数字化管理工作流程及职能.docx

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数字化管理工作流程及职能

统计系统

总设计思想

系统建立原则：

服务XXX

系统运作心态：

老板心态

系统工作目标：

及时准确

一、数字采集

1、标准化管理全流程管控

采集各个部门的信息化数据，及时为各个部门及上级主管部门提供真实、有效的数据化统计信息。

在统计系统初始化阶段，数字采集的准确性，标准化关系的整个统计工作的成败和意义。

所以在这个环节我们将投入较多的人力资源，

2、人员架构安排如图：

3、数据流程：

订单-------物料采购--------生产计划-------生产部-------生产车间-------领料员-------生产过程-------报检-------产成品入库-------销售出库---------人工费用。

4、生产数据采集点：

（注塑）领料--------烘料-------调工艺-------开机-------领辅助品---------半成品交库。

生产部：

（DMC）领料-------调工艺-------开机-------半成品交库------领半成品------领辅助品------领包装材料-----成品交库。

（处理）领半成品---------领包装材料--------领辅助品---------成品交库。

（机加工）领半成品--------领辅助品---------半成品交库。

（工程部）设计预算--------加工（人工、材料、设备、）-------试产--------量产。

（品管部）品质保障---------品质控制---------品质维护。

（人工、材料、设备、）

（采购部）数量--------价格----------时间---------合格率---------人工费用。

（商务部）数量--------价格----------时间---------人工费用----------运输费用。

（人事行政部）人力资源费用-------员工福利费用---------水电费用--------意外事故费用。

5、数据采集明细：

物料名称规格、投料、用料、结存、半成品、成品、次品、废品、废品明细原因、员工投入、其它费用。

二、数据处理

1、财务部

1）、应收应付款的统计；

2）、成本核算；

3）、工资计算

2、生产部统计:

1）、负责所有生产工序环节的数据追踪统计，日报表的制作；

2）、负责所有环节物料的追踪（进、耗、结）统计及汇总（日物料追踪表的统计及汇总）；

3）、负责所有半成品、成品入库、转帐的数据统计及汇总（日产量报表的统计与汇总）；

4）、协助部门主管处理相关工作事宜。

3、物控统计:

1）、负责所有物料的进出统计；

2）、负责所有半成品、成品、废品的进出统计；

3）、负责库存消耗的统计；

4、品管部统计:

1）、负责所有来料检验批次的统计（包括合格率、废品率、废品事项及原因分析）；

2）、负责所有生产过程中检验批次的统计（包括合格率、废品率、废品事项及原因分析）；

3）、负责所有半成品、成品入库、出库检验批次的统计（包括合格率、废品率、废品事项及原因分析）；

4）、负责客户投诉处理费用的统计；

5、研发部统计:

1）、新产品开发数量和费用的统计；

2）、负责所有设备及维修费用的统计；

3）、负责所有设备的投入、使用、维修、保养情况的统计；

4）、负责机台运行情况的统计；

6、采购部统计

1）、负责生产订单的统计；

2）、负责材料成本、采购成本统计；

3）、负责的各种材料价格、市场动态报告；

4）、供应商开发及评估；

7、营销部统计

1）、负责的各种营销（产品价格、市场开发）的动态报告；

2）、负责业务员工资计算；

3）、负责各种产品月销售量的统计；

4）、销售成本的统计；

8、人事行政部统计:

1）、负责所有招聘成本的统计；

2）、负责所有员工福利费用的统计；

3）、负责人员流动的统计；

4）、负责考勤管理的统计；

5）、负责工价调整申请及记录；

6）、负责水电费核算；

7）、负责工伤记录；

8）、负责员工调换部门记录；

9）、负责人力资源异常超标分析；

三、数字化管理工作流程及职能

DigitalManagement（数字化管理），人员、加工、物料的成本控制。

通常分为叁个部分：

（计划统筹数据库、生产加工数据库、财务支出数据库）

◆PC：

生产目标的量化控制（台、日资公司俗称生管）。

主要职能是生产的计划与生产的进度跟踪控制。

（规划在计划部管辖）

◆MC：

物料目标的量化控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的成本控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

（规划在计划部管辖）

◆Stat：

数据统筹控制（统筹兼顾），主要职能是控制成本的投入比，为公司目标管理运作提供依据（通过对数据分析找出问题，进行改善）。

（规划在财务部管辖）

◆产能分析主要针对哪几个方面？

　　1、做何种产品以及此产品的制造流程（产品的工序量化）。

　　2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

　　3、产品的总标准时间，每个产品制程工序的标准时间（人力负荷能力）。

　　4、材料的准备前置时间（采购周期）。

　　5、物料的配制标准（产品所需物料和合理的损耗量）。

6、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

◆生产排期应注意什么原则？

1、交货期先后原则：

交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最近时间生产。

2、客户分类原则：

客户有重点客户，一般客户之分，越是重点的客户，计划排期应该越受到特别重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类；

A类客户应受到最优先的待遇。

B类其次。

C类更次。

3、产能平衡原则：

各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：

工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

◆Digital管理做得差，容易造成什么现象？

因为没有完整的统计数据作为依据；计划能力、控制能力、协调能力，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：

因为人员、机台、物料，影响生产无法计划、物料无法计划，人员无法合理安排，造成进度经常跟不上，制造成本增加。

2、生产上、一顿饱来一顿饥：

因为经常停工、待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死，以致人员流失。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起到形式上的作用，生产计划好不如变化快，实际上生产经常脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理调控，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划、出货计划变更频繁，紧急订单一多，销售预测计划的执行就成了泡影。

6、计划、加工、物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常忙乱，品质跟着失控，造成经常性的停机或返工，影响生产计划的执行力，造成恶性循环.数字化的流程从大的来看就是公司的运作流程：

从销售得到订单开始，PC、MC就该以Stat分析结果，运用与到后面所有的工作中去，新产品的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据人员、设备、物料市场情况及时调整生产，因为人员、设备、物料的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据人员、设备、物料来调整生产。

成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关注出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏，当然了，做到后面就是细节问题了，其实，快速建立一个具有可执行性的Digital分四个环节做就可以了。

第四、Digital分四个环节

1：

确定公司的产品方向和产品策略

这个环节是一个DigitalManagement中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是特殊性产品，那些二线产品。

公司有那些产品，那些所有产品的核心技术是什么，在技术上已经存在一定程的难度，（上升还是下降）其实就是一个简单的产品形成明细量化，可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：

我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？

等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。

总结一下：

这个环节就是明确Digital所起的作用。

2：

确定记录文档的规范

1、人员、设备、产品、物料等名称统一。

2、记帐方法统一。

3、记帐时间统一。

3：

确定部门内上下级和部门与部门的工作联系

这个环节是数字化管理中的必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于统计和行管而言，更是重要，因为行管工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了产品关系的部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为数字化管理要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到统计工作是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为数字化管理提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输以数字为依据说话的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的Digital体系，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。

其实这个环节的核心就是确定Digital的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。

部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大弃小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于Digital体系来说，就更显的重要，因为Stat部门是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括研发，采购、销售，计划、生产，品质、物流甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，Stat部门是很难开展工作的。

总结一下：

这个环节就是明确Stat部门的工作，依靠那些部门的工作支持来完成。

4：

确定部门内部的规范和流程（保证）

这个环节是Stat部门中的保证，也是整个Stat部门中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由Stat部门自己控制的环节，Stat部门的主要规范包括：

1）、部门规范：

这个规范就是要说明Stat部门的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对Stat部门的一个定性。

2）、人员规范：

这个规范就是要说明Stat部门的人员设置，人员素质要求，个人工作职责，个人工作内容范围等，是对Stat人员的一个定性。

3）、产品规范：

这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确生产要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。

4）、文档规范：

就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于Stat部门这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。

5）、流程规范：

这个流程规范主要就是说明Stat和行管人员，在工作中的工作流程是什么样的规划，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，行管人员在每个环节中扮演什么角色，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，相关合作流程等。

6）、考评规范：

这个规范就是要说明Digital体系在公司内是如何参与考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是根据统计结果，公司依据数据公析设定的目标值，实现如何考核、如何晋升、如何降级等内容。

第五、Digital管理的主要流程包括：

1）、产品统计流程：

这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。

如果公司产品比较广泛，涉及个人，企业，开发和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品统计的范围流程。

有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。

2）考核流程：

这个流程主要说明一个行管人员在负责管理项中是否称职，需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个行管人员进行评价，我建议（用数字化描述），这个流程多和人力资源部沟通，千万不要闭门造车。

对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。

第六、产品的五个阶段

1）、概念化阶段：

这个阶段主要是提出一些产品概念，客户需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定数据，才能为产品经理的具体工作提供依据。

在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。

这个阶段可以分为两个步骤：

客户数据获取和公司经营数据分析。

出现的成果主要为：

《客户需求反馈记录》和《数字分析报告》

2）、产品化阶段：

这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。

在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。

这个阶段可以分为三个步骤：

市场沟通，产品设计和计划确认。

出现的成果主要为：

《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》

3）、技术化阶段：

这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。

在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。

这个阶段可以分为两个步骤：

产品开发和产品验收

出现的成果主要为：

可交付的产品和《技术白皮书》

4）、商品化阶段：

这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：

内涵商业化和外延商业化。

内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；

外延商业化是指促进商品采购、销售的元素确定过程，比如媒体准备，渠道准备等。

在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。

这个阶段可以分为两个步骤：

商业化和产品发布

出现的主要成果为：

可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。

5）、市场化阶段：

这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。

在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。

这个阶段可以分为两个步骤：

产品跟踪和产品总结

出现的主要成果为：

预定的销售渠道完成和销售反馈记录

一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。