企业管理概论3尤建新2.docx
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企业管理概论3尤建新2
布在的理山。
确立组织的日际，需要做大量的调金研究丁作．但这并不是管理活动中的刘划职 能。
计划职能与另外＝种管理职能一样，都是实现组织既定目标的过程。
（一〕目标原则
目标决定了组织的存征，因nJ被称为目标原则。
美r4管理学家约翰“r水尔（John I；．Mec）曾在他的文章《职业经理的管理 哲理》中对日标原则作／精辟的叙述：
在开始任何行动之前，必须清楚地确定追 求的目标，使人人职解它而且必须表达透彻：
月标原则强调了目标的＝个特点：
第一，L1标的突比特性。
这一特点就是要求目标必须预先确定，并同用以达 到日你的过程分离仆来。
第二．懒标能公开说明。
一般来说，R标大都是采用书而形式做出说明的。
如果一些组织不愿意或不能够以书面的形式来说四它们的目价．这就反映这些 织纠在村义日标的认识上尚不一致，或是吉‘m说明了会招致众多的批评。
第子，圈标具有两重性。
确定的目标必须在这个组织力所能及的范围内，们 目标的达到又要求有‘定的难度。
一方面，如果确定的日标不能够达到，就没有 吸引力，将会被抛弃；另一方面，如果一个日标没有—‘定的难度，则臼标潜在的激 励作用就失去了，元激励人们向上的积极意义。
[二）目标的作用
对组织r1标的明确说明有四点奸处：
指明管理方向；能对组织的成员产半激 励作均；有利十提高管理成效；是完善管理的基础。
1．指明管理方向
H标的必要性是囚为它是管理活动的最终方向，即方向的需要。
一“个组织 不仅要有总的目标，其内部各个部门或个人都应有明确的分日标。
所谓明确，即 打书而的说uj c口标的说明刁；仅应指明纠织及其成员努力的力向，还应指出组 织资源的分配方向，从而位组织山谷方而的努力能够相巨协调，为追求一个共同 的最终日标俩奋斗。
2．激发成员潜力
蛔标铁丁指明方向之外，还是激发组织内每一个成员潜力的激励出素。
目 标的实现反映赵R织及其成员努力的成功，这不仅体现在纠织及共成员经济利 益亡衬所得，晰Jf体现在组织成员在精神I—成心理[：
能获得满足，从而激发其完 成下—个目标任务的信心和愿望，达就是日标的激励作用。
3．提高管理成效
日标可以促进管理活动取得成效，因为它是衡量管理活动成效的尺度。
理11划职能是为了达到约织目标而制定计．Ag的，组织与领导是为了落实计划 控制则是对组织计划完成程度的测定，并纠正偏差，以保让组织汁划的完成。
此，如果没有一个明确说明的隅标，那么管理的这几个职能都将难以开展。
4是完善管理基础
如果组织没有明确的日标，就难b（别于以“应急计划”或“特殊政策”16进行 的管理．就会导致出现一系列短期计划或短期行为、佼组织的日标具有胶意性， 不利十组织的长期发展。
理内很简单，利于日林不明确，组织努力的方向就会经 常4；断地转移，从的使各项活动没有 个统一的日标，管理活动难以协调。
二、企业的外部和内部目标
对于一个组织来讲，忙往不只存在—”个目标。
企、lr的有些目标是年虑木企 仆以外的组织或个人的利益，而有些日标则是均本企业的成员或义所有者（如企 、Ik的投资卉）休戚相关。
现在讨论的焦，与个是企业内部或外部的目标B5一方面 较为重要，W是如何最大限度地来达到企业的这些日标。
（一]外部的目标
管理考必须认识到，如果企业要继续发展和获取利润，就必须为顾客服务， 这些问题并不只是育接向顾客销售的企业或部门的问题。
必须明白，一个组织 之所以能够存在，是因为有一部分组织或个人愿意成为它的服务对象，即顾客。
为广争取顾客，企仆必须使它的服务和产品在价格、质量等方面能与其他企业竞 争，并获得足够的利润继续发展。
因此，企业的基本日标就是服务目标，即服务 丁顾客的需要。
如果人们接受了企业的服务，也就自然接受了这个企业。
另外，组织的目标还必须同计会的意愿相一致。
否则，这一组织就不能被允 许继续存在。
比如，有些组织是非法淫矿的、是法律所禁止的。
内法律和条例所长达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受 程度都是企业的外部目标。
如果想让企业继续存在，就必须承认并努力实现这 些目标。
（二）内部的目标
服务丁顾客和服务十社会是— 时，企、Ik还应关泞省关自身利益的 部日标有三类：
“个企业的外部懒标G在履行这此目标的同 此白标，即企业的内部目标。
企业组织的内
第一类，同竞争者的关系。
企业组织总希望能成为行业龙头 的、利润最多的、发展最快的和新产品最多的企业。
第二类，同职工的关系。
企业组织一般都是录用表现较好的应聘者，或只录 用符合起码条件的应聘者，并满足录用者的利益要求。
第三类，同所有者的关系。
企业组织必须以利润满足投资者获取投资回报 的愿望，坚定其投资信心，吸引更多的投资者和资金。
总之，一个组织的目标可以划分为内部的和外部的。
企业组织的外部目标 是服务目标，企业的什存和发展取决于它能否提供顾客愿意接受的并为社会认 对的产品和服务。
企业组织的内部目标则决定它同竞争者抗衡的地位和满足其 成员及投资者利益的程度。
摄然，利润在这中间既具有目标作用，又具有激励的 功能。
但是，如果企业不能满足顾客的要求，企业的目标不能为社会所认可，那 么利润的获得将是不可能的。
[1I十一个组织斤在着内部的和外部的两种可能百相有冲突的目标，所以，企 业只设置单一的目标去表达组织的多个宗旨是不可取的，也是不现实的。
吴同 管理学家彼得·德鲁克（Pcler nrucker）认为，企业的目标设置应从下述八个领 域中考虑!
为重要，W是如何最大限度地来达到企业的这些日标‘
（一]外部的目标
管理考必须认识到，如果企业要继续发展和获取利润，就必须为顾客服务， 这些问题并不只是育接向顾客销售的企业或部门的问题。
必须明白，一个组织 之所以能够存在，是因为有一部分组织或个人愿意成为它的服务对象，即顾客。
为广争取顾客，企仆必须使它的服务和产品在价格、质量等方面能与其他企业竞 争，并获得足够的利润继续发展。
因此，企业的基本日标就是服务目标，即服务 丁顾客的需要。
如果人们接受了企业的服务，也就自然接受了这个企业。
另外，组织的目标还必须同计会的意愿相一致。
否则，这一组织就不能被允 许继续存在。
比如，有些组织是非法淫矿的、是法律所禁止的。
内法律和条例所长达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受 程度都是企业的外部目标。
如果想让企业继续存在，就必须承认并努力实现这 些目标。
（二）内部的目标
服务丁顾客和服务十社会是— 时，企、Ik还应关泞省关自身利益的 部日标有三类：
“个企业的外部懒标G在履行这此目标的同 此白标，即企业的内部目标。
企业组织的内
第一类，同竞争者的关系。
企业组织总希望能成为行业龙头 的、利润最多的、发展最快的和新产品最多的企业。
第二类，同职工的关系。
企业组织一般都是录用表现较好的应聘者，或只录 用符合起码条件的应聘者，并满足录用者的利益要求。
第三类，同所有者的关系。
企业组织必须以利润满足投资者获取投资回报 的愿望，坚定其投资信心，吸引更多的投资者和资金。
总之，一个组织的目标可以划分为内部的和外部的。
企业组织的外部目标 是服务目标，企业的什存和发展取决于它能否提供顾客愿意接受的并为社会认 对的产品和服务。
企业组织的内部目标则决定它同竞争者抗衡的地位和满足其 成员及投资者利益的程度。
摄然，利润在这中间既具有目标作用，又具有激励的 功能。
但是，如果企业不能满足顾客的要求，企业的目标不能为社会所认可，那 么利润的获得将是不可能的。
三、企业的目标范畴
[1I十一个组织斤在着内部的和外部的两种可能百相有冲突的目标，所以，企 业只设置单一的目标去表达组织的多个宗旨是不可取的，也是不现实的。
吴同 管理学家彼得·德鲁克（Pcler nrucker）认为，企业的目标设置应从下述八个领 域中考虑!
（一）市场地位
企业的目标应能反映其产品和服务在巾场占的份额 所处的地位。
这是gJ以定量分析的目标。
（二）技术革新
企业的目标府包含开发新产品，应用新工艺、新设备 内容，技术上的日标也是可以量化的。
[三）生产军和生产能力
生产宰相生产能力是企业竞争能力的主要内容之— 日标。
（四]资源
人力、物／J、财力等资源是企业开展牛产经营活动所必需的条件，所以，企业 必须对有限的资源如何获得、如何使用、如何维护等方面设置其努力目标。
（五）获得利润
盈利是企业存在的根本目标。
就 自身的发展设置其适当的获利日标。
（六）管理者的成就和发展
企业应对管理者设量日标，指明管理水平、管理效率和行为成果方面的努力 方向。
[七）职工的成就和态度
企业应设置反映职上工作业绩和工作态度的目标，以便最大限度地发挥11l 企业的潜力。
[八）社会表任
一个组织必须对社会承世其应尽的责任，只有承认这一点并使组织的日标 得到社会的赞同和认可，组织才能生存下去。
出此，企业组织必须建立反映其对 顾客和计会负责以及负责的内容和程度的日标。
这八个方面都是企业组织建立共日标的领域。
前五个方面必须得到店＝个 方面的支持，否则就会毫无意义。
因为，企业组织是由人组成的，而计会责任又 是企业组织存在的基础，总之，从企业组织发展的观点来看，这些方面的目标都 是不可缺少的。
设量日标，杯管理过程中对这些目标加以运用，并以这些目标为标准鉴定组 织及组织成员的工作，这一切gp为目标管理，简称MBt）（management by obj cf— tlvE）。
在L9械午出版的《管理实践》一个十，I’．德鲁32百先提出厂目标管理与自 我拧制”的主张。
他认火组织的各级管理人员必须以“日林”来领导其F级，并衡 旦F级的贡献，以实现组织的总目标。
如果没合计划奸的、并且入向一致的目标 来指导4f个成员工作，则织织的规模越人，人员越多，发生冲突和浪费的可能性 就越人。
所以，1’．德鲁克指出，各级管理人员必须清楚地知道组织总日标对共 个人有什么要求，他的上级领导也必须知迈他对总目标的贡献能力如何，组织对 他有什么期望以及如何鉴定他的成就。
当组织的每个层次都能这样做的时候， 织织的总日你才有希望实现。
F德鲁克提出的“目标管理”在理论上有所建树。
他认为，古典管理学派以 J：
作为小心．忽视丁人的一面，巾行为科学又以人为中心，忽视f向丁作结合的 一面，日标管；理则综合了这两个方面，弥补了不足。
在管理实践上，有助于纠正 ＝种“错误观点”。
第一种“错误观点”是“过分强调个人技能第——”，以致组织成 员都只关注自己的专业技能，而忽略j”组织录用他们的日的，使组织整体变成了 一堆散沙；第二种“错误观点”是“过分强调众巾”：
以致组织成员尽力服从上级 的所言所行，省却了工作的真正要求，使整个组织成为儿个领导者喜怒哀乐的应 户简；第＝种“错误观点”是“不同层次的见4：
见智”，以致上下意见不沟通，赏罚 不一，是非没有一定标淮，从而使织织变成了争吵、抱怨、赌气的场合。
P·德鲁 克队为，组织必须将全休员工努力的方向、程度及奖惩标准与目标紧密联系起 来，并且从组织的最高管理老到最基层的管理人员都必须向组织的目标集中力 量。
当组织的所合成员都扼有出己的努人口标后，他们就能进行自我控制心求 个人的行为符合组织整体的目标要求。
日标管理的基本内容是动员组织的全体成员参与制定组织的和个人的日 标，并保证这些目标的实现。
目标管理的具体内容包括十个方面：
目标体系的制 定、目标的文施和白标成果的评价。
（一）目标体系的制定
目标体系的制定是目标管理的第一个阶段。
首先由组织的领导者根据其上 级组织和服务对象的要求，结合组织的发展听取组织内各层人员的意见后确定 组织的总体口标。
如果是企业组织，其上级组织和服务对象则代友投资古、社会 和巾场。
义次是组织内各部门根据其职能。
为完成组织的总体日标闹提出部门 口标。
再次是部门内各小组为充成所在部门的目标而制定小组的日标。
最后． 由小组中各岗位人员根据小组的目标和岗位职能制定各岗位个人的目标。
这 样，白上而FfI组织的总体路标层层展开，最后落实到组织的每个成员，形成一 个完整的白标连锁体系，共同为保证文现组织的总体目标旧奋斗。
闯2—2为目 标体系示意图。
[二）目标的实施
日标的实施是目标管理的第一个阶段：
目标的实施包括＝方面的L作：
一 是通道对下级人员委任权限，便每个组织成员都能明确在实现组织总目标巾白 己的责仟．让他们在丁作巾能实行U我管理，独立自主地文现个人目标；二是加 强与下级人员的意见文流和进行必要的指导，出下级人员白行选择实现目标的 方法和于段，从而充分发挥各级人员的积极性、主动性、创造性和工作才能，提高 T作效率，保证各级目标的全面实现；；是各级目标的实施者都必须严格按照 “目标实施计划”的要求开展工作，使每个丁作岗位都能有条不紊、忙而不乱地进 行工作．从而保让达到预期的各项目标恢。
（三）目标成果的评价
刘目标成果的评价足目标管理的最后—个阶段，其目的是促进各级管 理工作的改善，鼓舞组织全体成员的斗志，以便更好地为达到总白标而奋 斗。
评价工作是在目标文施活动已按预定要求完成时开始的，根据预定的 日标值对实际取得的工作成绩进行比较评价，并与奖惩制度拌钩c评价的 结果应及时反馈纷R标的实施人员，以便讣每一个成员都能很好地总结其 工作的经验教训。
日标成果的评价有以下几个步骤：
第一，日标文施者自我评定个人成果。
各级L1标的具体实施人员垃根据预
定的U标值和自己的实际L作情况进行白我评定，要求自我检查一下在目标的 文施过程中原定的措施歹段是否合适、自己适应交化的能力和努力程度如何以 及怎样改进等。
第二，上级对评定工作的指导。
各级管理者府对下级的白我坪定进行指导， 使各级人员能恰当评价个人成果。
各级管理者在进行指导时，应婉转地提lU白 己的看法，积极引导和鼓励F级为达到下“个日标巾继续努力。
第☆．考核评定小组的综合评议。
各级考评小组府根据各部门、各岗伦的日 标实施计划川自我评定情况，对各项日标逐一进行冬核评定G在评定过程午，应 沙重实际取得的成果，要与日标的落实者充分文换评定意见，以减少或避免评定 工作中的J1面性和局限性。
第四，奖励与总结。
目标成果的评价应与组织的人事制度和奖惩制度相结 合，目标的达成要有利于个人的发展，并心个人的经济利益挂钩，从而充分体现 H标管理的激励作用。
总之，目标管理是一个不间断的、反复进行的循环过程，每‘循环都是在前 循环的基础上提出新的日标体系，位新一循环的U怀管理活动合更新的内容， 从而使组织的管理活动达到更高的水平。
月标管理活动的正确开展，除了有助于管理目标的实现，还可为组织的运作 带来许多其他益处c [一）增强沟通和理解
升展目标管理，在确定日标、定义目标、设定目标优先顺序时都需要进 行上下左右广泛的沟通，听取意见，使管理者和员工之间的认识和思想得到 交流，增强大家对日标及目标管理的理解。
这有助于增强组织成员之间的 沟通和理解。
（二）增强积极性和自律性
开展目标管理，有助于调动组织成员主动参，i组织的管理活动的积极性，增 强他们按目标计划开展工作的责仟心。
目标管理要求上下级通过沟通对日标和 达成日标的活动达成共识，沟通中的宽松环境有利于各成员的积极参与，同时也 增强了他们对目标及目标实施计划的认同感和工作的白觉性。
[三）促进组织变革和人力资源重新整合
目标管理活动有助于促进织织以支持管理目标为导向坐革组织的结构，并 带动资源分配的改苦。
在这样的条件下，为有效地管理目标和实现目标，管理者 必须结合组织结构午的岗位及岗位职能的变更、管理系统和管理环境的改变而 积极推动人学制度的改革，对人力资源进行重新整合。
[四）督促按计划付诸行动
日标管理不是纸亡谈兵，必须核计划付诸行动4能有助于目标的实现。
因 此，组织的目标管理活动在给小目标的同时，也提小了目标实现的途径，并借助 于日标指导管理科及其部下的行动和纠正行动偏差c 52—4 管理职能
管理足一个过程，这一过程中管理职能（man，gcmcnt func；。
ns）可以划分 为计划（p13nning）、组织（org8nizing）、领导（1ead?
n8）、控制（conTrnllinx）四个 方而。
一、计划职能
计划是管理过程中的首要职能。
计划的含义可从两个角度讨论。
第一，从 名词的角度（静态的）理解点划是指实现组织目标的行动方案。
第二，从动向的
角度（动态的）理解，计划是拟订实现组织目标的行动力案的过程。
后音就是管
理的11卡IJ职能。
通常实现组织目标的途径不会只有一条，因而会存在多种行动 方案可供选择。
从有效件和高效率的观点出发，对两种或两种以上的可择行动 方案进行比较分析，从中做出选择的过程，即为决策过程。
最后选样的行动方 案，即为决策。
关于组织的含义也可以从两个方面来解释。
第一方面是从静态角度来解释 组织的含义．这是指为达成果些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互 关系的管理系统。
达一管理系统钉如下特点：
①开放系统，不断地与外部环境 进行各种资源的交换；②技术系统，不断地进行内投人转化为产出的过程； ③整合系统．不断地与环境相生作用，并与其各子系统（或系统元素）相互依存。
第二方而是从动态角度来解释组织的含义，这是指对管理系统拥有的资源的职 责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。
这就是管理的组织职能。
这 动态的过程具有如下作用：
明确管理系统的哪些资源用于哪项活动或哪项活动 使用哪些资源，这些资源何时使用、何地使用、内谁使用、如何使用等，使得管理 系统内的全部资源之间建立起合理的关系：
三、领导职能
领导，静态地讲是能够影响他Afi为的个人或集体；从动词和组织的管理活 动来讲足指管理者的一种行为和影响力，这种行为和影响力用于引导和激励组 织成员夫实现组织日标。
所以，领导职能的内容足激励、指导、引导、促进和鼓 励，一个组织的口标能够文现，是靠组织的全体成员的共同努力。
管理的贡要职 能，就是通过领导的作蝴引导和激励织织成员玄实现既定的组织目标。
控制足促使组织的活动按照计划规定的要求炔1f的过程。
拌制职能意味着 去主动发现汁划实施少出现的（或潜在的）偏差，并加以纠正（或预防）。
—个组织，在实现目标的过程中会受到来白组织内部或外部各种因素的影
响．其运营计划的执行会固种种于；扰的出现W或多或少地发个偏离Kk定目标的 情况。
控制职能是以组织运荷的作业标准和日标实现情况来测定灾际的作、比， 蛆过标淮、计划口标与文际结果的比较来决定是否需要采取纠正行动或进行改 进。
所以控制职能是组织的‘切职能活动核计划进行并实现组织日标的重要 保证。
计划、组织、领导、控制这四种职能是一个相互关联、不可分割的整体。
其中 某一职能的完成情况会受其他职能完成情况的影响。
比如，计划是管理过程的 第一个职能，为实现组织目标而提供的汁划方案会直接影响组织的特点和结构． 可以想象—个旨在为顾客提供食宿的组织同生产电器产品的组织相比，在特点 和结构上可能是完全不同的。
另外，精心制定的周密的计划还是组织工作的基 础。
同时，组织职能在很大程度亡决定着计划的成败，适当的、合理的组织是计 划得以实现的重要保证。
领导必须适应于计划和组织的要求，才能有效地发挥
其作用。
控制则对计划、组织、领导加以全面检查，纠正偏差，以保证5K织日标的 实现。
西方经典的管理理论
管理理论是随着人类社会的进步而不断发展的，18世纪的工业革命导致了 “下厂制度”的产牛，对现代管理理论的发展产生了重要作用。
以泰罗 （F．1”。
ylor）、法约尔（H．F叫01）为代表的古典管理学派，最早把管理实践上升到 管理理论。
梅奥（E．Mnyo）的“非正式组织论”、马斯洛（A．Ma引ow）的“需要层 次理论”、麦格雷戈（D Mc（；r。
gor）的“x—Y理论”、莱温（K Lewin）的“团体力
中理论”、布莱克（R．B1ake）和莫顿（J M。
lu。
n）的“管理方格图”等，都是这—时 代管地理沦的代太。
在古典管理理论和人际关系理沦苯础L发展起来的现代管 理理论包括了社会系统、决策理论、系统管理、经验主义、权变理论、管理科学竿 众多学派．以巴纳德（c Barnard）、西蒙（H．出nlorl）、德鲁克（P．Druck?
r）等人为 代表的这些学派从思想、体制、方法和手段L推进了管理的现代化进程。
泰罗足古典管理学派的代大，]9I]年莫苦作械4学管理原理》的间世 了科学管理理沦基础．出而泰岁乔管理理论界被称为“科学管理之父”。
以他为 日研究和H倡的科学管职思想和门管地制度，被称为“泰罗制度”。
这 制度 形成的升始，就引起了外资双方的不满：
工人认为泰罗的哲理制度是迫使他们为 J’获得多一点的工资而付出更多的劳功，并导致了“部分工人失业；资本家则认 为泰罗制度是要他们向下人付川更多的[筏，从而导致资本家的收入减少。
内 十海军兵丁厂举行罢门反对泰罗制度，引起了美国国会的重视，十1912年召开 了“亲岁制度及其工厂笆’理制度”听让会、这次会议为泰岁提供了一次阐明他的 科学管理恩怨的机会，他的长篇让词对丁科学管理理论广泛传播和应用起了很 大作用。
泰罗的科学管理忍想丰奖创括以下三个方面 [一）管理职能与作业职能的分离
泰罗认为，要提高生产效率，必须实行管理职能与作业职能的分离。
管理职 能的土要任务是：
①进行调查研究，为制定定额和操作方法提供科学的依据：
⑦制定柯科学依据的工作定额并设计标准化的操作方法、丁具；⑦制定计划并 付诸实施；④对标淮和文际情况进行比较，以便进行有效的控制。
工人不能门 己选抒工作内容和上什方法，他必须服从管理人员的命令和安排。
为进一步落实管理职能，泰罗认为管理人员也应进行分工，即所谓的“职能 丁长制”。
这样．泰岁第一个确守f管理人员的专业化和管型部门的职责。
（二]实行管理科学化
泰罗认为，要用科学的方法来代替粗略的行为估计，即用精确的科学研究和 科学知识来代替过左的个人判断，—一切管理问题都府当呐H是b7以用科学的方 法来加以研究和解决的。
泰罗丰张实行仟方面的标准化，使个人的经验亡升为 理论，而不是单凭个人一时一事的经验去办事。
为此，他提出了一系列管理制 度：
①[作定额制度；⑦“第一流上人”制度；③刺激件付酬制度；①标准化制 度；9例外管理制度。
（三3管理的实质是发展生产力
泰罗在听hL会L指出，动作研究、时间研究、工时定额、计件工资制、职能工 长制等．仅仅县一些提高丁作效率的措施，如果认为这些就是科学管理，则只能 说是 种误解。
科学管理的文质是一次思想革命。
过左，企业巾劳资双方的兴 趣焦点公丁如何分配劳资双方共同努／J所取得的盈利，资方总是想尽可能地多 得到盈余，而劳方也想尽可能多地得到工资。
泰罗认为，必须让工人和资本家两 方面都认识到提高劳动小广率列双方都有利，内此使劳资双方能相互协作，共同 力提高劳动生产中而努力。
科学管理就是要在劳资双方的思想上来一次大毕 命，使双方不冉把衡余的分配看作是头等大事，而批注意力转到增加盈余量上 来，使销余量增大别双方不内为
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