推荐赴天津丰田精益生产培训及参观感想 精品.docx
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天津丰田精益生产培训及参观感想
20XX年3月27日我参加了公司在天津丰田举办的精益生产管理培训。
个人认为精益生产管理源于日本丰田生产模式，所以更适合于制造业。
但通过韩文成老师的讲解，深刻感受到“精益生产管理”不仅是当前工业界公认的最佳的一种生产组织体系和方式，更是一种优秀的管理思想，一种追求卓越的文化，对我们修理行业仍然有借鉴作用。
韩老师将精益生产管理思想的起源，围绕案例、故事讲解得淋漓尽致，从生产节拍控制、工程效率编成、平准化生产、品质保证、小批量多频次搬运、看板系统、人才育成系统等七部分作了讲解。
使我们很轻松地就能将其中的内容记入脑中，可以看得出韩老师在这方面有很深的造诣。
通过放映幻灯片，深刻感受到推动式生产与拉动式生产的不同。
通过培训掌握了品质保证的原则，即品质是制造出来的，而不是检查出来的。
精益生产顺利实施的基础就是100％合格率。
通过韩老师丰富的实例和细致的讲解到下午天津丰田公司参观的所见所闻，感性地接触了精益生产，同时还反思了精益生产如何在客修公司的推广。
进入天津丰田公司，我们感受到了清洁明亮的环境，没有油污或散落的零件。
所有的工具都有一个唯一的地方保持它们，那些没有用的东西都已被清理掉，任何细小的问题和浪费都变得显而易见。
这是精益生产中“5S”实践的结果，它是关于如何创造便于暴露问题的工作环境的一组实践。
步入公司不久，我们发现这是一家可视化的公司。
通过简单观察信息揭示板，看板等，在几分钟内就能了解到工厂的生产情况，而不需要询问他人。
这是精益生产中可视化控制实践的结果，它强调生产信息不应保存在经理的电脑中，而应可视化地展示出来，支持团队自我管理和自我决策。
在开发中，用户故事墙等被用来可视化地展示项目各方面信息，团队成员据此清楚地了解到什么是此时最重要的工作，而不是只关心如何做好被分配的具体工作。
参观中，我们注意到了各种看板，并体会到了看板是如何拉动生产过程的。
精益生产强调前一道工序在后一道工序要求时才开始生产，依次类推，最后一道工序是客户。
是客户将产品一件一件地“拉”出工厂，而不是如传统企业一样借助物料资源管理系统向各单位下达生产指令，并通过执行计划将产品“推”向仓库或客户。
公司工作人员的介绍说，他们频繁接到丰田的小量订单，并在接到订单后开始通过看板拉动生产和采购的过程，无需通过库存就能满足及时交付的要求。
这体现了准时化生产和零库存的概念。
在该公司我们看到了一个个自主的工作单元，其中包括生产某一产品需要的全部设备和各种角色的人员，其中也包括产品检验人员。
而传统工厂则按照机器类型或加工步骤组织部门，并通过在部门间批量传递半成品来进行生产。
在该公司的工作单元中，产品被一件一件地生产出来，一件产品加工后立即检测，而不是集中送去独立的质检部门进行检测。
这体现了精益生产中单件流和全能小团队的概念。
开发中有一样的全能小团队，针对某一功能的开发测试环节紧密相连。
生产线上的流程是高度可视化的，这便于发现其中可以优化的环节。
在生产线旁，我们了解到了质量是如何在工序中被有效保证的。
一线工人被授权在出现缺陷时通过拉动面前的绳子来停止生产线，同时还广泛使用自动化的检测设备来第一时间发现问题，停止生产线。
停止生产线后会亮红灯，这时值班组长、产品设计人员或生产设备的设计人员会过来在第一时间，第一现场对出现问题的实物进行分析，并可能通过改进产品设计或工具设计将问题彻底解决。
精益生产强调质量产生于工序中，而非依赖后期检测，并认为后期检测是一种浪费。
在软件开发中也一样，质量主要不在于你投入了多少人组建了一个强大的测试队伍，而在于测试的时机和方法。
等所有功能都做完了再测试就太晚了。
你可能通过大量的投入得到较好的软件外部质量，但很可能错失了通过改进设计提升软件内部质量的时机。
糟糕的内部质量在你为软件增加新功能时会暴露无疑的。
我们在参观中还发现，工人们会持续地进行频繁的改进活动。
工人会对改进前后的状态分别拍照，并将照片张贴在改进展示板上。
在软件开发中，我们也需要培养这种眼光，不断发现可以改进的做法或流程。
●结合客修公司谈谈精益生产的推广
首先，从上到下应当有很强的全程质量管理意识。
一般管理者都明白全程质量管理的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？
原因基本是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。
决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。
这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。
可见决策者观念在质量管理中的作用有多重要。
决策者有了全程质量管理意识，还要让中层和员工形成良好的全程质量管理意识。
每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量要及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。
其次，每个环节都制定详细的质量管理标准。
从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品交验，从物料配送到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。
事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。
技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低质量管理难度。
事中控制主要指从原料进厂到产品交验，按照工艺标准进行质量监督的过程，也是质量管理的核心工作。
事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。
事后控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工。
再次，用业绩考核改变公司不利局面。
之所以出现“重结果轻过程”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。
业绩考核应当与个人收入挂钩，考核是质量管理的杠杆。
管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数，进行双重考核。
如果缺乏中间制造环节的质量考核，势必把质量问题都丢给最后一个环节品质部门。
不但造成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。
第四，客户和员工是最好的质量改善者。
客户是产品质量的裁判。
应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。
客户的不满是企业改进的方向，提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。
员工是产品质量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措施。
建议企业设立“质量之星”评选制度，对产品质量重视的员工进行奖励，会激励更多员工加强质量管理。
此外，建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和工艺流程的员工。
●内部工序流质量控制
强化内部工序流质量控制是实现精益制造的一个重要手段。
精益制造涉及面广，只能一个问题一个问题的落实，精益制造才能真正落到实处。
公司近几年进行的技改，以装备保质量的理念更进一步达到落实，但我们不得不面对的现实是产品质量并没有达到最大化的同步改善，一些常出现的问题，如批量质量问题，错装、漏装依然存在，在交车线累积发现问题，返修、补焊、补漆等情况依然存在，上下工序间的质量缺陷等还是经常出现，这说明软件的问题没有落实到实处，或者说存在某种被忽略的问题，这是一个不可回避的现实问题，如何解决这个问题，应引起我们的认真思考。
那如何实施好这个具体重要手段？
以前的方法是“自检、专检、互检”，在长期形成的规律或实施体系中重点突出了“专检”的作用，而实际忽略了“自检、互检”的重要职能和重要性，“专检”面对工序台位众多的批量流水线作业，每台位的工作内容不同、数量大，只能是在重点工序检查，因种种原因专检人员也不可能逐件检查，只能依靠经验等，一些明显错误能查出，但也不能完全杜绝。
下工序收到上工序的产品后，有责任检查上工序的工作质量，其工作职责是在合格产品的基础上再组装，如果在有缺陷的产品上再组装，生产出的同样是次品，或者是废品，同样承担风险，这在以前的工作中淡化了或者说忽略了这种职能，员工“只干，不检查”的做法长期存在，漏件、错件、尺寸偏差等批量问题无法杜绝，特别是在转产和新车型生产时。
“自检、互检”在小范围内更易发现问题、纠正问题，防微杜渐。
切实做到“自检、互检”，相信在经历一阵阵痛后，会出现一个良性循环的工序流局面。
可能有人会认为耽误工时等等，其实不然，在操作要求，生产工艺文件要求中都早设有自检、互检等要求，考虑了相应的内容，只是在实际中忽略弱化了这项工作要求。
当然，在具体实施过程时，首先可广泛宣传，让质量意识深入意识，让广大员工了解“自检、互检”的重要性，而并不是常挂在嘴边的口号，同时制定出一定的奖惩等各项配套管理规章制度，做到有章可循。
质量是制造出来的，而不是检验出来的。
这条原则似乎有悖于常规的质量检验原则，实际上，在仔细研究了整个产品的生产流程之后，发现这是一条真理。
他的本质在于把质量观念置于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验的环节，他的意义在于不同环节、不同流程阶段的工位心中都要树立质量的观念（基础是要有质量的标准化），每发现一处缺陷都把他消灭在萌芽状态，这是一个主动，体现预防的概念，而非仅仅在最后一道检验的环节被动的接受，而此时若有失误，已经酿成，再来改进大事已晚。
这只是一个理念，并不意味着真的没有质量检验关。
实际上，在总装线上一辆车装配完成，经过规定检验合格后，仍旧需要更加严格检验部门进行例行实验等。
在整个质量环节仍旧有一个基本的原则，那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”，这条原则实际上就是把每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝接受，三条原则对每一工序和岗位都适用。
这三条原则在实际的工作流程中有着广泛的适用。
还有如果某个工位的工人有自身无法解决问题，可以拉绳或者按灯，此时，音乐声响起，立刻就会有小组长或者工段长上来帮助解决，拉绳和按灯则是典型地丰田生产方式。
这条原则是希望每个工位都能树立质量观念，但作为人百密一疏是常有的事，靠精密的流水线自动检测，加上拉绳、按灯，则将失误降低到最小。
精益生产管理所追求的是在必要的时间生产必要数量的必要产品，如果出现任何不良品，势必造成生产计划和生产管理的混乱。
因此没有品质零缺陷的保证，精益生产中所提出的三个“必要”将无法实现。
实现品质零缺陷，必须坚持“三不”原则，即“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。
这是对待不良品的基本原则，也是首先必须保证的原则，是具体保证品质零不良的基础。
不制造不良品——这是每个现场生产人员首先必须保证的，只有不生产不良品才能使得不流出和不接受不良品变为可能。
不流出不良品——作为操作者一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成处置和防止再发生的对策。
不接受不良品——后工序人员一旦发现不良，将立即在本工序实施停机，并就此通知上道工序。
上工序人员需立即停止生产，追查原因，采取对策，控制流出的不良。
精益生产对现场品质控制的方法强调不一定用多么高深的技术和大量高精尖检验设备的投入。
精益生产认为不良的产生往往是管理上的问题，可以通过改变管理方法实现，因此在精益生产管理模式下的现场品质控制方法是简单而实用的，例如：
1、让不良品表面化
精益生产管理认为任何不良品的出现，必定有其内在的原因，只有解决了发生不良的每个原因，才能真正地实现零缺陷，才能让客户真正体会到满意。
如果按照传统的思维和做法由作业者对不合格品自行返工或报废，那么下次还会发生同样的问题。
因此要设置专用的不合格品展示台，不间断地展示不合格品，针对不合格品产生的原因和应采取的对策由现场人员对操作工逐个分析，提高每个员工的辨别识别能力，转变其对不良的态度。
2、发现异常状况要停机
精益生产管理强调能够实现“自动化系统”（即能停止的生产系统），保证能够停止生产。
在精益生产管理中任何原因造成的停止都会作为头等大事对待，都会成为全员关注的焦点。
停机将使所有的现场支援者快速处理问题，需要针对原因制定出切实可行的再发防止对策。
这其中因品质不良造成的停机是首要的，只有实现停机才能保证生产现场不放过一个不良品。
3、实现操作者的100%自检
零不良的实现必须实施操作者自己完成100%的检查，要求操作者将下道工序作为自己的客户看待，只向后工序输送合格品。
检验工的职责不是将不合格品检出，而是将不合格品降低为零。
因此作为工序作业控制的一部分必须要求操作者实施全数检查。
4、生产和作业平准化
平准化包括数量平准和品种平准。
平准化生产后，由于流程中在制品数量急剧减少，造成搬运动作的减少等，这些都会减少由于磕碰、挤压而产生的不良。
同时由于工件减少使得产品错装、漏装、多装等情况也不会发生，这样由于生产作业是在有规则和平稳的状况下运行的，错误作业发生的可能性得到大幅度下降。
5、执行标准化作业
标准化作业是指彻底消除作业浪费，使操作者的作业规律化、定期化。
标准化作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的出发点和维持点。
同时标准化作业也为培养新人和生产标兵提供有效保证。
●公司面临的主要问题
1.生产中浪费现象严重。
包括：
等待时间浪费、搬运浪费、库存浪费、工序安排不当造成的劳动力浪费、工时浪费、由于产品缺陷造成浪费、操作人员安排不合理造成浪费。
在实行大批量生产中，该问题尤为突出。
2.生产线制造刚性、产品更换周期长。
难以适应目前市场多样化的要求，在市场竞争中往往被动。
3.员工缺乏生产的积极性、质量意识差、设备维修不及时。
迫切需要“以人为本”的生产管理思想改革。
4.生产管理粗放、管理机制落后、部门之间责任不清，分工不合理。
5.缺乏完善的监督治理机制。
无法正确总结经验改进生产，造成公司生产管理问题的恶性循环。
●公司实施精益化生产的要点
当前的制造业已经进入“产业链”竞争的时代，要提高制造业的竞争力，不仅仅要在成本上下工夫，还必须从观念、质量、市场定位等多方面进行改革。
要合理的实施精益生产，主要需注意以下几点：
1.改变观念，从管理层到员工层都必须深入的贯彻实施精益化生产的思想，这是实施精益思想的基本前提。
只有在每个员工改变原有看待问题、开展工作的方式方法，同时管理阶层做到良性的引导和监督管理的前提下才能把精益化生产措施落实到实处。
2.实施准时化生产，即以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：
即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
只要严格按照准时化生产进行，才能消除大量的浪费现象。
3.提高人员自主化，是指人员与机械设备的有机配合行为。
给予员工充分的主动权，调动员工的积极性，做到权责分明，谁的事由谁做，谁做的事谁负责。
任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
并且将质量管理融入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
4.改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。
（1）从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
（2）消除一切浪费。
精益意味着不能提高附加价值的一切工作都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。
（3）连续改善，是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、提高，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
（4）有明确的改进目标，包括最终目标和细化到各个阶段的具体目标。
包括效率目标、质量目标等。
5.执行全面质量管理，强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。
生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，严格培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，一旦发现质量问题，可立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
6.注重衔接得当，精益化生产是一项环环相扣的工作，对各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，同时要避免浪费过多的时间致使结果最终不了了之。
这需要依据中国制造企业的具体情况建立一套切合企业自身实际情况的现场管理办法，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作，并被现场的全体作业人员掌握与实施。
总之，精益生产管理是控制不良品的制胜法宝，带给人们一种双赢的思想理念，其精髓是解决问题、消除浪费，实现品质零缺陷的跨跃。
随着产品和设备技术的日益更新，人们会愈加追求“零缺陷”的精益生产，更加重视现场生产管理的细致化、果断化。
了解天津丰田公司的一些实践只是精益之路的开始。
向制造业中的先进技术学习，精益思想正在为我们客修公司注入新的灵感。
质量管理部陈光健
20XX-04-03
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