规划建议书2篇建议书doc.docx
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本文目录建议书ERP规划建议书关于广州轨道规划的建议书
广州市政府、市规划局、市地铁公司和交通规划研究所：
根据把广州建设成为全省首善之区的总体要求，本次轨道线网规划方案的主要原则和目标包括：
1）无缝衔接各主要对外客运枢纽（航空、铁路、公路、水运），实现对外客运交通一体化，提升广州作为中心城市的整体客运交通服务功能；
2）对接珠三角城际轨道交通，支持实现珠三角地区的同城化发展目标，并预留城际轨道向珠三角以外地区扩展的规划对接条件；
3）规划线网覆盖广州市域各区、县级市的主要发展节点，促进实施南拓、北优、东进、西联、中调的城市发展战略，以轨道交通引领城市集约化发展，推动城市空间布局和整体功能的优化和提升；
4）逐步确立轨道交通在城市公共交通中的主体地位，带动交通结构的转型，优化交通资源的配置。
轨网规划的远期目标是：
3060时空和7070客运目标，即利用轨道交通网络，环城高速内30分钟可到达市中心，外围副中心60分钟可到达市中心；公共交通占机动化出行量达到70%，轨道交通占总公交出行量达到70%。
广州市的交通轨道规划，在以上引用规划部门在这个主要原则和目标的范围内，应该把新客站地区作为规划的重点。
这个观点从下面几个大的发展方向分别予以论证。
首先，新客站地区符合广州发展对外交通一体化，提升广州作为中心城市的整体客运交通服务。
新客站是全国6大特级交通枢纽站，收纳京广高铁、广深港高铁、广珠轻轨、南广高铁和贵广高铁五大高速铁路，是新世纪广州发展的重要交通平台。
今后的发展会越来越强大，对周边的辐射也越来越强，特别是港澳方向的客流国际化比较明显，包括信息、人流、物流等综合商贸的发展很需要轨道交通与之配合；
其次，新客站地区交通除了本身的发展对广州极为重要，对对接珠三角轨道交通、支持珠三角同城化、加强广州辐射珠三角城市群也起重要作用。
第三点，新客站地区发展属于广州城市区域发展的促进实施南拓的城市发展战略，以轨道交通引领城市集约化发展，推动城市空间布局和整体功能的优化和提升；
综合以上几点，查看目前我市轨道的规划方案，只有近期的2号线，中期的7号线和远期的20号线到达新客站，线路设计还不能满足新客站地区的发展，20号线甚至在番禺区的走线与3号线重复。
为此，建议轨道交通做如下修改和设计，借助合理的规划助推广州的大发展，此乃全体广州人和珠三角民众的意志心愿。
1、【近期规划】地铁2号线。
在新客站以南应沿禺山西路和规划新碧路城市主干道延长至规划17号线紫泥站，中途设置大夫山西站（位置在碧桂园东苑门口附近）和古龙产业区站（位置在古坝村附近），在紫泥附近终点站点连接规划17号线（这一段也是20号线修改线，具体可见下面第2条建议）。
作为广州到达番禺区西部的一条地铁线，承担了新客站以及珠三角特别是顺德中山方向、番禺区西部居民的巨大交通流量。
此线路的设计，对该地区的交通有重大改善，既可以分流繁重的3号线流量，也接通17号线，完成对顺德大良地区的强大辐射能力，完成对番禺东部广州新城的联通，更可以承担番禺西部地区特别是沙湾地区古龙现代产业区、住宅区，特别是10万户大盘碧桂园几十万的大量乘客出行任务，具备产业、旅游、商务、日常上下班等多功能的作用。
2、【中期规划】地铁20号线。
到达新客站之后进入市桥地区走线与3号线、19号线比较重叠，不能发挥最大效能作用，还是应该在新客站以南与2号线一样（新客站到紫泥段与2号线并为一线），在沙湾紫泥完成与17号线的交叉连接之后，越过沙湾水道到达榄核镇连接18号线。
这样既完善了路网结构，又节省投资，对广州整体客运交通和新客站的辐射作用起了重要作用。
20号线的终点站应改为榄核镇八沙站，也就是18号线的起点站。
这样的修改，首先19号线和20号线、3号线的投资重叠可以优化，节省大量投资。
通过新的20号线，连接17号线、3号线便可到达番禺东部广州新城，连接18号线便可到达南沙区。
同时通过18号线与佛山地区、中山地区的连接更具备全方位、更密切。
3、【中期规划】地铁7号线，在上述2条线路作了修正之后，现在规划的7号线就显得非常合理，在路网结构中横向的作用巨大，对新客站的辐射作用起重要作用。
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（2）|返回目录内容
壹、前言
贰、管理网规划
叁、er系统规划
肆、er推行步骤
伍、顾问建议及费用预估
陆、附件
壹、前言
使用电脑软件作为管理工具，建立企业管理网，是现代企业的必由之路。
er是企业管理网的核心部分。
er实施的成败有一定的风险，上线前的评估与准备，上线过程中的培训与进度控制，上线后的维护与发展，必须作全盘规划，以降低风险，提高成功率，充分发挥er以及整个企业管理网的管理效益。
贰、企业管理网系统规划
一、系统架构图：
二、系统说明：
（一）在总公司导入er及办公自动化（o）系统。
供应链管理（sm）及顾客关系管理（rm）系统视需要而导入。
（二）以广域网（）将上海办公室及各分公司与总公司的管理系统连接，形成中国区的内联网（ire）。
（三）将我方的内联网与供应商经销商的电脑系统连接，允许供应商经销商访问我方内联网的相关资料，以便进行网上沟通或在线交易，形成中国区的外联网（exre）。
（四）将中国区的内联网与国外的内联网连接，形成全球的管理网。
二、整个实施过程依上述先后顺序进行。
叁、er系统规划
一、采用er套装软件，以适用中型企业的软件产品为考虑对象。
软件供应商应为跨国企业，在中国及国外分公司所在地皆有分公司或代理，以因应整个企业集团要求统一er软件的考虑。
二、软件平台以基于微软产品（如sqlserver）为优先考虑，因其较为通行，熟悉的人较多，找维护人员较容易，且与市面上的o产品较容易相容。
三、系统应模块化，以方便逐步上线。
系统应具有弹性，用户自定义二次开发功能愈强愈好。
四、系统应稳定（成熟），并具有扩展性（发展性）。
系统需具备eb技术，以适应ire需求。
五、硬件采用个人电脑网络。
内联网的网络以基于iere的解决方案为优先考虑，因其较有发展性。
六、软件供应商应具备丰富的上线辅导及解决问题能力，软件上线。
七、为管理风险，外聘专业顾问协助规划、评估、培训及进度控制，以确保成功上线。
肆、er推行步骤
一、成立电脑化推行小组：
资讯部主管为召集人，总经理、副总经理、各部门主管为小组成员。
二、基础培训：
使全体幹部对推行er有正确的认识，并建立共识，以利以后各步骤的实施。
三、各部门确定其作业流程以及管理需求。
总经理与小组召集人确定公司整体管理需求。
四、各部门提出电脑化需求：
亦即电脑化作业在各部门所要扮演的功能。
五、资讯部门整理各部门的电脑化需求后，规划公司的软件系统需求以及相应的硬件需求。
六、评估及选择er套装软件：
由资讯部门会同各使用部门共同进行。
七、各部门会同资讯部修正并确定电脑化需求。
八、选定er软件，订合同。
九、确定硬件配置。
硬件到位。
十、与软件公司人员订定er上线时间表。
十一、er软件内容及操作培训。
十二、iuouu确认：
输入资料、查询资料、报表、编号原则等。
十三、编号及起始资料建档。
十四、系统测试（每个子系统逐一进行）。
十五、试运行并行作业（每个子系统逐一进行）。
十六、正式上线（每个子系统逐一进行）。
十七、操作手册、系统文件整理。
十八、电脑作业管理制度建立。
十九、系统评估
二十、系统发展：
总公司运行顺利后，再将分公司纳入系统。
二十一、预估时间表：
（附件一）
伍、顾问建议及费用预估
一、顾问项目及所需时间预估（对照上述er推行步骤的顺序项次）
（二）基础培训：
1天
1有效规划电脑化管理系统（3）
2miser介绍（3）
（三）协助各部门确定管理需求：
4天
1各部门整理其管理制度的文件及表单。
2各部门整理其作业流程：
最好以流程图的形式表现出来。
3作业流程中若有不合理的地方，则加以合理化。
4各部门想作但目前作不到的管理作业，想利用er协助达成的作业。
（四）协助各部门规划电脑化需求：
3天
1各部门对er在该部门所能发挥的典型的功能有所了解。
2上述er功能与该部门的管理需求的差异（有多有少）。
从而知道该部门可作到哪些电脑化作业。
（五）协助资讯部规划整体软硬件需求：
2天
1资讯部汇集各部门的电脑化需求后，得出er软件应具有的功能，以作为评估er软件的依据。
2协助资讯部会同总经理规划公司的整体mis的需求（考虑5年内的发展）。
3规划相应的硬件需求（包括l及）。
（六）协助资讯部评估er套装软件：
3天
协助资讯课会同各部门评估er套装软件：
考虑各种因素，评选适合公司需求的er软件。
（七）及（八）协助资讯部确定电脑化需求并选定软件，并协助审定合同：
2天
协助资讯部确定er软件及订定有利的合同条款。
（十）协助资讯部会同软件公司人员订定合理的上线时间表：
1天
协助资讯课会同软件公司订定合理的上线计划
（十二）协助各种iuouu及特殊作业流程的确认3天
各种iuouu及特殊流程作业与软件公司有异议的，协助公司与软件公司人员协调。
（十三）~（十六）协助控制进度及解决问题：
（应厂方要求）
1一方面协助公司人员了解er内容，另一方面协助软件公司人员了解公司的管理流程，加强双方的沟通与了解。
2协助解决上线过程中遇到的问题，控制进度，以期依照计划如期完成上线。
（十七）及（十八）协助资讯部建立文件及管理制度：
4天
1建立电脑化作业相关的管理制度：
使用权限，安规则，系统修改及发展管理办法等等。
2各种管理办法依照iso9000规范作成文件，建立执行机制。
二、为加强干部管理意识另有管理培训课程
问注意事项
答er规划是企业上er过程的非常关键的一步，是站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体，全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步发展的需要，勾画企业在一定时期内，所想达到的内控程度，从而确定er实施的进度。
在具体规划的时候，要注意以下问题。
第一，要树立全局观念，要注意“木桶理论”的影响
一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。
这就是管理学中的“木桶理论”。
er是站在整个企业的高度上来开发和应用的，各个部门都是相互牵制，相互制约的。
一个部门的一个小小失误，会影响到各个部门。
记得去年有一次财务经理把我叫进去，说这个系统怎么回事情，算出来的单位成本差了5元钱，若实际成本真的这么低，我们早就发财了?
我苦笑了一下，做了下来给它查。
从入库，到领料，到物料购买，一步一步，查了好几个小时，终于发现了问题所在：
材料价格错误导致的。
原来，这个成品的其中一项物料降价了，采购没有严格按照价格审批流程来做，导致物料进货成本提高了，从而导致领出去的物料价格也就水涨船高了，成本自然就上去了。
最后更改价格，重新跑了一趟流程，就准确了。
就是因为采购人员的一个小小的疏忽，造成了整个环节的错误，真可所谓是“xxxxxxxxxxx”。
所以，我们在做er规划时，一定到把各个部门都要考虑进去，要把它当作一个整体，不要顾此失彼，须知你最后er实施的效果，是看“木桶”中的“最底的一块板”，而不是“最高的”。
第二，要注意“团队效应”，要建立一个高效的团队
每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。
不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。
木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。
如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。
er实施因为涉及到各个部门的厉害关系，所以，实施的时候必然会遇到各种阻碍。
这就有必要在规划时，考虑建立一个新的团队，打破原来的利益关系，组建一个新的利益团体。
一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。
单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。
如果把组成木桶的各块木板当作各个部门，把木桶当作一个团体。
这样，为了团体成员获得最多的利益，每个成员都会想法设法使得木桶装更多水;为了使木桶装跟多的水，各块木板就会紧紧挨在一起，短的努力往上拔，长的努力往自己这边倾斜，帮助短的。
这就能充分调动员工的积极性，化被动为主动。
er规划是企业上er过程的非常关键的一步，是站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体，全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步发展的需要，勾画企业在一定时期内，所想达到的内控程度，从而确定er实施的进度
三，在做er规划时，企业要有“开膛破肚”的决心，切忌“头痛医头，脚痛医脚”
有个故事叫作“鸽子搬家”，是这么说的。
一只鸽子老是不断地搬家。
它觉得，每次新窝住了没多久，就有一种浓烈的怪味，让它喘不上气来，不得已只好一直搬家。
它觉得很困扰，就把烦恼跟一只经验丰富的老鸽子诉苦。
老鸽子说：
“你搬了这么多次家根本没有用啊，因为那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发出来的，而是你自己身上的味道啊。
”
要知道，er是一个改革，而不是改良。
当遇到流程冲突时，若发现是企业的流程存在漏洞，就要更改流程，而不是做表面文章，改系统流程来适应企业流程。
这无疑是犯了鸽子搬家的错误。
所以，我们在规划上er的时候，也扪心自问，我们有没有这个“革命”的决心和魄力，若没有，你上er的条件还不成熟，建议你还是暂时放一放。
第四，在规划er时，要分阶段，不要一下子上全部的模块，切忌“一口吃下大象”
一次，我一家企业的老总跟我讲了个故事，我觉得很有道理，这里拿出来跟大家分享。
一天，一家公司的职员匆匆忙忙去上班，这一天，他有一个非常重要的会议，是关于他个人提升的事宜，偏偏今天早上起得迟了，今天若迟到，他的提升肯定完了。
所以，今天他迟到不得，最糟糕的是，他现在只有30分钟的时间，一般情况下，做公交的话，要坐一个小时。
这个职员只有坐出租车，希望能赶得及参加会议。
好不容易才给他截到了一辆出租车，匆匆忙忙上车后，他便对司机说：
“师傅，我很赶时间，拜托你走最短的路!
”
司机问道：
“先生，是走最短的路，还是走最快的路?
”
小职员好奇地问：
“最短的路不是最快的吗?
”
“当然不是，现在是繁忙时间，最短的路都会交通挤塞。
你要是赶时间的话便得绕道走，虽然多走一点路，却是最快的方法。
”
小职员最后还是选择走了最快的路。
途中他看见不远处有一条街道交通挤塞得水泄不通，司机解释说那条正是最短的路。
司机所言没差，多走一点路果然畅通无阻，虽然路程较远，多花了点时间，对花了点费用，却很快便到达目的地。
小职员最终也赶得上会议，还升了职当部门主管。
人总是希望能够一步到位。
往往把效率跟效果联系在一起，以为有了效率，就有了效果。
一次，我准备给一家企业实施er的时候，老总要求我三个月内给他上线。
我婉转的把这个故事跟他讲了，并对他说：
有的er实施顾问，可以在三个月之内给你上线，甚至一个月都没问题。
但是，你这样实施后是得不到er的效果的，他不能使你的企业改变什么
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