物料需求计划的制定方法与工作步骤祥解MRP运作原理.docx
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物料需求计划的制定方法与工作步骤祥解MRP运作原理
工业工程本科课程设计（论文）
物料需求计划制定
学院（系）：
机电信息工程学院
专业：
工业工程111
学生姓名：
聂开政
学号：
2011025114
指导教师：
完成日期：
2015/1/5
一、课程设计任务书3
二、物料需求计划的背景3
三、物料需求定义4
四、物料需求的特点4
五、制定物料需求计划步骤5
1、绘出产品结构树5
2、计算第零层级物料X、Y、Z7
3、计算第一层级物料A8
4、计算第二层级物料B8
5、计算第三层级物料C9
6、计算第三层级物料D9
六、物资需求计划实现的目标11
七、课程设计总结12
八、参考文献12
一、课程设计任务书
产品物料清单如表1所示，各产品未来10周主生产计划如表2所示。
物料的提前期、现有库存量、安全库存量和已定未交量如表3所示。
制定未来10周具体的物料需求计划。
表1物料清单表
父件
子件
数量/个数
父件
子件
数量/个数
X
A
3
Z
C
1
X
B
2
Z
D
2
X
C
1
A
B
1
Y
B
1
A
C
3
Y
D
2
B
C
3
Z
A
2
B
D
2
表2主生产计划
物料
期间（周）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
B
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
C
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
D
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
X
20
20
20
Y
30
10
20
Z
20
30
表3提前期、现有库存量、安全库存记录和已订未交量
物料
提前期/周
现有库存量/个
安全库存量/个
已订未交量/个
A
2
10
50
0
B
1
5
10
0
C
2
15
10
500
D
1
10
5
200
X
2
0
0
0
Y
1
0
0
0
Z
2
0
0
0
二、物料需求计划的背景
制造资源计划（MANUFACTURINGRESOURCESPLANNING简称MRPⅡ：
将公司高层治理与中层治理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业治理循环的动作,达到最有效的企业经营。
其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购治理、现场治理、运输治理、绩效评价等等各个方面。
MRP是一种以计算机为基础的编制生产与执行控制的系统，它不仅是一种新的计划治理方法，而且也是一种新的组织生产方式。
MRP的出现和进展，引起了生产治理理论和实践的变革。
MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。
一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。
三、物料需求定义
物资需求计划即（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工期间为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划治理模式。
MRP是根据市场需求猜测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。
物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning），是一种企业治理软件，实现对企业的库存和生产的有效治理。
物料需求计划是以物料计划人员或存货治理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料治理这一块。
物料需求计划是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。
它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量。
四、物料需求的特点
1、需求的相关性：
在流通企业中，各种需求往往是独立的。
而在生产系统中，需求具有相关性。
例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。
不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。
2、需求的确定性：
MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。
3、计划的复杂性：
MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件需要数量,时间,先后关系等正确计算出来.当产品结构复杂,零部件数量非凡多时,其计算工作量非常庞大,人力根本不能胜任,必须依靠计算机实施这项工程。
五、制定物料需求计划步骤
一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。
其基本计算步骤如下：
1、计算物料的毛需求量。
即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
2、净需求量计算。
即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。
3、批量计算。
即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。
4、安全库存量、废品率和损耗率等的计算。
即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。
5、下达计划订单。
即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。
物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。
6、再一次计算。
物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。
这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。
遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。
其基本计算步骤如下：
根据市场猜测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。
正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。
正确把握各种物料和零件的实际库存量。
正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。
通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。
向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。
1、绘出产品结构树
按照MRP计算顺序，按结构树从第0级开始，由上至下逐层进行。
图1产品结构树
2、计算第零层级物料X、Y、Z
根据主生产计划、库存记录等数据，计算出产品X、Y、Z在计划期内的总需求量、可用库存量，净需求量，计划交货量、计划投入量，如下表4所示。
表4X、Y、Z产品需求
项目
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
X总需求量
20
20
20
计划库存量
净需求量
20
20
20
计划交货量
20
20
20
计划投入量
20
20
20
Y总需求量
30
10
20
计划库存量
净需求量
30
10
20
计划交货量
30
10
20
计划投入量
30
10
20
Z总需求量
20
30
计划库存量
净需求量
20
30
计划交货量
20
30
计划投入量
20
30
3、计算第一层级物料A
A的提前期为2，,安全库存量为50个。
A的总需求量按照产品结构树，在第0周A的总需求量为X，Z的计划投入量之和加上A的主生产计划量3，A=3X+2Z+主生产计划.
表五物料A的计算
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A总需求量
63
43
3
3
63
63
3
63
3
3
3
可用库存量s0=10,ss=50
10
147
104
101
98
235
172
169
106
103
100
97
净需求量
53
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
计划到货量
200
0
0
0
200
计划投入量LT=2
200
0
0
0
200
0
0
0
0
0
0
4、计算第二层级物料B
B的总需求量根据主生产计划、X的计划投入量、Y的计划投入量、A的计划投入量确定。
B=2X+Y+A
B的净需求量：
即还需要满足的需求量，计算公式为：
净需求量=毛需求量-（现有库存量-安全库存量）计算结果如下表
表六物料B的计算
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
B总需求量
200
0
40
0
200
30
0
40
0
50
0
20
0
可用库存量s0=5,ss=10
5
205
205
165
165
365
335
335
295
295
245
245
225
225
净需求量
195
0
0
0
35
0
0
0
0
0
0
0
0
计划到货量
400
0
0
0
400
计划投入量LT=2
400
0
0
0
400
B的计划交货量：
根据直接批量原则，B的计划交货量数值上等于净需求量。
B的计划投入量：
数值上等于计划交货量，周期上要相应减去B的提前期1周。
5、计算第三层级物料C
C的总需求量：
C的总需求量根据主生产计划、X的计划投入量、Z的计划投入量、A的计划投入量和B的计划投入量确定，C=X+Z+3A+3B+主生产计划，C的净需求量：
即还需要满足的需求量，计算公式为：
净需求量=毛需求量-（现有库存量-安全库存量）计算结果如下表所示
表七物料C的计算
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
C总需求量
1200
600
0
20
1220
600
0
30
20
0
20
0
0
0
可用库存量s0=15,ss=10
15
815
215
215
195
975
375
375
345
325
325
305
305
305
305
净需求量
1185
1025
计划到货量
2000
2000
计划投入量LT=2
2000
2000
C的计划交货量：
根据动态批量原则，C的计划交货量数值上大于净需求量，并为尽量整数。
C的计划投入量：
数值上等于计划交货量，周期上要相应减去C的提前期2周
6、计算第三层级物料D
D的总需求量：
D的总需求量根据主生产计划、Y的计划投入量、Z的计划投入量和B的计划投入量确定，D=2Y+2Z+2B+主生产计划，分别为第-3周198，第-2周88，第-1周88，第0周8，第1周168，第2周188，第3周68，第4周268。
D的净需求量：
即还需要满足的需求量，计算公式为：
净需求量=毛需求量-（现有库存量-安全库存量）计算结果如下表所示
表八物料D的计算
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
D总需求量
2
802
2
2
2
842
2
62
62
2
2
22
2
42
可用库存量s0=10,ss=5
10
1008
206
204
202
200
358
356
294
232
230
228
206
204
162
净需求量
0
0
642
计划到货量
1000
1000
计划投入量LT=2
1000
1000
表九最终的整体物料需求计划表
项目
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
X总需求量
20
20
20
可用库存量s0=0,ss=0
净需求量
20
20
20
计划到货量
20
20
20
计划投入量LT=2
20
20
20
Y总需求量
30
10
20
可用库存量0=10,ss=0
净需求量
30
计划到货量
30
计划投入量LT=2
30
10
20
Z总需求量
20
30
可用库存量s0=0,ss=0
净需求量
20
30
计划到货量
20
30
计划投入量LT=2
20
30
A总需求量
63
43
3
3
63
63
3
63
3
3
3
可用库存量s0=10,ss=50
10
147
104
101
98
235
172
169
106
103
100
97
净需求量
53
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
计划到货量
200
0
0
0
200
计划投入量LT=2
200
0
0
0
200
0
0
0
0
0
0
B总需求量
200
0
40
0
200
30
0
40
0
50
0
20
0
可用库存量s0=5,ss=10
5
205
205
165
165
365
335
335
295
295
245
245
225
225
净需求量
195
0
0
0
35
0
0
0
0
0
0
0
0
计划到货量
400
0
0
0
400
计划投入量LT=2
400
0
0
0
400
0
0
0
C总需求量
1200
600
0
20
1220
600
0
30
20
0
20
0
0
0
可用库存量s0=15,ss=10
15
815
215
215
195
975
375
375
345
325
325
305
305
305
305
净需求量
1185
0
1025
计划到货量
2000
2000
计划投入量LT=2
2000
0
0
0
2000
0
0
0
D总需求量
2
802
2
2
2
842
2
62
62
2
2
22
2
42
可用库存量s0=10,ss=5
10
1008
206
204
202
200
358
356
294
232
230
228
206
204
162
净需求量
642
计划到货量
1000
1000
计划投入量LT=2
1000
1000
六、物资需求计划实现的目标
1、及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供给用户所需产品。
尽管MRP的出发点是“围绕物料转化，组织制造资源，按需准时生产”，但是，实际上基本的MRP并没有能够获得真正的按需准时生产，因为MRP采用的是基于无限能力的基础上进行倒排的方法来确定物料需求计划，没有考虑能力占用的问题，因此这样的计划是不能真正达到准时生产的。
以MRP为基础的计划，常常导致大量库存积压且应对变化较为迟缓。
为了解决这样的问题，在物料需求计划之后需要一个能力需求计划，进行能力与负荷的平衡，然后调整物料需求计划，使物料需求计划建立在生产能力基础上，切实可行。
能力需求计划的主要任务是：
将物料需求计划转化为对车间的设备、人力等资源的能力需求（如工时）；按照时段和设备组（或工作中心）对所需要的能力进行汇总；用能力需求报告或负荷图检查能力与负荷之间的差异；提供解决能力与负荷之间差异的措施。
2、保证尽可能低的库存水平，预计入库量（SR）。
它是指订单已发出，、但货尚未收到的量。
对于外购件，它现在可能处于几种状态之一：
买方刚发出订单，供给商正在加工；正在从供给商至卖方的途中；已到买方、买方正在验货等。
对于自加工件，它现在可能的状态包括：
正在生产现场被加工；等待他的原材料和零件的到达；正在机床前排队等待加工；正从一个工序移至下一个工序等。
第1周需150个C，其生产周期为2周，故至少在2周之前已发出了该生产的订单，但通常不会比提前2周更早地发出订
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