常用电工工具的使用教案优秀版.docx
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常用电工工具的使用教案优秀版
湖南省技工学校
实习教学教案
教师姓名：
工种
电工
执行记录
日期
星期
检查
签字
班级
节次
课题
常用电工工具的使用
课的
类型
实习
教
学
目
的
认识电工工具是培养电工动手能力和解决实际问题的实践基础
具体要求
正确认识使用工具
实习工件对象
电工常用工具
教学
环节
时间
分配
组织教学时间
5分钟
巡回指导时间
230分钟
简明工艺分析时间
30分钟
结束指导时间
10分钟
操作要领讲解和演示时间
25分钟
教
学
后
记
实训课题常用电工工具的使用
[目的要求]
认识电工工具是培养电工动手能力和解决实际问题的实践基础
[教学内容及过程]
导入教学：
电工基本操作工艺是电工的基本功。
主要包括常用电工工具的使用、导线的连接方法、常用焊接工艺、电气设备紧固件的埋设和电工识图等内容。
它是培养电工动手能力和解决实际问题的实践基础。
电工工具是电气操作的基本工具，电气操作人员必须掌握电工常用工具的结构、性能和正确的使用方法。
常用电工工具基本分为三类：
1、通用电工工具：
指电工随时都可以使用的常备工具。
主要有测电笔、螺丝刀、钢丝钳、活络扳手、电工刀、剥线钳等。
2、线路装修工具：
指电力内外线装修必备的工具。
它包括用于打孔、紧线、钳夹、切割、剥线、弯管、登高的工具及设备。
主要有各类电工用凿、冲击电钻、管子钳、剥线钳、。
紧线器、弯管器、切割工具、套丝器具等
3、设备装修工具：
指设备安装、拆卸、紧固及管线焊接加热的工具。
主要有各类用于拆卸轴承、连轴器、皮带轮等紧固件的拉具，安装用的各类套筒扳手及加热用的喷灯等。
一、测电笔
测电笔是用于检测线路和设备是否带电的工具，有笔式和螺丝刀式两种，其结构如图2.1（a）、（b）所示。
a b
Cd
图2.1 低压测电笔及其用法
（a）笔式 （b）螺丝刀式 （c）笔式测电笔用法 （d）螺丝刀式测电笔用法
使用时手指必须接触金属笔挂（笔式）或测电笔的金属螺钉部（螺丝刀式）。
使电流由被测带电体经测电笔和人体与大地构成回路。
只要被测带电体与大地之间电压超过60V时，测电笔内的氖管就会起辉发光。
操作方式如图2.1（c）、（d）所示。
由于测电笔内氖管及所串联的电阻较大，形成的回路电流很小，不会对人体造成伤害。
应注意，测电笔在使用前，应先在确认有电的带电体上试验，确认测电笔工作正常后，再进行正常验电，以免氖管损坏造成误判，危及人身或设备安全。
要防止测电笔受潮或强烈震动，平时不得随便拆卸。
手指不可接触笔尖露金属部分或螺杆裸部分，以免触电造成伤害。
二、螺丝刀
螺丝刀又名改锥、旋凿或起子。
按照其功能不同，头部开关可分为一字形和十字形,如图2.2所示。
其握柄材料又分为木柄和塑料柄两类。
a b
图2.2 螺丝刀
（a）一字形 （b）十字形
一字形螺丝刀以柄部以外的刀体长度表示规格，单位为mm，电工常用的有100、150、300mm等几种。
十字形螺丝刀按其头部旋动螺钉规格的不同，分为四个型号：
Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ号，分别用于旋动直径为2~2.5mm、6~8mm、10~12mm等的螺钉。
其枘部以外刀体长度规格与一字形螺丝刀相同。
螺丝刀使用时，应按螺钉的规格选用合适的刀口，以小代大或以大代小均会损坏螺钉或电气元件。
螺丝刀的正确使用方法如图2.3所示。
a
b
图2.3 螺丝刀的正确使用
（a）大螺丝刀的使用 （b）小螺丝刀的使用
三、钢丝钳
钢丝钳是电工用于剪切或夹持导线、金属丝、工件的常用钳类工具，其结构和用法如图2.4所示。
图2.4 钢丝钳的构造和使用
其中钳口用于弯绞和钳夹线头或其它金属、非金属物体；齿口用于旋动螺钉螺母；刀口用
于切断电线、起拔铁钉、削剥导线绝缘层等。
铡口用于铡断硬度较大的金属丝，如钢丝、铁丝等。
钢丝钳规格较多，电工常用的有175mm、200mm两种。
电工用钢丝钳柄部加有耐压500V以上的塑料绝缘套。
作用前应检查绝缘套是否完好，绝缘套破损的钢丝钳不能使用。
在切断导线时，不得将相线或不同相位的相线同时在一个钳口处切断，以免发生短路。
属于钢丝钳类的常用工具还有尖嘴钳、断线钳等。
尖嘴钳――头部尖细、适用于在狭小空间操作。
主要用于切断较小的导线、金属丝、夹持小螺钉、垫圈、并可将导线端头弯曲成型。
如图2.5所示。
断线钳――又名斜口钳、偏嘴钳，专门用于剪断较粗的电线或其它金属丝，其柄部带有绝缘管套。
如图2.6所示。
图2.5 尖嘴钳 图2.6 断线钳
四、活络扳手
活络扳手的钳口可在规格范围内任意调整大小，用于旋动螺杆螺母，其结构如图2.7（a）所示。
图2.7 活络扳手
（a）构造 （b）扳大螺母握法 （c）扳较小螺母握法
活络扳手规格较多，电工常用的有150mm×19mm、200mm×24mm、250mm×30mm等几种，前一个数表示体长，后一个数表示扳口宽度。
扳动较大螺杆螺母时，所用力矩较大，手应握在手柄尾部，如图2.7（b）所示。
扳动较小螺杆螺母时，为防止钳口处打滑，手可握在接近头部的位置，且用拇指调节和稳定螺杆，如图2.7（c）所示。
使用活络扳手旋动螺杆螺母时，必须把工件的两侧平面夹牢，以免损坏螺杆螺母的棱角。
使用活络扳手不能反方向用力，否则容易扳裂活络扳唇，不准用钢管套在手柄上作加力杆使用，不准用作撬棍撬重物，不准把扳手当手锤，否则将会对扳手造成损坏。
五、电工刀
电工刀在电气操作中主要用于剖削导线绝缘层、削制木榫、切割木台缺口等。
由于其刀柄处没有绝缘，不能用于带电操作。
割削时刀口应朝外，以免伤手。
剖削导线绝缘层时，刀面与导线成45角倾斜切入，以免削伤线芯。
电工刀的外形如图2.8所示。
图2.8 电工刀
六、镊子
镊子主要用于夹持导线线头、元器件、螺钉等小型工件或物品，多用不锈钢材料制成，弹性较强。
常用类型有尖头镊子和宽口镊子，如图2.9所示。
其中尖头镊子主要用于夹持较小物件，宽口吃馆子可夹持较大物件。
尖头镊子 宽口镊子
图2.9 镊子
七、剥线钳
剥线钳主要用于剥削直径在6mm以下的塑料或橡胶绝缘导线的绝缘层，由钳头和手柄两部分组成，它的钳口工作部分有从0.5~3mm的多个不同孔径的切口，以便剥削不同规格的芯线绝缘层。
剥线时，为了不损伤线芯，线头应放在大于线芯的切口上剥削。
剥线钳外形如图2.10所示。
图2.10 剥线钳
[实训小结]
1.简要回顾课程内容。
2.分析学生在实习过程中存在的问题和要注意的事项。
[实训报告]
常用的电工工具有哪些？
练习使用各种工具
辽宁医学院附属第一医院
常用仪器、设备和抢救物品使用的制度
1、定位放置：
各种仪器、设备和抢救物品等放在易取放的位置，并定位放置、标识明显，不得随意挪动位置。
2、定人保管：
各抢救仪器有专人负责保管，所有护理人员均应具备识别主要报警信息的基本知识与技能。
3、定期检查：
（1）每班专人清点记录，开机检查保持性能良好呈备用状态。
（2）护士长每周检查一次。
4、定期消毒：
监护仪表面每日由主班以250-500mg/L有效氯消毒液擦拭，电缆、传感器和仪器的所有附件每次使用后需要250-500mg/L有效氯消毒液擦拭。
5、仪器不得随意外借，经相关部门领导同意后方可出借。
6、定期保养：
（1）主班次每日清洁保养一次。
（2）保养人每周清洁保养一次并记录。
（3）设备科定期检修。
辽宁医学院附属第一医院
常用仪器、设备和抢救物品使用流程
使用前应先检查仪器、设备、物品等是否正常
仪器设备运行期间，不得擅自离岗
仪器用完，将设备归位
及时做好清理工作,填好使用记录
管理员检查仪器设备是否完好,签字
辽宁医学院附属第一医院
常用仪器、设备使用应急管理预案
1、心电监护仪突然出现故障应立即更换，必要时用手动血压计测量血压，立即通知设备科维修并做好标记，已坏或有故障的仪器不得出现在仪器柜内。
2、除颤仪突然出现故障应立即更换，并立即通知设备科维修并做好标记，已坏或有故障的仪器不得出现在仪器柜内。
3、中心吸痰装置突然出现故障应立即更换电动吸痰器或改用注射器抽吸吸痰法，不得中断病人抢救，并立即通知设备科检修，已坏或有故障的仪器标记明显不得出现在仪器柜内。
4、心电图机突然出现故障应立即检查故障出现原因，并同时通知设备科检修及通知心电图室完成心电图记录，已坏或有故障的仪器标记明显不得出现在病房内。
5、简易呼吸器使用中若呼吸囊出现故障、漏气等应立即更换呼吸囊，已坏或有故障的仪器标记明显并通知设备科检修，已坏的抢救仪器不得出现在抢救车内。
6、输液泵使用中出现报警等故障，应立即检查报警原因，必要时更换输液泵同时通知设备科检修，已坏或有故障的仪器不得出现在仪器柜。
7、注射泵使用中出现报警等故障，应立即检查报警原因，必要时更换注射泵同时通知设备科检修，已坏或有故障的仪器不得出现在仪器柜。
常用管理工具汇总
1、P.D.C.A循环
阶段
步骤
主要办法
P
1、分析现状，找出问题
排列图、直方图、控制图
2、分析各种影响因素或原因
因果图
3、找出主要影响因素
排列图，相关图
4、针对主要原因，制定措施计划
回答“5W1H”
为什么制定该措施（Why）？
达到什么目标（What）?
在何处执行（Where）？
由谁负责完成（Who）？
什么时间完成（When）？
如何完成（How）？
D
5、执行、实施计划
排列图、直方图、控制图
C
6、检查计划执行结果
A
7、总结成功经验，制定相应标准
制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度
8、把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环
2、5W1H——问题描述
现状如何
为什么
能否改善
该怎么改善
对象（what）
做什么
为什么是这件事/工作
是否可以做别的
到底应该做什么
目的（why）
什么目的
为什么是这种目的
有无别的目的
应该是什么目的
场所（where）
在哪儿干
为什么在哪儿干
是否在别处干
应该在哪儿干
时间和程序（when）
何时干
为什么在那时干
能否其他时候干
应该什么时候干
作业员（who）
谁来干
为什么那人干
是否由其他人干
应该由谁干
手段（how）
怎么干
为什么那么干
有无其他办法
应该怎么干
3、流程图（5W1H分析法分析的四种技巧）
取消
就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序；
无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。
如下图所示：
合并
就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。
改变
如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。
简化
将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。
4、头脑风暴
①组织形式
参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；会议时间控制在1小时左右；设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。
设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。
②会议类型
设想开发型：
这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。
设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。
要求与会者善于归纳、善于分析判断。
③会前准备工作
会议要明确主题。
会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备；选好主持人。
主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；
④会议原则
禁止批评和评论，也不要自谦。
目标集中，追求设想数量，越多越好。
鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。
与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。
主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。
⑤会议实施步骤
会前准备：
参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。
设想开发：
由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想
⑥主持人技巧
要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：
“对，就是这样！
”“太棒了！
”“好主意！
这一点对开阔思路很有好处！
”等等；禁止使用下面的话语：
“这点别人已说过了！
”“实际情况会怎样呢？
”“请解释一下你的意思。
”“就这一点有用”“我不赞赏那种观点。
”等；强调设想的数量，比如平均3分钟内要发表10个设想；遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。
或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。
5、问题的结构冰山5WHY——挖掘问题的方法
通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原；5个为什么分析法问题解决方法的基本步骤
第一部分：
把握现状
步骤1:
识别问题
在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。
你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。
问：
我知道什么?
步骤2:
澄清问题
方法中接下来的步骤是澄清问题。
为得到更清楚的理解，问：
实际发生了什么？
应该发生什么？
步骤3:
分解问题
在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
关于这个问题我还知道什么？
还有其他子问题吗？
步骤4:
查找原因要点
现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。
你需要追溯来了解第一手的原因要点。
问：
我需要去哪里？
我需要看什么？
谁可能掌握有关问题的信息？
步骤5:
把握问题的倾向
要把握问题的倾向，问：
谁？
哪个？
什么时间？
多少频次？
多大量？
第二部分:
原因调查
步骤6:
识别并确认异常现象的直接原因。
如果原因是可见的，验证它。
如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。
依据事实确认直接原因。
问：
这个问题为什么发生？
我能看见问题的直接原因吗？
如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？
我怎么核实最可能的潜在原因呢？
我怎么确认直接原因？
步骤7:
使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。
问：
处理直接原因会防止再发生吗？
如果不能，我能发现下一级原因吗？
如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？
我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？
处理这一级原因会防止再发生吗？
如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：
我已经找到问题的根本原因了吗？
能通过处理这个原因来防止再发生吗？
这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？
这个链通过了“因此”检验了吗？
如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？
步骤8:
采取明确的措施来处理问题
使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。
问：
临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？
实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。
问：
纠正措施会防止问题发生吗？
跟踪并核实结果。
问：
解决方案有效吗？
我如何确认？
6、特性要因图鱼骨图
鱼骨图的三种类型
鱼骨图基本结构
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
鱼骨图制作
制作鱼骨图分两个步骤：
分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
分析问题原因/结构
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。
对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：
即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。
）f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；
鱼骨图使用步骤
（1）查找要解决的问题；
（2）把问题写在鱼骨的头上；（3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；（4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；（5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；（6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
（7）针对问题的答案再问为什么？
这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；（8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
案例一：
利用鱼骨图对某炼油厂市场营销问题的分析
下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。
例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。
如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。
该案例也反映了“20:
80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。
7、甘特图：
绘制甘特图的步骤
1.明确项目牵涉到的各项活动、项目。
内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。
2.创建甘特图草图。
将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。
3.确定项目活动依赖关系及时序进度。
使用草图，并且按照项目的类型将项目联系起来，并且安排。
此步骤将保证在未来计划有所调整的情况下，各项活动仍然能够按照正确的时序进行。
同时，对于进度表上的不可预知事件要安排适当的富裕时间（SlackTime）。
但是，富裕时间不适用于关键性任务，因为作为关键性路径的一部分，它们的时序进度对整个项目至关重要。
4.计算单项活动任务的工时量。
5.确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。
6.计算整个项目时间
8、KPI
KPI的应用分析
在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标
1、KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
2、公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3、涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
4、一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
5、部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。
这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
（二）绩效考核与绩效改进1、绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：
一是绩效改进，二是价值评价。
面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
2、绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性：
经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据；（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程；
9、目标管理
一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：
1、目标是什么？
实现目标的中心问题、项目名称。
2、达到什么程度？
达到的质、量、状态。
3、谁来完成目标？
负责人与参与人。
4、何时完成目标？
期限、预定计划表、日程表。
5、怎么办？
应采取的措施、手段、方法。
6、如何保证？
应给予的资源配备和授权。
7、是否达成了既定目标？
对成果的检查、评价。
8、如何对待完成情况？
与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。
制定目标的七个步骤：
第一步，理解公司的整体目标是什么。
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
前三步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
10、工作改善
（1）、可进行改善的工作有：
成本，工作量，永续性，人数，熟练度，进度，工作品质，浪费，危险性，疲劳，环境；
（2）、7种浪费：
动作，不良修正，制造过多，加工过剩，搬运，在库量过多，等待；
（3）、改善的方向：
制造更多的产品/项目，制造更受欢迎的品质，更低廉的成本，更短的周期，安全的工作环境，高昂的士气；
（4）、工作改善四阶段：
工作分解（5W1H）—作业分析（材料，布置，机械，动作，设备与工具
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