民营企业薪酬管理的培训范本Word文档格式.docx
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前者是人们从工作本身中得到的满足，它一样无须企业耗费什么经济资源。
后者那么是企业支付给职员的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。
内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。
因此，当职员在企业内的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其在心理上得到满足。
这从另一个角度也确实是说，当企业外在薪酬的竞争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。
可在实际生活中，民企老总们一样明白得的薪酬确实是我们所说的〝外在薪酬〞，而忽视〝内在薪酬〞。
在相当多情形下，由于老总们对职员人格尊重不够，甚至全然没有注意到〝内在薪酬〞的存在，导致的后果是职员的内在薪酬为负数，职员对企业的中意度极低，劳资关系紧张。
第四，薪酬设计模式单一。
如前文所述，薪酬设计的模式有〝老总拍板模式〞、〝民主协商模式〞、〝专家咨询模式〞、〝个案谈判模式〞等多种，而目前民营企业职员薪酬往往差不多上采纳〝老总拍板模式〞，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业治理者和职员之间的矛盾。
第五，采纳模糊薪酬。
为了鼓舞职员尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一样期望能及时地给那些为企业作专门奉献的职员给予专门的奖励。
但同时又担忧这会引致其他职员心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。
因此，不管是在差不多薪酬依旧在奖励方法上，都采纳模糊薪酬的方法。
此种模糊薪酬存在诸多弊端：
〔1〕在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，治理层次增多时，模糊薪酬必定会导致薪酬治理的无序。
〔2〕薪酬专门是奖励不仅是对当事人的一种鼓舞，对其他职员也会产生是一定的鼓舞作用。
当薪酬模糊时，其本应具有的对其他职员的鼓舞作用被忽略了。
〔3〕它腐蚀了薪酬治理的公平原那么，从而弱化了其鼓舞功能。
因其模糊性，即使这时的薪酬治理仍符合公平原那么，但职员心理上的感受却是非公平的。
因此，并不是说模糊薪酬毫无可取之处。
关于一个有一定规模的企业来说，必须坚持以透亮性、公平性为主的薪酬治理原那么，但有时适当采纳一定的模糊薪酬手段也是必要的。
第六，职员生涯进展通道单一。
中国是〝官本位〞意识较为浓烈的国家，此意识反映到企业职员相对价值的定位上，一样以职员在治理〝职业锚〞上取得的进展为判定依据。
因此，企业内的治理岗位成为各级各类职员的生涯进展目标。
一个企业的战略性职员的质量和数量，往往能够决定企业生存和进展的境况。
单一的〝官本位〞或治理〝职业锚〞通道，必定会使企业高素养职员的生存与进展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具进展潜力的职员第一考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。
企业的薪酬等级也在不知不觉中带有了〝官本位〞的色彩，而忽视了那些一大部分不在治理岗位上的战略性职员。
第七，民营企业资本要社会化和股份化的问题。
一样来说，当民营企业资产进展到一定规模时，其资本要社会化，这是一个趋势。
资本社会化和多元化的要紧方式有发行股票、高中层经理和职工持股、吸取外部资金投入等等。
但现实中，往往有些规模较小，尚处于原始积存时期的民营企业，盲目追求潮流，将其资本社会化，或者实施内部股份制和股份合作制。
结果，一方面由于本身在股份制改造理论和体会上的不足，导致操作上的失误，致使原先企业内部职员的薪酬体系被打乱，引起了一片纷乱；
另一方面，由于急于求成，却因规模不够而无法发行股票，即使发行股票也因投资的风险太大专门难吸取外部投资投入其企业。
结果，一个简单的企业组织形式，就变成了复杂的组织形式，各方面的关系没有处理好，反而引起决策和治理成本地急剧上升，效率却急剧下降。
因此，民营企业在薪酬改革专门是导入职员持股或股票期权时一定要慎重行之。
1.2民企薪酬问题产生的深层次缘故
通过对国内一些民营企业的有针对性的调查，笔者认为，目前我国民营企业薪酬治理存在以上问题的要紧缘故在于一下几个方面。
1.2.1人力资本产权不明确
产权制度是企业制度安排的核心，是决定企业其他具体制度专门是企业薪酬制度的基础和前提。
那个地点涉及两个层面：
一是〝财产所有权〞〔ownershipoftheasset〕，即契约主体作为资本所有者，对其投入到企业的资产要素，所拥有的占有权、支配使用权及收益权等权益；
二是〝企业所有权〞〔ownershipoffirm〕，9即契约主体作为资本所有者行使其收益权，要紧是对企业剩余索取权〔residualclaim〕，以及为确保此种权益行使而实际拥有的企业操纵权。
10所谓企业所有权安排，其核心问题确实是企业剩余索取权和操纵权在企业产权主体之间的分配，以及两权对应关系的处置和决定。
人力资本产权在企业所有权安排中具有一种专门决定性的地位和作用。
不管非人力资本所有者在企业中具体拥有多大的剩余索取权和操纵权，都少不了人力资本所有者作为企业内部成员对企业生产经营的直截了当操纵，非人力资本产权权益必须通过人力资本的直截了当参与和使用而间接发挥作用和实现。
我国民营企业由于各种缘故，普遍存在着人力资本产权不清的现状，在这种企业制度下的薪酬治理制度必定不能表达宽敞人力资本所有者的利益。
1.2.2家族劳工型治理的陷阱
民营企业的组织形式要紧有：
独资形式、合伙形式和有限责任公司形式，也有个别企业差不多进展成为或正在朝着股份进展。
但不管如何样，相当数量的民营公司有其名无事实上，这其中有个人家庭独资或合伙经营的。
能够说，民营企业的产权有专门大一部分是家族制的，一样由有血缘关系相连的家族作为大股东操纵企业经营，单个业主绝对操纵着企业的剩余索取权和操纵权。
家族制民营企业在市场经济中具有历史必定性和普遍性意义。
家族制企业是资本原始积存和创业的主导形式。
在企业进展初期，由于企业所有权高度集中与业主，业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地依照市场情形调配要紧市场要素，抓主一切可能的创新机遇，一血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。
然而，当企业完成原始积存，企业规模逐步壮大后，假如仍旧采纳家族式的治理模式，必定会导致企业内部人员的不和，薪酬体系的不公。
从企业生命周期上看，有〝火只是三年，富只是三代〞的连续规律。
据资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；
有30%的家族企业能够传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能传到第三代，后者中大约有13%的企业能够传出第三代。
11下文中笔者将试图重新设计企业的薪酬体系，探寻一条走出民营企业家族治理制度的陷阱。
1.2.3资本雇佣劳动
我国众多民营企业在制度安排的合约中，仍旧受到资本雇佣劳动这种古典企业制度的局限。
在这种产权制度安排下，企业劳资双方处于对立地位，外来者和企业职员在薪酬待遇、晋升等方面会不知不觉中受到不公平的对待。
因此一般职员专门难排解〝打工〞心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，如此就专门难形成〝命运共同体〞使企业在快速进展中不出闪失。
1.2.4人力资本补偿和鼓舞不足
人力资源是企业的第一重要资源，专门是拥有较高人力资本的战略性人力资源，关于企业的生存和进展起到决定性作用。
因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本职员的关注。
因此实现自身价值的补偿，是职员自然的、差不多的要求。
然而在民营企业中，往往职员自身的价值都难以得到满足，更不用提具有鼓舞作用的竞争性薪酬了。
由于民营企业在薪酬治理方面没有充分表达〝优质优价〞原那么，导致高素养职员对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。
另一方面也表现为企业外高素养人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。
这一现象对企业的长期进展形成了制约。
人力资本补偿和鼓舞不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题，
1.2.5现代薪酬治理理念、方法和技术把握落后
在企业创业时期，民营企业的治理者们凭借自身的〝家族权威〞，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。
那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主能够左右逢源、游刃有余地监控企业运作，关于职员的薪酬发放也在〝随意〞中合情合理。
然而，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批〝老总〞们自身素养差不多不能适应形势进展的需要。
专门在现代薪酬治理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。
1.2.6薪酬总量投入不足
许多民营企业对厂房、设备、技术方面等投资热情高涨，而对职员薪酬水平地提高却心有不甘，仅将薪酬仅视作公司的一项纯支出。
事实上殊不知，现代薪酬治理差不多理念之一是，职员薪酬水平提升与职员素养提高互动的良性循环，是企业兴盛发达的重要标志。
这是因为，假设职员薪酬水平较高，企业原有高素养职员的流失率将降低，并因此导致职员培训费用的节约，企业外将有更多高素养职员被吸纳，职员就更有实力加大自我开发力度，这些均有助于职员整体素养的提升，职员整体素养提升又有助于企业经济效益的提高。
这就能够形成职员素养提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。
此态势对企业与职员均是有益的。
企业最终获得的收益〔即人力资本收益〕将高于在职员方面的各项支出〔即人力资本投资〕。
2优化民企薪酬治理的计策
2.1民企薪酬治理的指导思想
相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的治理意义。
笔者认为民营企业薪酬治理应通过〝人力资本运营〞的动态意义来表达人力资源治理模式的战略性内涵。
通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源治理核心的鼓舞机制问题的本质和根源。
所谓人力资本运营，确实是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，进而对这些不同形状和专业化功能的人力资本〔即专门人力资本〕按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以鼓舞使用、整合配置和和谐操纵，从而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。
12可见，薪酬治理在民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。
关于民营企业来说，专门是民营高科技企业，为了爱护和保证人力资本，专门是专业化的专门人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产〝作资入股〞，转化为股权，按照股权平等的原那么参与公司经营治理和利润分配。
这确实是民营企业通过薪酬治理那个纽带，把〝人力资本股权化〞理念在企业人力资本运营中的集中表达。
通过上文的分析，我们差不多在理论上阐释了人力资本股权化的道理。
关于民营企业来说，其成长进展高度依靠于企业职员，专门是中高层专业技术人员和经营治理人员的专业化、高素养人力资本，企业财宝快速增长的源泉也来于此，而且以后企业的上升空间和进展前景十分宽敞。
民营企业的薪酬鼓舞机制的设计，不管原先是〝集体〞的依旧〝家族〞的，第一要保证职员、专门是企业战略性职员通过薪酬能实际参与企业运营。
通过人力资本长期鼓舞效应使职员的权益在以后的企业进展中不断扩充，逐步稀释原先模糊的产权关系。
因此，考虑到民营企业人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不宜采纳全员均衡持股的做法，而应向核心职员和高级治理层倾斜，采取分层次、依据边际奉献配置股权结构且契合本企业实际情形的人力资本股权化操作方法。
综上所述，笔者认为，民营企业薪酬治理的整体思路是：
以现代公司薪酬治理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高职员的内在薪酬。
增强职员对工作本身的爱好，以此形成推力，促使职员充分发挥出自己的潜能。
同时，重新安排民营企业职员的现金打算薪酬，朝着以多通道生涯进展为导向的目标进展。
承诺职员参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把职员个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。
在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业职员的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。
逐步稀释企业资本存量，以效率促进展求公平，解开民营企业的产权〝死结〞，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性鼓舞机制和高度凝聚力的整合治理系统，乃是民营企业连续进展的全然出路和必定选择。
2.2内在薪酬设计
依照上述民营企业薪酬设计的差不多思路，我们就从〝拉力〞和〝推力〞两方面着手，为民企进行内、外薪酬设计。
事实上，增强职员对工作本身的爱好，确实是从内在薪酬方面考虑，提高职员的个人效用；
而〝拉力〞的作用确实是让职员的人力资本参与企业收益分配，通过外在薪酬提职员的效用。
结合民营企业的企业特性和职员本身的特点，我们认为，对民企职员的内在薪酬设计能够通过一下几个方面来表达。
2.2.1组织修炼，努力建构学习型组织
随着〝资本雇佣知识〞向〝知识雇佣资本〞的转变，知识成为民营企业长期可连续进展的源泉，拥有制造性能力的职员成为企业价值增值的基础。
而随着时代的进展和教育的进步，任何知识都可能落后，都可能沦为妇孺皆知的常识。
因此，只要职员期望保持自己的知识领先地位〔有时是自发的，有时是自觉的〕，就必须不断地学习新知识。
学习型组织修炼理论的提出者彼德.圣吉认为，企业人力资本形成的组织基础和首要任务，是进展、培养具有〝自我超越〞精神内涵或人力资本存量的组织成员。
而一个学习型组织需要进行五项修炼，即：
培养〝自我超越〞、改善〝心智模式〞、建立〝共同愿景〞、实现〝团队学习〞和完成〝系统摸索〞。
13民营企业的治理者应该及时认识到培训关于职员的重要性，积极防止人力资本贬值。
具体来说，民营企业在建构学习型组织时，应该从一下几方面入手：
〔1〕制定并实施职员培训打算，托付正规学校或其他社会机构对企业职员进行一样性的或专门性的教育培训，提高企业的整体人力资源水平；
〔2〕积极进展网络等媒体工具，为职员提供通畅的沟通渠道和知识共享的机会；
〔3〕努力提高企业经营治理者的思想文化素养，完善知识结构，转变经营治理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的阻碍，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及治理决策等方面的学习培训，造就一批明白经营会治理、有头脑、具备良好综合素养的民营企业家；
〔4〕通过改善职员〝心智模式〞、建立〝共同愿景〞和实现〝团队学习〞，把个体的人力资本整合成企业作为学习型组织所要求的人力资本。
总之，民营企业应该积极加以引导，建立一种信息、知识共享的文化氛围，促进职员之间的相互沟通，提高职员对学习需要的满足感，从而形成在内在薪酬方面的鼓舞。
2.2.2制造多通道生涯进展的职业前景
民营企业的职员往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长地不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。
当职员从感情上认为自己仅仅是企业的一个〝打工仔〞时，就专门难形成对企业的〝绝对〞忠诚。
因此，企业不仅仅要为职员提供一份与其奉献相称的酬劳，使其分享到自己所制造的财宝，而且要充分了解职员的个人需求和职业进展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。
也只有当职员能够清晰地看到自己在组织中的进展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地奉献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
因此，在民营企业导入生涯治理理念和方法，成为实现职员和企业共同目标的一条捷径。
如上文所述，民营企业中职员往往走得是单一生涯进展通道，专门关于专业技术人员的个人成长没有专门大的关心作用。
出于如此的需要，双/多阶梯制度应运而生。
这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的治理通道外，另设几条技术通道〔如图4.1所示〕。
顶级治理、技术、营销岗位
高级治理、技术、营销岗位
中级技术、治理、营销岗位
初级技术、治理、营销岗位
图2.1现代企业职员职业通道
从上图能够看出，几种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的治理等级。
明显，在这种多通道生涯进展的前景下，企业内的各级各类职员能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，幸免了过去〝挤独木桥〞的情形，使各个岗位上的职员有了更多的进展机会。
这无疑会激发从事非治理岗位工作的职员的积极性，其内在薪酬得到大大提高。
2.2.3营造良好的民营企业文化
民营企业由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。
许多民营企业主心中只有一个方法：
赚钱。
有时甚至不惜坑害消费者利益，因此，假冒伪劣商品也成为部分民营企业谋取利润的手段。
企业职员常常因为缺乏共同价值理念，一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角；
另一方面，职员之间争权夺利，不能团结共事。
因为来企业确实是为了赚钱，少干活多拿钱成为多数职员的愿望。
在这种企业，〝打工〞的感受和思想在职员身上表现得十分清晰。
民营企业还有一个缺点确实是信用缺乏。
因为企业价值观决定企业行为，利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。
例如:
拖欠货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。
因此，在这种企业运营状况下的民企薪酬体系也将必定具有极大的随意性，整个企业没有同一的价值观。
上述种种现象究其缘故确实是民营企业没有文化，就像一个人失去了精神动力。
事实上企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。
企业文化确实是企业的灵魂、思想、理念。
有许多民企在中国迅速壮大但又专门快破产倒闭，陷入逆境，比如沈阳飞龙，巨人集团以及三株等。
人们发觉这一现象的问题就出在企业文化上。
因此，企业文化塑造关于增强民营企业内在竞争力，关于民营企业解决有关问题或为之做好预备，是专门必要的。
专门是关于民营企业迎接入世后的国际竞争更是专门紧迫的。
民营企业文化内容可分为三个层次，分别是物质层、制度层、精神层。
物质层是企业文化的直截了当外在表现。
例如优质产品和服务，英雄人物，企业内刊，花园式厂房，文体活动等。
制度层要紧是指企业的规章制度、行为准那么、道德规范、风俗适应等。
精神层是企业文化的核心层，它要紧包括企业价值观、经营理念、企业道德、职员精神状态等。
总之，民营企业职员也越来越讲求工作生活质量地提高，民营企业应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，同时相对宽松和谐的环境和氛围，给职员搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让人才在为公司做出奉献的同时，有一种在为社会做奉献的成就感和崇高感。
民营经济将会是21世纪中国经济进展的主导力量,但没有企业文化的民营企业将不能在21世纪生存,企业文化已成为民营企业生存和进展的命脉。
搞好企业文化塑造工作,是每一个民营企业的当务之急。
只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长大,变强,才能在以后的国际竞争中立于不败之地。
2.2.4情感关注
尽管企业制度和治理模式上的〝家庭情结〞始终困扰着绝大部分的中国民营企业，但我们仍认为，民营企业老总与职员之间应该有一个共同的道德观、价值观，老总对职员的情感关注依旧相当重要的，相比之下约束机制倒是次要的。
假如企业老总是位乐于制造、以事业为重的有识之士，那么他就需要让职员发挥他们的特长并保证他们的进展空间，关怀职员的日常工作和业余生活等，并和职员保持一种长时刻的默契。
民营企业的职员由于竞争猛烈，心理压力大，上班一样都具有较为繁重的工作任务，下班后因此专门期望扑向大自然的怀抱，尽情地放松自己。
因此作为企业，要在这方面积极提供条件，鼓舞职员下班后投入到积极性的休息中，丰富职员的业余文化生活，保证职员有一个健康的躯体素养。
老总靠独断、靠个人进展企业的时期已过去了，老总的威望在于他制造出来的成就和让别人制造出来的成就。
企业要广招各类人才，以提高企业的整体素养。
企业面向全社会聘请，吸纳良才，由非家族成员治理和经营企业已成为事实和必定，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。
将内部提升与外部聘请并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。
让所有职员对企业形成一种归属感，让企业对职员的情感关注真正转化为职员的生产潜力。
因此，在内在薪酬设计方面，由于各个民营企业的具体情形不同，也不宜采取雷同的具体措施，本文那个地点给出的只是一些具有代表性的通用措施，期望能起到抛砖引玉的成效。
2.3现金打算薪酬设计
以上分析的民营企业的内在薪酬分析。
下面把重点转向民营企业的外在薪酬设计上，第一论述其现金打算薪酬的设计。
依照经济人的假设，职员一样都偏好现实的可得的利益，往往注重现金酬劳的多寡。
加上人们关于以后经济预期的不确定，对以后可能的通货膨胀率没有明确的认识，因此他们一样对长期酬劳缺乏足够的信心，关于民营企业的职员因此也不例外。
即使某些职员对长期酬劳具有相对较高偏好，并不是说他们对现金酬劳无所谓，他们同样需要一定的现金收入，因为现时消费才是他们当前的需要。
同时，目前民营企业一样职员的工资普遍较低，提高他们的整表达金货币收入，使其趋于合理化、科学化是民营企业薪酬体系重新建构的一个要紧方向。
其具体操作上能够从一下几个角度考虑：
2.3.1坚持薪酬设计的假设干原那么
要紧包括〔1〕公平原那么：
公司依每一位职员对公司奉献的大小，公平地确定他们的薪酬；
力求使每一位职员的薪酬水平，与相关企业职员具有可比性；
在条件许可时，使公司职员薪酬水平超出相关企业。
〔2〕透亮原那么：
公司将努力使每一位职员清晰、前瞻性地了解自己的工作与薪酬之间的因果关系。
〔3〕分享原那么：
那些为公司进展作出重要奉献的职员，能够分享公司部分利润。
如此，职员实际薪酬将由以下三大板块组成：
一是，相对稳固的差不多薪酬；
二是，〝泛爱主义〞或人人有份的奖酬；
三是，杰出职员分享的公司利润。
〔4〕补偿原那么：
公司依照各地生活水平、经营成本等方面的差异，对职员薪酬水平、考核指标作适度调整，从而使公司薪酬具有深层次上的公平性。
对工作责任、劳动强度等方面差异，亦对职员薪酬作相应调整。
〔5〕多通道原那
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