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《新医改下公立医院绩效管理思考》

摘要：

公立医院改革是新医改的重点、难点，绩效管理模式是改革的核心，同时也是改革的难点。

绩效管理是医院日常事务运行管理的重要内容，是医院生存发展的根基，因此促进医院的有序健康发展关键是要把绩效管理重视起来，提升到高度层次上。

关键词：

新医改;公立医院;绩效管理

随着医疗事业的改革逐渐深入，改革的不断深化完善，各级医院建立了符合自身发展的绩效管理机制。

在新医改背景下，医院根据自身特点，制定与实施绩效工资分配政策等绩效管理措施显得尤为重要。

在当前背景下我国的医疗卫生事业在取得进步的同时，也存在着诸多问题，面临着巨大的发展挑战，影响着医疗事业的长足发展，影响着医务人员的绩效发挥，更是影响着社会文明的发展，因此绩效管理在医疗事业发展占有重要位置。

本文以公立医院为研究对象，主要对在新医改下的绩效管理展开了论述。

一、公立医院绩效管理概述

绩效管理贯穿于日常事务运行管理中，管理者在对实施医改的前提下对日常管理的战略目标有充分的了解，实现对绩效战略目标各要素的有效管理，对工作者的业绩提升起到引导激励的作用，形成有效的管理机制，以促进医院事业更好更快的发展。

二、新医改背景下加强公立医院绩效管理的必要性

一符合社会主义初级阶段国情

尽管在今天我国的社会主义事业取得了很大的进步，人们的生活水平日益提高，社会各项事业发展蒸蒸日上，国家发展面临着千载难逢的机遇，全国各族人们正在为实现中华民族伟大复兴与“中国梦”而前赴后继。

在取得成就的同时不能沾沾自喜，尽管现在人民群众的生活与过去相比有着天壤之别，但是我国仍然处于社会主义初级阶段，这是一个不争的国情。

为了保障全国数以万计人民群众的根本利益，早日实现更远大的理想目标，国家需要投入大量的财政支出用于各项事业的发展，国家的财政支出也是有限，对于公立医院等事业的发展支持很难做到面面俱到，难免显得有些力不从心。

公立医院唯有在国家部分政策支持的前提下，发挥独立自主的改革与管理精神，发展出一条依托国家政策与自身发展改革的道路。

在改革中重点之一是绩效管理的强化，这与医院在发展中面临的内外部环境有着息息相关的联系。

从内部环境条件上来看，加强绩效管理有利于促进运行机制的改革，增强医疗市场的竞争力，有利于医疗工作人员攻坚克难，完成医疗科研任务，为提高我国的医疗水平做出重要贡献;从外部条件上来看，基于我国处于社会主义初级阶段与人口众多的国情，在社会主义制度还不够成熟的条件下，为满足国民看病就医的需要，需要公立医院等各级医疗机构通过绩效管理，完善医疗保障制度，满足解决人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产力之间的矛盾，所以说加强公立医院绩效管理是当前处于社会主义初级阶段的国情在医疗事业发展方面提出的要求，是促进医疗事业发展改革与时俱进的重要举措。

二结合医改新形势提出的要求

公立医院绩效管理是新医改的有利尝试与突破，无论是党和国家予以的高度重视、政策支持，还是自身发愤图强下，对于促进医疗事业发展是相得益彰，绩效管理在医疗改革中重要意义更加明显。

二零零七年卫生部提出了加强医院综合绩效考核，建立科学激励约束机制的要求，在国务院印发的相关改革意见中提出了通过建立绩效考核制度体系提高医院工作人员的积极性，提高服务质量。

二零零九年，时任国务院的温家宝在大连考察时指出新医改背景下公立医院强化绩效管理是对全体医疗事业工作者的高度重视与尊重。

通过大量的相关论证表明，实行绩效管理是从精神层面上使医院工作人员认识到绩效管理对于医疗改革的重要性，对于个人自身与整个医疗队伍素质能力的提高的重要性，以更好地解决人民群众“看病难”的重要民生问题。

三、新医改背景下加强公立医院绩效管理

一绩效管理存在的问题

1、存在一定的认识误区

针对绩效管理，管理者认识度还是不够，理解程度不高，分不清楚管理与考核之间的关系，对二者的概念混淆不清，在实施中出现了误区，片面地认为绩效考核显得更加重要一些，对绩效管理的加强只要能够通过实施绩效考核就能实现管理的目标。

但是从实质上来说绩效的考核与管理并不是等同的关系，本质上还是有区别的，相对来说绩效管理涵盖的内容要多一些，绩效考核是其中的一项内容，注重的是考核后的评价;绩效管理更加注重的是信息沟通，通过直接或者间接形式的管理方法提高员工的业绩。

如果一味地认为考核与管理是等同的关系，绩效管理将会被忽视，对绩效管理认识不上去，整体性的绩效管理会受到影响，管理水平效率低，造成医院各项事务的运行恶性循环发展。

2、出发点存在问题

大部分医院都会坚持有效利益分配的原则，将分配之后的考核结果看做是实行绩效管理的出发点，在这其中只是注重量化的管理结果，把更多的关注度瞄准在绩效金额的发放上，更多关注的是缩小收入差距。

员工如果只是过度关注利益分配，不能体现出绩效管理的目标，导致在现实中受到定量绩效考核的影响，医生出现高价开处方与滥用抗生素的问题出现。

3、考核目标与实际脱节

管理者在管理目标的制定上，沟通环节往往被忽略，片面地认为员工没有必要进行管理目标的制定，参与到目标制定当中，关注执行力度，不能从实际出发，不能结合工作人员的实际情况，不能体现出实事求是的原则。

在具体的管理中管理者很难以从上至下的角度实施管理，实施单向的管理，也就是说实施的过程只是针对下级科室部门，提高下级的管理效果，各部门员工很难全员参与管理活动当中，管理者又很难做到规范约束自己，大多数员工都会对此表现出不满的态度，工作积极性不高，责任心不强，缺乏良性的互动。

4、绩效管理体系不够完整

医院各部门把绩效的提高作为日常工作进展的目标，把绩效作为衡量医疗工作效果的考核标准，为了提高绩效成绩，缺乏部门之间的沟通合作。

部门太多过于重视本部门管理指标，难以体现出管理的整体性与综合性，部门之间不协调，分工合作，导致管理工作整体效率下降。

如对符合呼吸系统疾病的患者，医生不采取让病人转入呼吸科治疗的方式，而是继续把患者留在自己的消化科治疗，这样虽然消化科绩效指标提升了，但是还是延误了患者呼吸系统疾病最佳治疗时间，还会有可能加重病情，对医院的良性发展是极为不利的。

二关于加强公立医院绩效管理的几点建议

1、提高管理者与员工对绩效管理的认识

管理者是公立医院实施绩效管理的主体，是管理内部带头人，在管理运行中率先发挥引导模范作用。

带头学习绩效管理相关知识，再为员工传输渗透管理知识，帮助员工答疑解惑，解决实际工作中遇到的问题，扫除工作障碍，认识到绩效管理的重要性，考虑到自身在管理工作中需履行哪些职责，自身与其他员工扮演什么角色。

在学习绩效管理知识的过程中树立正确的管理观念，促使员工的工作积极性得到提高，各项工作能够紧锣密鼓地顺利进行。

2、建立科学全面有效的管理系统

绩效管理中要把管理与考核区分开来，与全面质量管理挂钩，加强与员工之间的沟通交流，保持沟通的持续性，将管理的基本内容贯穿于管理的全过程。

通过积极有效的激励政策，使全员投入到参与过程当中，共同参与目标的制定与实施。

通过可续全面的管理系统的建立，把医院绩效目标提升为战略层次上，能够促使员工自觉遵守管理的各项规章制度流程，实现长远规划的目标。

3、建立科学的考核环节与绩效评估体系

公立医院要从全局出发，将全院的员工团结在一起，采取有效的绩效评估方式，制定绩效考核指标，保证管理措施能够尽快落实。

在绩效方法的选择上，医院视情况而定，采取合适的评估方法，对评估频率把握好，从经济性角度出发，完善管理工作的监督制度，建立专门的部门完成绩效考核工作。

四、结束语

结合上述可知，本文从三个方面对新医改背景下公立医院绩效管理模式展开了论述。

绩效管理不仅是提高医护人员自身素质能力的事情，更是提高服务质量与患者构建和谐的关系的重要举措，因此在具体的绩效管理中应从患者的角度出发，注重提高医院整体管理水平，加强绩效管理建设。

参考文献：

[1]朱建永.新医改形势下公立医院绩效管理问题研究[N].西藏民族学院学报哲学社会科学版,2021

[2]马冰雪.新时代发展背景下绩效管理模式的研究[J].商场现代化,2021

[3]郑尚彪.新医改背景之下的公立医院绩效管理模式探析[J].东方企业文化,2021

[4]赵平.新医改背景下公立医院管理体制改革的研究[J].中国市场,2021

《新医改下医院绩效管理分析》

摘要：

新医改提出的根本目的是为了提高医院医疗服务水平和服务质量，实现公益属性和经济属性的结合，对于医院的长期发展有着重要的指导意义。

文章从医院绩效管理的角度出发分析了新医改方案对医院绩效管理的影响，探讨了当前医院绩效管理中普遍存在的一些问题，进而针对性的设计出一套行之有效的医院绩效管理体系，旨在探索一条以绩效管理为核心，以提高员工和组织绩效为目的的综合目标管理路径，实现医院的长期稳定发展。

关键词：

新医改;绩效管理;问题;体系

市场机制的引入使得医院所面临的市场竞争压力在不断加大，这种情况下很多医院通过实施先进的绩效薪酬管理办法来提高医务人员的工作积极性和医疗卫生服务质量。

但在实践中因医院绩效管理更多的是借鉴其它企业的绩效管理方式，与医院自身特性契合度不高，使得医院的服务理念出现了异化，公益属性和经济属性出现了失衡现象，新医改方案正是在这一背景下提出的。

因此，为保证医院在不影响医院运行效率和医务人员工作积极性的前提下实现医院公益属性和经济属性的完美结合，必须重构医院绩效管理体系。

一、新医改对医院绩效管理的影响

总结新医改方案的主要内容，笔者认为新医改方案对医院绩效管理的新要求主要体现在以下两个方面：

一方面是必须重新优化医院内部绩效管理体系。

在医院定位不明的情况下，医院的绩效管理更多的是站在经济效益的角度进行考虑的，而新医改方案对于医院公益属性的明确规定决定了医院各个部门的内部绩效考核都要进行重新的调整，以此来保证在不影响医院市场竞争力的情况下实现公益属性的回归;二是完善医院绩效管理的外部评价体系。

根据新医改精神，完善医院绩效外部评价体系，提高公众对医院日常运行的参与力度是解决医患矛盾，实现医院长期稳定发展的根本保证。

对此新医改方案重点提出了三个要求：

完善药品使用的外部评价机制、将保险业引入医疗卫生服务中、完善公众参与机制。

二、医院绩效管理中普遍存在的问题分析

一对绩效管理体系重构的重要性认识不够。

在新医改形势下，很多医院开始了对绩效管理的改革，但是我们仍旧可以发现所谓的绩效管理改革大多数都是流于形式，医院管理者认为对当前的绩效管理体系进行微调就是绩效管理改革，能够符合新医改要求了。

然而这种没有触及到医院内部利益格局的绩效管理改革无助于医院的长期发展，相反，在医院绩效管理体系必须重构的大趋势下，这种蜻蜓点水、畏首畏尾的做法很容易诱发医务人员为了自身利益在改革之前尽可能的谋取私利，从而为绩效管理体系的重构设置了障碍。

因此，医院管理者必须对新医改形势下绩效管理体系重构以足够的重视，勇于对现有利益格局进行重新调整，确保医院运作符合新医改要求，实现医院的长期稳定发展目标。

二绩效管理内容仍旧以经济效益为主。

当前很多医院在进行绩效管理改革之后，其仍旧侧重于经济效益，和新医改要求的公共利益为主的背道而驰，造成这一问题的原因在于以下两个方面：

首先是从市场机制的引入到新医改方案的出台，中间经历了十多年的时间，在长时间的经济效益优先思想的影响下，当前医院重构的绩效考核内容侧重于经济效益也是在所难免的;其次是国家为推动医院公益属性的回归确定了通过财政拨款的方式来弥补医院经济收入，但是在实践中政府的财政拨款调整计划尚未完全确定，从而导致了国家强调医院回归公益属性，但是医院为正常发展不得不重视经济效益。

三现有绩效管理指标设计不够合理。

分级聘任和关键性指标考核相结合的复合型绩效管理方式是当前医院普遍采用的一种绩效管理办法。

这种复合型绩效管理办法中虽然设置了医德、服务态度、思想状态等考核指标，但是在实践中这些考核指标基本上流于形式，每个医务人员都能够得到满分，根本无法作为绩效评价的有力参考。

此外当前医院的绩效考核指标的设计过于重视结果，而忽略了结果获取的途径和手段，从而导致部分医务人员为提高绩效而违规操作，例如当前医院将医务人员发表的论文作为绩效考核的一个重要组成部分，但是在实践中医院关注的是论文是否发表，而不是论文从何而来，因此部分医务人员通过购买论文的方式来提高自身绩效，使得绩效考核失去应有价值。

三、医院绩效管理体系的构建

为在新医改形势下医院公益属性回归的形势下实现医院职工工作积极性提高、医疗卫生服务改善、医院经营活力增强的目标，必须对医院现有的绩效管理体系进行重构，而重构医院绩效管理体系是以解决绩效管理观念的转变、绩效指标的科学量化、绩效考核结果的充分利用、绩效指标传达机制的建设、监控机制的完善、用人制度的重新设计等问题为前提的。

具体如下：

一绩效薪酬的组成。

根据新医改方案的要求，在绩效薪酬设计中要对传统的基本工资和绩效工资构成进行拆解，以体现医院公益属性的回归。

对此笔者认为，绩效薪酬中基本工资应当保持不变，仍旧由岗位工资、工龄工资以及年终或者节日津贴构成。

绩效薪酬的重组应当重点放在绩效工资上。

理论上来说，合理的、符合新医改要求的绩效工资应当包括以下三个方面：

一是基础绩效工资，即按照医务人员的基本绩效指标完成情况来确定其薪酬;二是奖励绩效工资，即对于那些完成高等级指标或者超额完成基本指标的医务人员给予薪酬奖励;三是补贴工资。

该工资类型的设立主要是考虑到医院和其他企业的不同之处在于工作量和工作时间存在很大的不确定性，加班等行为屡见不鲜，对这些工作人员应当采取薪酬激励机制，以此来提高医务人员的工作积极性。

二绩效指标的设计。

新医改方案明确指出，完善分配激励制度，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。

因此，在实践中我们应当在坚持动态管理原则、公共利益优先原则、兼顾效率原则的情况下对现有的绩效考核指标进行重新整合，以此来保证绩效考核指标和新医改要求的契合。

但是鉴于绩效考核指标体系的建立不是一朝一夕就能够完成的任务，因此笔者建议可以采取以下措施来对现有绩效指标考核体系进行改造：

首先是做好绩效考核指标的量化工作，确定相应的指标等级。

一直以来，绩效管理指标的量化工作都是阻碍绩效管理工作顺利开展的一个重要障碍，根本原因在于很多工作内容属于只能够建立优秀、良好、一般、较差四级指标体系来对工作质量进行确定，使得绩效考核结果的准确性受到很大的影响，对此笔者认为要尽可能的采取评分制来保证无法定量或者难以定量的考核指标的准确性;其次是既要重视绩效指标完成的量，也要重视绩效指标完成的质。

上文中笔者已经论述过当前医院绩效指标考核过于重视指标完成结果，忽视了完成过程，使得部分医务人员钻空子提高自己的绩效。

为有效避免这种“搭便车”行为，医院在对绩效考核指标进行考察时应当随机的抽取部分医务人员来检查其指标完成过程;然后是实现指标权重的灵活化。

学历、工作经验、技术水平是绩效考核的重要指标，但是在实践中如果盲目的按照这些指标进行考核那么很容易出现一系列不公平现象例如一些老医生学历不高，但是技术水平高，工作经验丰富，其薪酬收入却远远的低于一些新进高学历人才等。

因此，医院应当灵活的调整绩效指标的权重;最后是引进柔性绩效管理指标。

当前众多世界知名企业大多数采用的都是柔性绩效管理指标，和传统绩效管理指标相比，柔性绩效管理指标的最大优势在于不会死板的按照事先设定好的指标进行考核，而是结合个人的兴趣爱好、工作态度等对绩效考核进行一定的调整，使得考核结果更加的贴近员工的真实工作状态，这对于留住优秀人才，实现医院进一步发展是有着积极意义的。

三绩效薪酬的分配。

绩效薪酬的分配合理与否直接关系到医务人员的工作效率和服务质量，因此医院绩效管理中对绩效薪酬的分配应当在坚持公益优先、效率兼顾的基础上根据不同部门、不同岗位的特性对绩效薪酬进行合理分配。

对此笔者认为基本工资可以保持不变，但是要注意的是基本工资在体现其保障功能的同时不能够喧宾夺主，一旦基本工资过高，那么绩效工资和补贴工作就难以激发医务人员的工作积极性。

具体来说，绩效薪酬大致可以分为行政工资和技术工资两种类型，其中行政工资通常由医务人员的行政性工作来决定，而对于行政工资难以量化这一问题可以根据具体的工作内容和工作结果来进行择优分配，以此来避免少劳多得、坐享其成现象的出现。

而技术工资无论是在量上还是质上都能够实现量化考核，因此比较容易确定绩效薪酬的分配。

值得注意的是在新医改形势下，医院的绩效薪酬分配应当充分体现出公益性的补贴分配为主，经济性的绩效为辅，以此来激发医务人员的服务大众意识。

四多部门联合进行绩效考核。

医院的组织机构复杂、专业性强，仅依靠几个部门进行考核是难以完成的，加之以行政管理部门为主要考核主体还存在着“外行考核内行”的问题，所以一般考核难以深入。

因而在实际考核中，采用多部门联合考核的方式是较为理想的选择，遵照“谁管理，谁考核”的原则，为不同工作的主管部门分配职责和权限，由其负责制定综合考核指标和具体考核方法，并组织实施考核，之后将考核结果上报人力资源部。

不但分摊了绩效考核的工作量，同时也使得考核过程严肃化、专业化，结果也更具有说服力。

总而言之，新医改政策使得医院的定位出现了新的变化，对于医院的绩效管理也提出了新的要求，这种情况下加大对医院绩效管理的研究力度，对绩效管理指标进行重新设计，改变绩效考核方式是必要且重要的。

笔者对此从绩效薪酬的组成、绩效指标的设计、绩效薪酬的分配、绩效考核方式等角度提出一些浅薄之见，以期对医院健康稳定发展有所帮助。

参考文献：

[1]曹济永.新医改形势下公立医院财务绩效管理机制改革研究[D].山东大学，2021.

[2]佟子林,孙瑞智.浅谈新医改政策下建立公立医院绩效管理体系的探索与研究[J].黑龙江医药，202104.

[3]王琳.新医改形势下医院绩效管理的理论与实践探讨[J].经济师，202109.

[4]宋铁妹.新医改制度下对医院绩效管理的探讨[J].经营管理者，202101.

[5]闫学艺.新医改形势下公立医院绩效管理问题研究——以吉林省H医院为例[D].吉林大学，2021.

《烟草企业精益绩效管理创新思路》

摘要:

精益绩效管理作为现代企业的一个标志,越来越多的应用在员工管理中。

如何通过有效激励,实现对员工的精益化管理,以及如何引入“个人综合计分”机制,对员工开展个性化管理,成为企业人力资源开发与管理工作的一项重要内容。

本文就如何在烟草工业企业中引入精益绩效管理模式,提升精益绩效管理水平,进行了初步探索和浅析。

关键词:

精益绩效;绩效管理模式;方法

一、精益绩效管理概述

精益管理基本内容,要求“对企业中每个具体的部门、每一个岗位职能进行准确定位,每一部门和岗位的职责要明确和具体化”①。

在绩效管理中引入精益思想和理念,能够通过优化个人表现,提高企业组织绩效,实现精益绩效管理。

二、精益绩效管理新模式

一精益绩效管理新模式简介

为有效贯彻和落实精益思想,将精益管理融入绩效管理全过程,必须探索精益绩效管理新模式。

通过分析、试验、总结,对比,“绩效综合计分制”逐渐代替了绩效合约制,成为烟草工业企业绩效管理的重点建设项目。

为解决绩效合约制在生产员工绩效管理上的盲区,“绩效综合计分制”将生产任务及内容,质量、消耗、成本、设备等指标量化并层层分解,最终落实给每位机台员工。

由于每个生产车间的差异性,制丝车间、卷包车间、动力车间、物流分中心等部门按照部门指标和管理需求,分别对不同工种不同工作项目科学设置了计分值。

在规定的生产技术和环境下,依据工作的重要程度、责任大小、技术要求、劳动强度等要素,核定该工作的定额计分值。

每位员工按照自己的综合计分,得到相应的绩效考核。

实现了多劳多得,按分取酬。

二“绩效综合计分制”结构体系

“绩效综合计分制”结构体系主要由两个双维子体系构成。

分别是组织绩效与员工绩效双维运行、管理人员绩效与生产人员绩效双维运行。

这两个双维子体系互为支撑、上下并行,构成了一个低浪费、高效率、多角度的立体绩效管理体系,大大提高了企业精益管理水平。

1、组织绩效与员工绩效双维子体系。

组织绩效实现了部门层面的绩效考核,通过将国家局、省公司、以及本厂的绩效指标、重点工作层层分解至各部门,确保指标和任务全面受控可控。

组织绩效考核每半年为一个考核周期,每月通报各部门指标完成情况;员工绩效是组织绩效的最终落脚点。

通过将部门承担的各项指标再次分解至各个岗位,实现对员工的全面管理。

2、管理人员与生产人员绩效双维子体系。

对生产人员,“绩效综合计分制”主要体现为工分的计值。

班组长与组员制定绩效计划,生产部门就计分标准以及计分项目的设置进行沟通协调,将工作量化,并对考核结果进行反馈、监督,起到提升的目标。

通过对员工工作量和质的考核,实现了“质”与“量”的同步考核,使绩效评分公平公正。

对管理人员,“绩效综合计分制”表现为KPI+当月重点工作贡献值+上月绩效改进值。

在这种模式下,KPI为部门关键绩效指标在岗位上的分解,重点工作为当月部门重要工作完成情况的贡献值,最后一个为选分项,依据上月绩效改进情况,酌情对员工进行加分。

整个绩效过程中,要求评价人和被考核人共同制定绩效计划,对绩效完成情况进行跟踪反馈,并对考核结果和过程进行监督检查。

为保障公平公正,在流程中增加了申诉仲裁、特别加分说明、结果公示等环节。

通过建立两个双维子体系,实现了在纵轴和横轴两个方向上大指标与小指标的相互结合和作用,形成了一条贯穿上下,平级相异的立体绩效管理模式。

三“绩效综合计分制”结果的应用

“绩效综合计分制”作为科学有效的绩效考评与管理模式,其结果广泛用于人力资源管理的各个环节中。

在绩效考核结果的应用方面,主要有以下四个作用。

1、晋级晋档。

员工月度绩效工资与年度绩效工资的分配应与绩效考核分数挂钩。

每年度末,统计汇总员工的绩效分数,并依据考评标准,决定员工晋级晋档结果。

2、岗位调整。

绩效考核的结果应用于岗位调整中,可以成为员工提拔、降职、转岗的重要依据之一。

每年末评选出的优秀员工,可按照一定比例扩充到后备干部人才库中,或可参与更高级别岗位的竞聘。

连续3年评定为合格,且无绩效改进的员工,可对其进行转岗。

评定为不合格的员工,可依据实际需要,对其进行降职、降低岗位层级、或是离岗培训。

3、强化培训。

增强了培训的重要性。

每年安排年度绩效考核为优秀及良好的员工参加各级各类培训,考核为不合格的员工,根据其岗位为其制定技能提升培训计划,对其开展技能及业务培训和考核。

三、“绩效综合计分制”的建立与实施

建立“绩效综合计分制”,应采取“由点到面,逐步展开,全面覆盖”的原则逐步推进,具体实施步骤如下:

一调研论证,确定考核指标

应依据部门职能,分批次、分专业深入各部门调研交流,充分听取群众意见和建议,将收集到的考核难点和问题点整理汇总,制定时间计划表,并通过办公软件、宣传栏、专刊等形式,宣传绩效管理的意义。

在此基础上,通过合理化建议、多轮调研、民主讨论等形式,细化考核指标,并用量化的方式予以考评。

对烟草工业企业,可依据部门的不同,分别细化责任指标。

生产部门在考虑设备、质量、消耗、成本等“硬”指标外,可将员工考勤、工作积极程度、创新能力、小改小革成果等“软”指标引入考核范围。

管理者也可根据每年的重点工作,即时调整考核指标,将重要工作的指标占比增大,以增强员工的积极性。

二统计分析,确定计分标准

计分标准是在规定的生产条件和环境下,考虑某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度等要素,把工作量量化为定额分值,对不同工种不同工作项目分别计分,建立“综合计分库”。

通过会议以及讨论的方式,开展对计分标准“是否合理、是否科学、是否简便、是否可行”的沟通,逐步将计分标准固化,并