上汽并购双龙的跨文化分析.ppt

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上汽并购双龙的跨文化分析,小组成员：

梅玲冯戈周晓琴,2005年1月28日，上汽与双龙完成股权交割，上汽正式以每股10000韩元购得双龙48.92%的股份，总金额约5亿美元，韩国双龙汽车株式会社成为上汽集团的控股子公司。

此后，上汽又先后十多次通过股市购买双龙股票，将持股比例提升至51.33%，实现对双龙的绝对控股。

并购后双龙的发展并非一帆风顺。

双龙工会的强势举世闻名，多次举行罢工使得双龙的重组计划无法得到正常实施。

2009年1月9日，双龙申请法院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。

2009年2月6日，韩国法院批准双龙的破产保护申请。

从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因归结为上汽对双方的文化差异认识不够。

跨国并购企业进行文化整合的目的就是为了消除文化冲突，实现文化协同。

进行文化整合，消除文化冲突的前提是必须了解文化差异。

跨国并购中的文化差异包括国家文化差异、商业文化差异和企业文化差异。

我们可以从中韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。

上汽对中韩国家文化差异认识不够,中国文化和韩国文化及同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。

用霍夫斯泰德的五因素模型来分析中韩文化，我们可以发现，中韩两个民族的文化有很大的相似性，在五个维度上得分都比较接近，但它们之间还是有一些差别。

1、在权力距离维度上，韩国的得分高于中国，韩国上下级之间存在巨大的距离，有明显的阶层概念。

2、在不确定规避维度上，中韩两国都属于高不确定回避社会，但韩国得分更高一些，韩国人普遍缺乏安全感，追求绝对真实的东西，对于不确定的、模糊的东西抵触强烈。

3、在个人与集体主义维度上，中韩两个民族虽然都崇尚集体主义，但中国近二十年的市场经济使得其在这一思想上有所淡化，个人主义倾向不断加大，而儒家文化在韩国却保留的更为完整。

4、在男权与女权主义维度上，韩国更倾向于女权主义，他们更加崇尚和谐和道德伦理，重视民主决策，工会广泛参与到企业的各种决策中，在企业管理中发挥着巨大作用。

5、在长期与短期取向维度上，中国得分更高，更看重长期承诺，愿意为长期的收获放弃短期的利益。

相比之下，韩国人对短期利益更为看重，长期利益对于他们来说充满风险，远不如短期可以到手的利益可靠，所以他们不相信长期承诺。

而上汽并购双龙后采取的一系列做法体现了上汽对这些文化差异的了解不深。

比如面对双龙工会担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业，同时可能会造成韩国国内汽车产业的崩溃，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划，将维持双龙汽车在韩国生产。

所谓的“目前”是什么时间概念？

这个措辞明显含糊。

而韩国人追求绝对真实的东西，对不确定、含糊的东西抵触强烈。

所以这个承诺虽然可以一时安抚人心，但却为以后的罢工留下隐患。

为了获得长期的战略利益，上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次的进行妥协，以制定中长期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益较为看重，不相信长期承诺。

因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而未考虑到韩国文化的特点，显然不能够消除罢工的隐患，只会造成双方的彼此抱怨。

上汽对中韩商业文化差异认识不够,从商业文化差异上看，韩国商业文化具有明显的独特性。

韩国独特的商业文化源于其文化的特性。

韩国文化一直被认为是东亚儒家文化的一部分，具备了儒家文化的“仁”、“义”、“忠”、“孝”、“中庸”等核心价值观的内容。

但同时由于自身独特的制度演化路径，它在进入近代以后先后融合了佛教和基督教等外来文化，实现了对儒家核心价值的改造，使儒家的“忠孝仁义”伦理高度制度化，成为具有韩式特征的伦理政治新儒教伦理。

新儒教伦理更强调责任感，忠诚爱国；重视家庭，强调组织成员之间的协调合作、意见一致；重视教育，崇尚人才等。

韩国的企业文化因此也充满了新儒教伦理特色，体现为高度集权的组织结构和高层领导的权利体制，以及权威性管理行为。

尽管韩国人个性较强，但当他们组织成团体，并对组织拥有归属感、认同感时，就形成守纪律、讲服从和步调一致的强力型的组织文化。

在业绩评价和奖励制度上，论资排辈仍然主导着韩国企业的奖励文化。

2005年3月，上汽向双龙公司加派了5名高层管理人员，除蒋志伟58岁以外，其他人的平均年龄为44岁，最年轻的只有37岁，对于韩方管理者和员工来说太年轻，没有经验，不足以服众。

而2005年11月3日，上海汽车公司以双龙汽车销售业绩不佳为由，更换了总经理苏镇琯等经营班子，赢得了企业的实际控制权，提拔48岁的双龙产品开发本部部长崔罄铎为新任代理总经理。

这一人事震荡让双龙内外人士感到惊讶。

韩国企业的职务等级大致分为社长（总裁）、理事、副社长、常务、常务补充等。

崔馨铎属于常务一级，在双龙五十多个核心管理层中，排名第十五左右。

双龙上下，包括崔馨铎本人都没想到他会接替苏镇琯的理由，上汽在辞退之初并没有说明清楚，而是在后来来自上汽的高管在一些场合提出，辞退苏镇琯是因为他有道德和腐败的问题，曾经涉嫌以大大高于市场价的价格购入一块地皮。

这一说法反而激起了部分韩籍职工的反感，因为韩国文化比较反感事后说这些。

韩国商业文化的另一大特色就是其强大的工会。

工会的强大来源于韩国的民族主义精神。

“自励”与“排他”下的忧患与团结使得韩国民族主义精神一方面图强自立，为民族不惜流血牺牲，另一方面又极具警惕性，怀疑外国人，尤其是邻国。

正是由于韩国民族的这种自立与忧患使他们把经济发展作为国家的头等大事，在政治民主化进程曲折回还的背景下始终注意保持经济发展的持续与稳定。

上汽在还没入主双龙的时候便体验过双龙工会的强势。

当时双龙工会举行总罢工要求上汽签署一个特别协定就是为了维护自身工人的利益，又防止企业技术被转移。

上汽本来就是以外人的身份入主双龙，而且还是以发展中国家的企业的身份，这让韩国人心理比较复杂。

在这种背景下，上汽却没有充分理解韩国的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。

与同工会处好关系相比，上汽更注重政府和公共关系，搞市民联欢，却忽略了企业职工。

韩国商业文化中还有一个特点就是很多韩国企业雇员不善于在正式会议上表达自己的观点，尤其是反对意见。

在韩国人看来，公开场合提出不同的看法可能会使其同事或领导感到尴尬甚至滋生抵抗情绪。

韩国文化本质上不鼓励公开表达个人观点，除非双方有很密切的私人关系。

然而韩国人喜欢在非正式场合各抒己见，有时是单独与领导在非正式场合交流。

非正式场合的接触被认为是上下级建立互信关系的重要手段。

上汽的管理者也认识到了这一点，也学会了通过喝啤酒等非正式方式与员工进行沟通，但是这种认识还只是停留于表面，并没有深入其本质，至今中方管理者仍然不理解“为何在讨论会议上一声不吭甚至一团和气的职工，一旦以劳工代表的身份坐到罢工的谈判桌前，就换了一副强硬的面孔。

”这种对工会文化的不适应使得管理者一直把精力主要投放在与工会的斗争中，而无暇去进行企业的正常经营管理。

上汽对双龙本身特殊的企业文化不了解,企业本身的特殊企业文化是企业在较长的经营过程中形成的、为全体或大多数成员所认可和遵循的价值观念和行为规范。

对自治的渴望就是双龙的企业文化之一。

20002004年转入债权团重组这段时间，被很多员工认为是双龙汽车最辉煌的时期。

这几年，双龙汽车进入实质上的自治阶段。

这种对“自治”年代的怀旧，在双龙汽车的韩籍工人、管理人员当中相当普遍。

在他们眼里，那几年不仅意味着节节上涨的工资，更意味着化屈辱为力量、独立奋斗、改变命运的成就。

而上汽并不理解双龙汽车的这种特殊感情。

接手仅仅一年半，上汽就雇用通用汽车的墨菲，试图大刀阔斧地增员增效。

对于外资大股东的这种强势主张，双龙汽车老员工自然会产生本能的抵制，而这种情绪正好为工会所用。

例如在2004年上汽接管前，双龙汽车内部正如火如荼地开展保持创新的“精英革新运动”，强调创新和挑战。

而上汽的领导来了以后，就不容许搞了，说没有必要。

这种对双龙汽车特殊企业文化的不了解和尊重，自然容易被双龙工会利用，从而不断发起罢工。

启示,跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立能够为包括并购企业与被并购企业员工在内的所有员工都能够认同和接受的价值观，以帮助并购企业更好地实现企业其他方面的整合。

实现跨文化整合的前提是对跨文化差异的清楚认知。

在上汽并购双龙的案例中，上汽对中韩国家文化差异和双龙企业文化的不了解正是其失败的关键原因。