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以人为本
目录
一、企业人本管理概述1
（一）人本管理的提出和认识1
（二）人本管理的主要内容1
（三）人本管理的研究现状2
二、企业人本管理的现状及存在的问题3
（一）人本管理的理念没有确立和落实3
（二）激励机制不够合理4
（三）人力资源开发利用不充分4
（四）企业人本管理的综合评价体系缺乏5
（五）缺乏企业文化的构建5
三、实现企业人本管理的途径研究6
（一）规范人力资源市场建设，实现人力资源管理市场化6
（二）树立正确的人力资源获取观念，积极主动争取人才6
（三）完善企业培训机制，提高员工素质6
（四）建立有效的激励机制，做到以人为本7
（五）建立综合评价体系，保证人本管理的顺利实施7
（六）创建以团队精神为核心的企业文化，重视内部动力的推动作用8
结论9
致谢10
参考文献11
党的十六届三中全会提出了坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，这标志着一种富有人性化的社会发展观——科学发展观已经明确提出。
在我们人力资源管理中，也就是，要以实现企业员工的全面发展为目标，从企业员工的的根本利益出发谋发展、促发展，切实保障企业员工的经济政治文化权益，让企业发展的成果惠及全体员工。
这也就引出来了我们人力资源管理中的“以人为本”，也就是社会上所流行的“人本管理”。
在建立现代企业制度，加强企业管理之时，要明确人本管理理念是管理体系的核心理念。
人本管理的提出，标志着一种人性化的社会发展观已经确立。
当前，人本管理理念已经成为人力资源管理的核心理念，近年来，人本管理作为新兴的管理理论前沿，受到大批国内学者的重视，并取得了不少令人瞩目的研究成果。
一、企业人本管理概述
（一）人本管理的提出和认识
广东商学院周振林教授把西方管理分为四个阶段：
物本阶段、资本阶段、人本阶段和能本阶段，人本管理是一项人本主义，即人本主义的产物[1]。
人本管理就是坚持以人为本，以人为中心的管理。
人本管理是指把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源。
人本管理最核心的任务之一，就是充分调动员工的积极性和创造性以达到个人的自我价值的实现和企业的经营目标的实现。
现代企业人本管理的特点表现在：
以人为核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位：
尊重人、关心人、造就人，以激发全体员工的创造性和能动性，追求企业目标和个人目标的共同实现。
“人本管理”中的“人”字也可以做不同的理解。
一般的理解这里的“人”也就是企业的员工，即企业对员工是尊重的，在企业内部的管理中，企业是把员工作为人来看待，而不是将他们等同于机器设备来对待，因为管理中人性化的东西很多，很富有人情味。
当然以人为本中的“人”还不仅仅限于企业的员工和顾客，还包括企业的其他所有利益相关群体，比如说企业的供应商、企业的求职者、企业所处的社区、企业的股东、以及企业的合作伙伴等各个方面的人。
因为对人的尊重如果是发自内心的，如果已经深入企业的骨髓，成为企业的灵魂，那么它就必然会渗透融合于企业的各种关系之中。
“人本管理”的“本”字，从本源上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个命题，而“人本主义”又是针对“资本主义”而提出的。
众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本的不断积累和企业规模的不断扩大是企业谋利的最主要手段，再加上资本的相对稀缺和劳动力的相对剩余，人在企业中的地位就必然是从属于资本的。
与此相适应的管理也是以“资”为“本”的。
然而，随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，企业越来越清楚地认知到人对企业生产率以及利润目标的贡献，“人力资本”概念的提出更是将企业中的人提升到比物质资本更为重要的地位上来。
逐渐地，“人本主义”在企业管理理论中占据了主导地位。
由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性，同时还具有社会性，以人为本的管理方式也就应运而生了，其核心是：
对企业中的人应当视为人之“本身”，而不仅仅是作为一种资源。
由此我们不难看出，以人为本之“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“本身”之意，它是一种从哲学高度产生的对企业自身性质的再认识。
（二）人本管理的主要内容
1、人本管理强调“人”重于“物”
人类社会的发展迄今已经历三种经济形态，即农业经济、工业经济和知识经济。
在农业经济和工业经济时代，在生产力诸要素中，人们往往更关注的是“物”，包括土地、原材料、机器设备、资金和技术等，活生生的人往往只被视为物的附属品。
进入知识经济时代以后，由于知识资源的特性以及知识和人才作用的凸显，人被摆放在了首要的地位，人的重要性就变得非比寻常。
比尔盖茨坦言:
“如果把我们公司20个顶尖人才挖走，Microsoft就会变成一家无足轻重的公司。
”这种“人”重于“物”的观念从日益人性化的现代企业文化中亦可窥见一斑，如联想的“办公司就是育人”，格兰仕的“人气-企业最大的财富”等等[2]。
当然，重视人，坚持以人为本，并非完全由于经济的发展，其实它也反映了人对自然的认识和人对自身的认识的深化，反映了人类文明的发展和社会的整体进步。
2、“人尽其才”--以激励为主积极开发人力资源
人本管理，最重视的就是人在企业中的作用。
因此，我们应该想办法调动员工的积极性，开发企业的人力资源。
激励就是要激发人的动机，使人产生一种内在动力并朝着所期望的目标前进的活动过程。
激励来源于需要，需要有精神的和物质的，因此我们应该从两方面采取措施。
此外还要充分释放员工的潜能，发挥他们的创造能力；激发员工的主体地位，点燃他们的工作热情；培育团队精神，强化团队意识，实施团队管理，激发团队动力，增强文化圈效力。
人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。
它是一个系统工程，贯穿人力资源发展过程的始终。
3、“人人管理”--使员工从“被管理者”向“管理者”转变
这里的管理者包涵两个层面的意思：
首先是传统意义上的管理者即管理别人。
当然不可能每个人都是企业的管理者，但每个人都潜存着成为企业管理者的可能[3]。
应当鼓励这种管理理念的存在:
人人争当先进，时时追求进步，事事争当成功。
把企业当成是一个竞争激烈的“小社会”。
另一个层面是从地位上来说的，也就是说要尊重每个员工的主体地位，尊重他们的尊严和权利，事事尊重人、关心人，爱护人。
（三）人本管理的研究现状
目前国内关于人本管理研究基本上是从概念内涵的理解、要素、实施及评价等方面进行研究。
人本管理是时代发展的产物。
上世纪80年代初风靡世界，至今仍是一种管理思潮，其核心是尊重人和激发人的热情。
它在知识经济时代显示出新的特征，在不同企业里其表现形式是多样化的，但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂。
人是企业经营的主体，是确保企业取得竞争优势地位的决定性因素，是企业的战略资源。
在企业发展所需要的人力、物力、财力等各种资源中，应把人力资源放在首位，切实采取措施吸引人才，培养人才，用好人才，留住人才，不断调整生产关系以适应生产力的发展，这有助于企业在激烈的市场竞争中取胜。
人本管理的基本要素，指的是组织在开展人本管理活动的过程中所要涉及到的一些客观行为主体、行为客体和客观存在的外部条件。
对于这方面的研究比较少，且研究也不够深入。
中南大学厉敏从四个方面阐释了人本管理的要素[4]:
①人本管理中的人。
人本管理中的人是人本管理的主体;②人本管理的团队。
指因企业的某项关联工作使各成员联合起来形成的具有归属感和工作精神的集体;③人本管理的组织。
人本管理对组织结构、组织形态和运转机制最本质的要求，就是要保障组织整体的高效能，以帮助人的全面发展;④人本管理的环境。
一个组织要想取得人本管理的预期成果，必须利用和营造人本管理的环境，使众多的环境因素形成有利于组织推动人本管理的合力。
人本管理的实施是将人本管理理念和管理对策渗透到管理工作中，使管理工作在人本管理的理论体系和基本框架内进行的一系列行为活动。
对于人本管理实施，学术界见仁见智，大致可以归纳为如下三种观点:
我国企业人本管理应该中西合璧；要有效地实施人本管理，必须建立合适的机制；应该将我国企业人本管理作为一个系统工程来审视。
人本管理评价是指应用确定的度量尺度，采用恰当的评判方法，对所得到的人本管理结果判定其优劣得失的过程。
人本管理评价是人本管理活动中的一项重要活动，只有通过评价，才能对人本管理实施进行及时控制并对效果进行及时反馈，从而使人本管理向更好的目标和方向进行。
然而，学术界对人本管理评价的研究还处于起步阶段，仅有少数学者在这方面有所涉及。
薛梅提出了企业人本管理实施效果表现在如下三个方面:
内部员工士气高涨，对企业忠诚度提高及企业外部绩效显著，企业社会声誉非凡。
然而也只是定性地描述了主要的人本管理评价因素，而且对评价指标也没有细分到变量层次，因而未能建立评价模型进行定量分析。
李昌盛借用美、日等一些工业发达国家的最新研究成果，认为“一个组织的组织环境、员工士气、职业生活质量以及员工在工作中的满意度，是考核评估人本管理绩效的主要因素指标。
二、企业人本管理的现状及存在的问题
人本管理模式在全球范围的兴起，是知识经济时代的产物。
21世纪知识经济初现端倪，“资本资源”的统治地位逐渐被“智本资源”所取代，知识的作用上升到第一位，作为知识载体的人的地位也就被放到第一位。
实施人本管理，是知识经济时代的客观要求，是当今世界各国企业管理的历史趋势。
目前，在我国全社会范围内，掀起了学习实践科学发展观的热潮，以人为本的治国方略和管理理念正在逐步深入人心，人本管理的社会氛围已基本形成。
在企业管理活动中，人本管理取得了明显的进展，知识、人才得到尊重，教育投入不断加大，薪酬制度、用人制度得到不断完善。
但必须看到，我国企业人本管理的水平，与全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会的总要求还不适应。
实行人本管理是现代企业制度的本质要求。
我国建立的现代企业制度是以产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学为特征的。
人本管理是管理科学的核心。
企业内部管理秩序的建立与完善、实施与落实，无不取决于全体职工的团队意识和敬业精神。
虽然许多企业管理者都认识到了人本管理的重要性，但在我国现阶段企业实施人本管理的过程中仍存在一些问题。
（一）人本管理的理念没有确立和落实
在企业管理中，行政管理是组织指挥生产的一种常用手段，对于集中统一加强管理，确实起到了应有的作用。
但是，在企业管理中，有的管理者过多地依赖于行政管理手段管理员工，长此以往，结果必然是逐渐抹杀员工的积极性和劳动热情，使其丧失主人翁责任感。
如果过于依靠制度管理，而不是千方百计地充分发挥员工的聪明才智和创造才能，不断积极主动地解决生产经营中出现的种种问题，那么规章制度也不会得到自觉执行。
只有树立人本管理的理念，把人看成具有独立思维和主观能动作用的人，才能激发和调动广大员工的积极性和创造性，企业才能在市场经济中保持和发挥旺盛的竞争力。
虽然有些企业也确立了人本管理的理念，但没有将其真正深入到每个领导者头脑中，转换成有形的、实的东西。
企业由以管理“物”为中心转变为以管理“人”为中心是其在管理方面的重大转变。
目前一些企业在追求人本管理过程中，缺乏对人本管理理论内涵的深刻认识，即使制定了一些人本管理方法和人本管理方案，没有达到切实提高企业自身管理水平、增强企业自身活力的目的。
这样的企业精神很难在职工的头脑中产生深刻的影响，在心理上产生强烈的震撼和共鸣，形成共同的认同感。
（二）激励机制不够合理
长期以来，由于受多种因素的影响，我国企业职工的正常需要得不到满足，企业管理者没有很好地从满足人们需要的角度来考虑调动职工积极性，忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。
在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视了对良好组织环境的培育。
仅靠物质刺激，只能换来一时的劳动热情，缺乏长效性和持久性。
特别是在现今市场经济条件下，由于市场经济的负面效应的影响，容易在职工思想上产生拜金主义、金钱至上等思想倾向，以至于偏离企业的精神文明建设方向，最终影响员工积极性的发挥。
激励手段过于单一和僵化，这样只能使少数人从中获益，而大多数职工不能得到有效的激励。
激励的机理是基于“人是需要的动物”这一本性，通过满足人的需要来激发人的动机，引导人的行为，调动人的积极性。
今天的中国正处在经济社会结构转型的重要时期，企业员工对人生价值的理解以及由此而产生的社会心理需要日趋多元化。
（三）人力资源开发利用不充分
人力资源的开发利用包括招聘、培训、设置安排岗位、员工职业生涯管理等方面的内容。
一些企业领导担心替人“做嫁衣，”从而不愿花代价培养员工，据调查，许多企业的培训实施率都在50%以下，企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训，而日本企业的比率近80%[5]。
一些员工担心自己花精力学习提高的“机会成本”难以挽回而动力不足，相应地，也就难以形成制度化、规范化的培养人、发展人的机制。
。
当前，我国企业人力资源开发和利用工作存在着许多问题，主要表现在：
一是人力资源的素质低下，教育培训工作缺乏长远目标。
许多企业虽然认识到了人才的重要性，也讲企业文化建设、学习型企业的构建等，但在培养人、发展人的问题上，还存在着许多问题。
比如，重使用、轻培养的问题;重高级管理人才的培养、轻适用型人才的培养问题等。
二是许多企业劳动者主人翁意识淡薄，参与企业管理和决策的程度很低。
据有关资料显示，我国全民所有制企业职工合理化建议件数极低，全民企业每人每年为0.07件，而日本企业每人每年为24件，可见全民职工合理化建议受重视的程度极低。
实践表明，职工合理化建议的数量和质量是职工参与管理程度的重要标志。
三是技术人才流失严重。
待遇偏低，国营企业在人才战中处于劣势，跳槽已成为国企中一个时髦的名词，而且原有的能够吸引人才的优势如公费医疗、养老保险、福利分房等许多私营企业已经取消。
企业岗位安排不能充分发挥员工的能力，对员工的长远发展、职业生涯也缺乏规划与管理，不能做到人尽其才，致使员工对企业丧失信心。
（四）企业人本管理的综合评价体系缺乏
人本管理不是空洞抽象之物，而是可以通过其具体指标体现出来，这些指标包括经济指标、政治指标、社会指标和环境指标。
然而，在我国现阶段，还缺乏一套企业人本管理的综合评价体系。
一些地方政府把“经济发展”等同于“经济增长”，不断向企业要“经济效益”，这种扭曲的政绩观，使企业在速度和质量两者之间陷入两难选择，最终导致企业片面追求速度，大搞规模扩张，形成高投入、高能耗、高污染的非科学发展模式。
一些企业为了片面追求经济利润，不顾国家的有关政策法规，忘记了其社会责任，忽视企业的政治指标、社会指标、文化指标和环境指标。
（五）缺乏企业文化的构建
企业文化是企业可持续发展的力量源泉。
从整体来看，我国企业文化建设仍存在以下几个问题：
一是相当数量的企业主管对企业文化缺乏了解，对企业文化、企业发展的重要性认识不足，主动、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍属少数；二是相当一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次（制度文化和物化文化）的建设，而忽视了企业文化的主要层次的培育，忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理之中的工作；三是一些企业领导的“官本位”思想在领导者与员工之间筑起了一道天然的隔离墙，阻碍了上下沟通，导致员工对领导不满；一些不顾员工情感、尊严、幸福的简单粗暴的管理方法使员工反感，“一人多任”、“一把手说了算”等管理作风使企业民主管理制度不能发挥应有的决策和监督作用；四是企业文化与企业目标不一致，企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去，职工缺乏对企业的精神归属感、活力和动力。
三、实现企业人本管理的途径研究
（一）规范人力资源市场建设，实现人力资源管理市场化
实现企业人本管理，首先应从人才招聘开始，人才招聘又依赖于人力资源市场的建设。
规范市场运行机制，改革人力资源市场的培育机制，形成包括人力资源开发、培育、流动、使用在内的运行机制，把人才的录用、就业、流动、失业、转业、发展等各环节都纳入这一体系中去，保证人力资源在安全高效稳健的市场运行机制条件下进行优化配置。
政府在规范人力资源市场建设方面主要从以下几个方面进行建设：
结合政府大部制改革，对原人事、劳动两部门所属的人力资源公共服务机构进行合并调整，整合现有人力资源公共服务机构，成立一个统一机构进行管理；加强公益性就业服务平台建设，丰富服务功能，统一内部管理，增加人员能动性，提高服务水平，建设专业化的服务人员队伍；积极引导人力资源市场经营性服务机构健康发展；加强监管，建立健全统一的政策体系，促进人力资源市场健康有序发展；加强人力资源市场信息化建设。
（二）树立正确的人力资源获取观念，积极主动争取人才
在人本管理模式下，企业获取人力资源必须有新的理念和思维。
企业要从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者向积极主动地通过各种渠道主动争夺人才转变；要从“先有业务后有人才”的观念转变为“先有人才后有业务”，从应急到储备转变。
企业要突破传统的人员获取模式，对特殊的、有用的人才设立专门的岗位，以保证其特殊才能的发挥。
（三）完善企业培训机制，提高员工素质
在当今社会，企业及其员工所面对的社会环境变化非常迅速，这就要求他们必须不断地学习、不断地充实自己，才能适应环境的变化。
企业要适应环境的变化，就必须加强对员工的培训。
针对我国企业的现状，加强员工培训应从完善培训机制入手，重点是做好以下几方面的工作：
首先，在培训的目的上，企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性，更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力。
为此，要扩大员工的知识结构，提高员工的整体素质。
在确定培训的目的时，特别要充分考虑员工个人的发展规划，并使之与企业发展规划有机结合。
其次，在培训内容上，要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的需求出发，既着眼于现在，又着眼于未来。
在此原则下设置培训课程要考虑企业文化建设、企业发展方向、员工个人素质、企业现存主要问题等因素。
在确定培训内容时，不能采用“制度+控制”的模式，而应采用“学习+激励”的模式：
培训内容并非注重“告知员工不许干什么”，而要注重“启发员工应该干什么”；并非“强制员工必须干”，而是“激励员工我要干”。
再次，在培训方法上，要针对不同的内容采用不同的方法。
技能性的培训，要采用讲授与实际演练相结合的方法，以增强员工的动手能力;理念性的培训，则应主要采用案例或范例分析的方法，引导员工“由表及里、由浅入深、由特殊到一般”地进行分析归纳，以增强员工的思维、判断能力。
在选用培训方法时，要尽可能不用“师傅带徒弟”的传统方法，而应采取“启发式”培训方法，即只给员工摆出问题、点明思路，让员工自己去分析探索，这样更有利于培养员工的创新能力。
（四）建立有效的激励机制，做到以人为本
建立合理的激励机制，首先必须解决三个问题。
1、建立合理的用人制度
一是坚持“选贤任能”的用人标准，打破干部“能上不能下”的传统，大胆使用年轻化、知识化、专业化的青年干部，让年轻人“有盼头”，做到“能者上、平者让、庸者下”。
二是坚持用人所长、扬长避短的原则，根据个人的知识、能力、性格等个性特征，把人安排在能发挥所长、避免所短的岗位上。
三是要信任、尊重、关心下属，切忌既让人工作，又不信任人，不敢放心放权，使下级丧失工作激情和责任感。
同时，还要关心下级，让下级感到温暖，从而激发工作热情。
2、创建吸引人才、留住人才的环境
影响人才归离的关键因素在于是否有“拴心留人”的机制和环境。
人才更加注重个人的成长与发展，要求有一个能满足“自我实现的需要”的相对宽松的工作环境。
创建吸引人才、留住人才的环境，应做到以下几点：
一是为人才提供学习和发展的机会，让人才长期“充电”，适应学习型社会的要求。
二是为人才提供职务晋升的机会，满足人才地位的需要。
三是为人才提供“有竞争力的工资”待遇，至少不低于社会同类人才的工资报酬。
四是为人才提供相对满意的退休福利，解除人才的“后顾之忧”。
五是营造和谐的人文环境，让人才在融洽的氛围中增加亲近感。
3、建立合理的分配制度
一种分配制度合理与否的判断标准，是看它能否起到激发员工积极性的作用。
建立合理的分配制度，要处理好平均主义“大锅饭”的问题和收入分配悬殊的问题。
目前，在我国企业中，收入分配悬殊的问题比较突出，为了体现社会主义的公平正义，防止收入悬殊，一是要坚持以按劳分配为主体，更加注重社会公平的分配原则；二是要提高中等收入者的比重；三是要确定企业领导收入与员工收入的合理比例。
（五）建立综合评价体系，保证人本管理的顺利实施
实施企业人本管理的主体是企业，但全面推行企业人本管理，是一个复杂的系统工程，需要企业、社会和政府的共同参与。
在实施企业人本管理的过程中，企业是主体，企业的责任是认真贯彻落实科学发展观，坚持以人为本的发展方针;政府是主导，政府的责任是指导并督促企业走科学发展之路，把是否实施人本管理作为评判企业改革发展是非的标准；社会各界也应发挥舆论监督作用，用正确的舆论引导督促企业积极主动地采取人本管理措施。
为防止企业把人本管理简单化或成为口头宣言，需要建立企业人本管理管理的综合评价指标体系，大致包括以下几个指标。
1、经济指标
主要指企业经济规模、发展速度、发展质量、经济效益以及经济成果的分配等。
这一指标既反映企业的经营状况和盈利能力，又反映企业满足员工物质利益需要的状况。
衡量企业人本管理的经济指标不仅有经济效益、成本耗费、科技含量等，也包括员工薪酬、福利、住房等[6]。
前者是条件，后者是目的。
主要观测点包括:
利润增长率、员工平均收入增长率、恩格尔系数下降率、单位工业生产增加值能耗下降率。
2、政治指标
包括企业民主管理制度的建设情况、依法治厂的执行情况等。
民主管理涉及员工的知情权、参与权、选举权、监督权等基本的民主权利。
员工能否依法行使这些基本权利，取决于依法治厂的水平。
如果连法律赋予员工的基本民主权利都得不到保障，就根本谈不上人本管理。
主要观测点包括:
企业党风廉政建设情况、工会维权情况、职代会作用发挥情况。
3、社会指标
一个企业就是一个小社会。
实施企业人本管理，就要妥善解决好企业员工存在的一系列社会问题，如子女上学问题、医疗问题、住房问题等，让职工安居乐业。
特别要解决好下岗职工的生活问题和再就业问题，有效防止集体上访，促进社会和谐。
主要观测点:
企业员工社会保障率、再就业率、慈善捐赠情况。
4、文化指标
主要指企业在提高员工思想道德素质、科学文化素质方面提供的条件和机会。
主要观测点:
员工平均受教育年限、中级以上专业技术人员比例、培训覆盖率。
5、环境指标
环境指标主要通过企业的生产生活环境、社会治安和资源节约状况来反映。
企业实施人本管理的环境标准是“科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少。
”主要观测点:
绿化覆盖率、空气质量、公共健身娱乐设施、社会治安综合治理状况。
总之，企业行政部门或行业主管部门，应建立一套企业人本管理的综合评价指标体系，作为考核企业领导工作业绩的标准，以推动企业人本管理的顺利实施。
当然，这些指标的科学性与可行性还需要进一步探究和论证。
（六）创建以团队精神为核心的企业文化，重视内部动力的推动作用
与传统管理相比，人本管理价值观更加注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。
首先，从企业的员工看，无论其能力大小、贡献多少、职位高低，都希望被认为是真正有思想、有价值的人，而非是完成特定任务的劳动力和活性资料；其次，从企业本身看，企业要实现管理目标固然需要严格的规章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神、主人翁责任感等内在自律性因素的内部动力机制；再次，从文化导向看，我国向来就有团结合作、积极向上的传统，完全有条件在此基础上营造以平等氛围与团队精神为中心的具有自身特色的企业内部文化。
团队精神的建立包括：
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