企业战略大全14.docx
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企业战略大全14
惠普之道：
七大核心价值观
热忱对待客户
惠普公司做任何决定，做每一件事，都要把客户放在第一位。
要创立一种企业文化，构建一种管理模式，从而激励并授权员工为客户的最大利益工作。
惠普公司把“热忱对待客户”置于“惠普之道”七大核心价值观念之首，明确了公司生存与发展的根本理念。
惠普公司遵循“热忱对待客户”价值观的例子很多。
一次，使用惠普公司生产的财务管理设备和相关软件的美国美洲银行，从2005年1月开始，在处理租赁申请时出了问题，无法及时检验和批准大量的租赁申请。
美洲银行请惠普公司来解决问题。
惠普公司立即派出专家到美洲银行，计划用三天时间把堆积起来的大量租赁申请处理掉。
专家到后，发现问题的关键是是银行的相关业务流程与惠普公司的软件系统已经不能很好匹配，对于银行来说，只把申请处理掉是权宜之计。
为了从根本上解决客户遇到的问题，惠普公司的专家决定延长工作时间，随后，经过与银行一起分析大量资料，终于找到了问题的关键因素，进而改进了惠普公司提供的软件系统，使得惠普公司提供的软件系统与银行处理租赁申请的业务流程高度匹配，极大提高了美洲银行处理租赁申请的工作效率。
信任和尊重个人
惠普公司一贯认为：
公司应该致力于建设激动人心的，能够挑战员工聪明才智的工作环境。
每个人都可以在这样的环境中做出贡献，不断成长。
公司坚信：
如果拥有了合适的工具，获得了有效的支持，每个人都愿意并且能够做好工作；人与人可以精诚合作，完成不寻常的工作。
公司致力于招聘优秀而富有创造力的人才，以组建具备多方面能力的团队。
惠普公司把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一，体现了公司“以人为本”的管理思想。
惠普公司对员工个人的信任和尊重无处不在。
惠普公司最初于1967年在德国伯布林根的工厂实行了上班时间灵活安排的制度，现在这种做法在惠普公司已经广泛采用。
根据上班时间灵活安排的制度，员工可以上午很早来上班，或者上午9点来上班，完成规定的工时就离开。
当然，这种作息安排并不适合所有的工作，但是实践证明适合大多数工作。
正如公司的创始人帕卡德所说：
“实行上班时间灵活安排的制度是尊重人、信任人的精髓。
这表明，公司知道员工个人生活很繁忙，相信他们能够同上司和同事一起制定既方便个人、又公道合理的作息时间表。
”
追求卓越的成就与贡献
惠普公司深信：
公司业绩的基石是公司的成就和员工的贡献，所有的惠普人，尤其是管理人员，都应该保持激情，心怀承诺，努力实现并超越客户的期待。
公司必须应用能够使自己获得优良绩效的更佳方法。
为了“追求卓越的成就与贡献”，惠普公司较早引入了目标管理法。
惠普公司的成功经验表明：
使用目标管理法，首先要明确公司的总目标，并确保公司各层次的员工对总目标取得一致意见。
确定总目标后，各级经理必须保证手下的员工清楚地理解公司的宗旨和目标，进一步明确自己所在部门的具体目标。
各级经理同时还应该促进员工之间的良好沟通和相互理解，以使员工能够灵活地履行职责，实现目标。
有效运用目标管理法，还要求员工必须对自己的工作有足够的兴趣，能够积极实施工作计划，面临问题时，能够提出解决办法，敢于承担风险，高效完成任务。
注重速度和灵活性
惠普公司始终要求自己以比竞争对手更快的速度获得成功。
为了实现这一目标，公司必须精心应对市场挑战，致力选用优秀的人才。
公司一贯强调，管理层要及时做出正确决策，并且要及时授权员工在自己的工作领域内做出决策。
保证公司的速度和灵活性需要多方面的努力，其中惠普公司在公司组织方面的工作卓有成效。
为了保证速度和灵活性，在企业规模扩大的同时，惠普公司不断实行适度分散的战略，具体做法是把企业的业务相关部分组合起来，形成分部，这就是惠普公司“划小结构”的管理实践模式。
到了60年代中期，惠普公司已经建立了十多个业务分部，每个分部都是一个独立自主、相对完整的组织，负责自己产品的开发、制造和销售。
惠普公司实施“划小结构”的组织模式，创造出了一种能够促进员工发挥干劲、主动性和创造性的环境，使员工获得了为共同的目标而努力的广泛自由。
专注有意义的创新
惠普公司从成立起，就确认自己是一家技术公司，应该发明有用的和有意义的产品。
公司认为，只有努力去准确解决客户的问题，才能实现客户的价值，才能使公司事业兴旺。
公司发明是为了应用，而不是为了发明而发明。
9100型台式计算器以及HP35计算器的发明，就是惠普公司“专注于有意义的创新”的很好例子。
1966年，一位名叫汤姆·奥斯本的工程师设计了一种如同打字机一样大小的电子计算器原形机，这种电子计算器可以迅速进行一系列复杂的数学函数计算，工程师如果使用，就不必再查阅繁杂的函数表了。
惠普公司慧眼识珠，迅速与上门寻求合作的汤姆·奥斯本一道，研制出了9100型台式计算器。
这种计算器设计新颖，在市场上非常畅销。
在9100型计算器成功的基础上，惠普公司再接再厉，于1972年推出了可以放进口袋里的HP35型微型计算器，HP35型微型计算器功能强大，体积小巧，投放市场就供不应求，使得各个行业的工程师立即告别了以前必须使用的笨重的计算尺。
靠团队精神达到共同目标
惠普公司指出，团队有效合作是成功的关键。
公司的员工要组成一个团队来实现并力争超越客户、股东与合伙人的期望。
公司认为，供应商、分销商也是组成公司团队不可缺少的部分，与他们密切合作，是公司成功的保证。
员工之间及时的沟通以及融洽的关系对于企业营造团队氛围，增强团队精神很重要。
为了创造机会使员工随意沟通，彼此熟悉，惠普公司在成立后，每年在公司所在地区为所有员工及其家属举办一次野餐会。
野餐会主要由员工自己来计划和操办。
公司负责购买食品和啤酒，机械车间的员工负责烤牛肉和烙汉堡馅饼，公司的领导和高级管理人员负责上菜。
在野餐会烹调和餐饮的过程中，公司领导可以见到所有员工及其家属，员工之间可以随意交流畅谈，气氛热烈而融洽。
惠普公司的野餐会极大促进了员工的沟通交流，培养了员工之间密切的关系，深受欢迎。
坚持诚实与正直
惠普公司强调，企业经营要公开、诚实、坦率，公司相信这样的态度和做法对于赢得客户的信任、尊重和忠
诚至为重要。
公司任何层级的员工，都应该坚持商业伦理的最高标准，不能有丝毫折扣。
例如，惠普公司力争在产品的设计、生产、原材料供应等方面采取措施，最大程度地保护环境。
惠普公司开发了一套“面向环境”的产品设计方案，力求从设计上把公司产品和服务对环境的负面影响降到最小。
在产品生产方面，公司制定了严格的系列环保标准，并向外公布，使得自己的产品生产符合企业内部标准，同时受到公众监督。
为消除公司供应链上的企业对环境的负面影响，惠普公司还把供应商纳入自己的环保体系中，要求供应商采取有效的环境保护措施。
惠普公司对环境高度负责的精神和行动，赢得了用户的普遍好感与广泛支持。
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别让企业文化“裸奔”
前不久，因为自己去年的业务全年没有达标，浙江杭州的一家公司的业务总监被罚绕杭州城跑一圈。
据了解，这是一家做软件的公司，而这次因为没有完成业务指标而绕杭州城跑一圈的一共有3个人———两女一男，年龄都在25岁左右。
其中一名女的是业务总监，其他两人一个是驾驶员，一个是办公室职员。
他们起跑点在杭州拱北的瓜山，一直到晚上9点30分，三人跑回终点瓜山，共耗时13小时20分钟，全程66.7公里，这个里程数比国际马拉松赛全程42.195公里还要多24.505公里。
有目击者称，3人沿着人行道跑，速度很慢，跟走的速度差不多。
他们身穿印有公司广告语的T恤，旁边还有一辆面包车在跟着监督。
该公司有规定：
原则上要跑，实在跑不动了，就走，但不能坐下来休息。
据介绍，这位女总监在公司主管业务部，她直接管的员工有200多人。
她说：
“我绕城跑一圈，是因为没有完成去年300万元的销售任务。
虽然责任状不是我直接签的，但是，现在是我接管的，作为部门领导，如果这点承诺都做不到，我就没办法去领导下面的员工。
”于是，她没有找任何理由推卸责任，而是接受了绕城跑的挑战。
另外两人的绕城跑，不是因为目标没完成，而是平时工作没做好，是自己主动要求来跑的。
那位驾驶员曾经出了两次小车祸，还把货发错了。
他是想用这样的方式挑战自己，证明自己以后一定能把工作干好，实现零差错的目标。
另一位“绕城跑”的理由是：
“前段时间在外地出差，回到公司后，发现自己的工作状态不好，心态也不对，跟不上公司的节奏。
所以也提出这样的要求，挑战自己，希望能调整好自己。
”
而这家软件公司的总经理说：
“我们公司惩罚形式很多，罚跑、罚钱、罚仰卧起坐都有。
惩罚本身是次要的，更重要的是激励员工。
”他说，他曾经当着员工的面还裸奔过。
2004年2月份，他在公司财政年度会议上，给自己定下“完成年纯利润500万元，如果没有达标就裸奔”的诺言。
结果，到2005年3月，他的目标没有实现。
当时公司在一家山庄里开财政年度会议，当晚8点多，他开车带了四五个男同事，就在水库大坝上，一丝不挂、泪流满面地当着大家的面跑了一圈。
这一“绕城跑”事件通过当地的一家都市报纸刊登后，绝大多数的市民对此嗤之以鼻，认为这只不过是一场“秀”。
200多名员工软件销售额才300多万元，让人去喝西北风不说，如果真是按规定罚跑，为什么要穿印有公
司广告语的T恤跑？
但是，也有一家民营企业的陈姓老板支持这一做法，他认为，企业应该按照规矩来办事，制定的规章就要不折不扣地执行。
至于他们的这种做法是不是合适，那可以商榷。
一位社会学家这样评说，这就是企业文化的一种，我们不能简单地以“对”或“错”来加以评判。
什么是企业文化？
是企业的参与者共同分享的价值观和理念，是企业之间差异性的表现。
无论企业是否刻意塑造，任何企业均有其自身的企业文化，只不过有高低效能和好坏之分。
而另一位学者则认为，这家企业的这一做法，严格上说，不属于企业文化范畴。
企业文化作为一种管理模式是改革开放后被引进我国的，它是一种以文化为手段达到管理目的的高层次的管理模式。
他说，企业文化具有一种共同意识和价值观念，对企业员工有一种导向作用。
即，它能把企业员工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。
在激烈的市场竞争中，为了实现企业的既定目标，企业需要有一系列的策略来引导员工。
因此，如果有了一种适合的企业文化，员工就会在潜移默化中接受共同的价值理念，形成一股力量向既定的方向努力。
除此之外，企业文化具有一种行为规范和准则，对于员工有一种规范作用。
它是一种软约束机制，它以一种共同的价值观念为依据，引导约束企业员工的行为，使之自觉认识到该做什么而不该做什么。
同时，它还具有一种共同意识，对企业员工有一种凝聚作用。
它还会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的进步与发展。
他同时指出，一个企业优秀的企业文化对员工具有激励作用。
对内，它能潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一，形成良好的共同行动标准，从而推动企业的健康发展；对外，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象、树立信誉、扩大影响。
而这家企业所谓的“企业文化”远远达不到这种境界，企业文化千万不能念歪了“经”。
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探析快乐工作文化
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惠普之道：
七大核心价值观
探析快乐工作文化
2005年11月初，由中央电视台牵头，智联招聘主办，全国12个城市主流媒体联办，共同开展以“快乐工作”为主题与核心标准的“2005CCTV中国年度雇主调查”活动。
随后，中央电视台绝对挑战栏目组、智联招聘等国内十余家城市主流媒体与上海大众、联想集团、爱立信、星巴克、思科、腾讯、TOM等数十家国内优秀企业联手，发出开展国内首个“快乐工作日”活动的倡议，并把每年12月份的第一个星期五定为“快乐工作日”，旨在让“快乐工作”成为员工生活的主题和追求。
对通信企业来说，每年的12月通常是企业工作最忙、压力最大的时候——年初定的目标到了冲刺阶段，来年的计划需要制定。
在全社会积极创建和谐社会的时代背景下，把12月的第一个星期五定为“快乐工作日”，具有特殊而重要的意义。
这是全社会所有劳动者的节日，是一个信息，透露出全社会所有企业员工的心声和追求。
快乐工作
创建和谐企业的基石
在创建和谐社会的时代背景下，创建和谐企业是通信企业的责任之一，然而这一责任重大，因为企业不可避免地存在各种与创建和谐企业不相协调的问题，企业还欠缺“完美”。
（一）责任心是做好工作的基础，是任何机制及措施都不能替代其作用的。
责任心不强，必然导致工作出现差错、企业利益遭损，从普通员工到管理者，其破坏作用倍增，企业利益与个人利益的矛盾和冲突，是和谐企业的不协调音符。
由于企业员工的文化、道德水平和素质参差不齐，责任心有差别，加之企业规模不断扩大，将加剧这一问题的恶化。
因此，通信企业必须大力加强教育，业务学习与道德教育并重，不断提升员工素质，增强员工的责任心，切不可只顾短期市场发展，而忽视了企业的长远利益。
（二）企业部门职责的清晰划分和界定是减少摩擦，提高工作效率和企业效益的关键。
为部门争利益、争资源，是自私自利、目光短浅的表现，是与企业健康、长远发展目标相悖的行为，是和谐企业的瑕疵。
当遇到问题、出现事故时，各部门又互相推诿责任，踢皮球，这将成为和谐企业创建的一大瓶颈。
因此，通信企业部门职责的划分必须清晰、严明，监督、激励及约束机制必须健全且执行到位，减少部门之间的摩擦，才能提高工作效率和企业效益，这是创建和谐企业的关键。
（三）新老员工的观念、学识、积极性的差异，容易引发工作中的冲突和矛盾，影响工作进程和效率。
新员工富有热情，胸怀抱负，工作积极主动，成就感强，是企业发展的新生力量；老员工富有经验，工作沉稳、干练，是企业发展的宝贵财富。
然而，双方工作方式、习惯、理念的差异，容易导致工作中的不协调，从而使双方的优势在互相影响中消耗殆尽，而我们并没有看到所期望的互相促进、互相学习、共进互勉的状况，因为优势的保持相对有一定的难度，而坏习惯的形成却相对容易。
因此，通信企业领导需要及时跟踪员工的思想动态，遇到消极、悲观、情绪化的异常状况，须及时调查原因，及时解决问题，避免其恶化、蔓延，将问题的影响降到最低程度。
员工积极反映问题，提建议，说明员工在关心企业的发展和利益，在为企业发展出谋划策，管理者应采取措施保护员工的这一积极心态，不能对员工的意见不闻不问，员工的意见合理或不合理，管理者都应有所回馈，让其感觉到领导的重视。
征集合理化建议是一种很好的旨在确保企业持续、健康发展的措施，但更重要的是，要有一种让员工敢于畅所欲言的机制和氛围，这是公司上下级关系和谐融洽的必要条件。
用工机制的多样化为企业谋求合理的人工成本创造了条件，但却增加了实际管理工作的难度，员工总是在付出与回报的对比中决定其积极性的发挥和努力程度，管理学中的公平理论对此给出了很好的解释，通信企业的管理者应在现实条件的基础上尽量“一碗水端平”，以保证创造一种团结协作的和谐氛围。
（四）员工激励、约束、考核机制的健全完善和严格贯彻执行，能够较好地确保各岗位员工积极性的发挥。
当员工沉入“浩如烟海”的OA文件，当员工消沉、机械地奔忙于各类规范和流程，当员工忙于工作，喊出“心累”的声音，我们在企业中追寻“快乐工作”的影子，只能令我们伤心失望。
“让合适的人在合适的岗位上充分发挥其聪明才智”，快乐工作，享受工作，需要不断进行制度创新，健全完善员工激励、约束、考核机制，不能因客观条件的缺失而影响了员工快乐工作的需要和追求。
快乐工作
营造优秀企业文化氛围
快乐工作是一种文化，员工离不开工作，不仅是因为工作能满足他们的物质需求，更重要的是工作已经成为员工的一种追求，一种需要，就像我们对文体娱乐的追求和需要一样，它是人生追求快乐源泉的组成部分，它是企业所有员工共同的理念和思想。
快乐工作是企业的文化发展趋势，体现的是不以人的意志为转移的客观规律，是对马克思关于劳动解放理论的新时代诠释，是企业共同的文化。
受经济和社会发展条件的限制，因企业制度和机制的不完善，快乐工作虽没有成为所有员工现实生活的组成部分，但这种对工作的追求和需要已经成为一种文化，不可泯灭和阻挡。
快乐工作兼顾的是员工的多层次需要，平衡的是企业利益与个人利益、长期利益与短期利益以及企业目标与个人理想，体现的是员工的德才兼备、做事的脚踏实地和自我的不断成长与进步。
快乐工作是企业共同的文化，是永远的企业文化，通信企业的发展要突破各种条件约束和瓶颈，努力建设好我们的文化。
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企业战略的“中国式选择”
2004年，中国企业界曾经狂热地炒作迈克尔?
波特，这位“全球竞争力之父”。
凡是听过波特演讲、看过波特著作的人都明白，波特的宏大理论其实是在构建一套普适性的道理，在这些道理面前，我们只有遵循、模仿、学习。
时间流逝得很快，今天，我惊讶地发现，波特的竞争战略似乎不太适合中国的市场环境，由此导致中国为数众多的企业家一边念叨着波特的理论，一边把这些理论随手扔到了垃圾堆里。
中国企业的战略模式成为全球化背景下现代企业战略的一个异数。
比如要多元化还是专业化？
是走成本领先的道路还是差异化竞争？
这些涉及企业发展战略的问题，标准的企业管理理论的答案肯定是专业化、差异化。
这也是波特理论的要义。
但是迈克尔?
波特肯定没有想到，在目前的中国市场环境下，这或许不是最好的选择。
中国的企业家们比波特更了解中国社会的实际，了解中国的企业所处的市场环境。
即便波特在讲台上演讲得口干舌燥，即便波特怎样的苦口婆心，中国的企业家们在献给波特热烈的掌声之后，依然我行我素地走在中国的市场里，坚持把多元化、同质化进行到底。
多元化在中国是个伪命题
在中国，企业的多元化和专业化之争，是一个伪命题。
在制定战略的过程中，企业需要解决三大核心问题：
第一，我们应该从事什么产业？
是一种还是多种产业？
第二，在特定的产业内，我们应该采取何种战略以获得竞争优势？
第三，如何设计职能战略以达成这个目标，这是更为具体的执行层面的问题。
在这个问题上，比较流行的观点是专业化要优于多元化，尤其是非相关多元化。
在《追求卓越》第十章“不
离本行”中，作者用大量的案例来说明企业进入非相关多元化领域的困难程度；在上世纪90年代IT发展的黄金时期，GE的杰克?
韦尔奇认为通用的文化不适于IT行业的文化，因此GE没有从事非相关多元化，此事被很多人称赞不已。
国内企业如联想收缩业务领域、TCL在IT领域的不尽如人意，似乎都在提醒中国企业要认真按照国外的战略理论重新定位。
但中国的现实没有这么简单。
一部分中国企业家提出自己的观点：
国内外企业经营环境的差异很大，如果国内企业按照专业化的战略运作，不仅做不大，恐怕生存空间会越来越小。
与此相关的道理正在一层层展开——
第一，中国政府对企业提供相应的保护扶植政策。
其中，中央政府对于国内实力较为强大、品牌价值相对较高的企业提供保护扶植，地方政府对于本地有发展前途或者实力较强的企业也有很多优惠政策。
表面上看，这些政策有利于企业迅速发展壮大，但这肯定伤害了相对弱小的竞争对手。
毫无疑问，一家获得政策支持的企业在进入新的竞争领域的时候，速度可能会快得多。
在这种市场环境中的企业，如果完全按照那些专业化理论来经营，未免就过于书生气。
第二，各区域之间的贸易壁垒问题历来就让企业家们头疼。
区域之间贸易壁垒存在的原因在于目前政府官员的选拔机制。
一个不争的事实是：
大部分政府官员要得到进一步的提升，首先要在自己所管辖的范围内做出业绩。
业绩的高低主要取决于当地的GDP，而GDP的高低由当地企业的实力所决定。
政府官员为了出业绩，就会扶持当地发展较为不错的企业，为了招商引资也对外地企业给予贷款、税收等方面的优惠。
因此，只要企业在当地做好了一个产品，以此为契机得到政府的扶持后就可以迅速进入其它非相关多元化领域，在当地几乎所有的领域均可以取得成功；同时，当地政府也会在能力范围内阻止外地竞争者的进入。
第三，多元化是企业与政府的双赢策略。
政府给了企业那么多的保护扶植政策，企业拿什么回报政府？
唯一的、也是最好的回报只能是业绩。
考核政府的主要指标是该地区的GDP，GDP指在该地区所实现的产值，与利润关系不大。
这就很好地解释了为什么中国的许多企业在亏损的状况下仍然大干特干的深层次原因，也解释了为什么中国企业那么热衷地从事非相关多元化的原因，因为单一产品是不可能达到很高的销售额的。
同时这也很好地解释了中国的部分企业在进军国外市场时，在没有取得利润的状况下仍然那么狂热地要进入世界500强，因为500强的衡量指标是销售额，能否取得利润就不是主要目标了，关键是企业要达到的政治目标。
看来，中国企业从事多元化就是一种必须并且无论对于企业还是政府都能达到共赢的行为。
差异化战略很难成功
按照迈克尔?
波特的战略理论，企业要获得竞争优势，可以采取三种战略：
成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。
逐渐意识到战略重要性的中国企业，很多已经开始按图索骥，在给自己寻找定位时往往以此作为理论依据。
但是，无论从企业方面来看，还是从中国现实的客观环境进行分析，中国企业实行差异化战略很少能取得成功。
从主观方面进行分析，差异化指的是超出竞争对手的部分，这体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求
的速度等等方面。
但是这些都是可以被模仿的，追本溯源，差异化最终来源于技术实力的高低。
众所周知，中国企业目前的现实状况是普遍缺乏核心技术。
即使实行差异化战略，这种差异化在消费者心目中到底怎样，也很难说。
换句话说，企业所实行的差异化属于“伪差异化”，这给企业带来的额外利润比竞争对手也高不出多少。
而另一个需要看清楚的局面是，中国仍然是发展中国家，这决定了中国的消费特点。
以家电产品为例，国内大众型号的冰箱需要2000元左右，消费者的平均月收入尽管全国各地相差较大，但毫无疑问的一点是：
按国内平均计算，购买一款冰箱要花费消费者一个月薪水的相当大比例；在美国，人均月收入3000美元左右，购买一台冰箱占消费者月收入的比例很低。
因此，发达国家家用电器类产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品；而在中国，家用电器类产品的价格弹性比较高，无疑，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。
这就是迈克尔?
波特反复提醒中国企业家要回避的价格战。
而在中国，降价却往往是最能吸引消费者眼球并且最奏效的手段。
同时，这一点也决定了跨国巨头们要想在中国取得很好的业绩，必须要关注中低端市场，否则业绩得不到保障。
世界最大的电器制造商伊莱克斯经过短短五年的发展，在中国冰箱市场做到第二的位置，而同时伊莱克斯的品牌却由国际上的高端定位演变为中国的模糊定位：
消费者区分不出伊莱克斯到底属于中国品牌还是外国品牌，因为伊莱克斯的运作太中国化了。
现代管理学的发展已经有上百年的历史，但是这些理论基本上是在西方工业化社会中总结出来的。
在中国这样的市场环境中，相信很多企业的决策是理性的，是不会照搬这些管理理论的，那些看起来不太理性的企业战略决策背后往往有着更为复杂的环境。
那些是这种管理理论所不能解释的东西，也许这需要中国自己的管理理论来解释。
理解中国企业的中国式战略
我曾经到西安的金花集团调查，近距离地感受到了吴一坚先生波澜壮阔的多元化企业局面。
对一个企业而言，在一个专业方向上管理百亿规模和管理10亿规模所需要的能力完全不同，由于地域相对局限在西安，金花无法形成这样的能力，只能转而通过在多个产业进行浅层次经营来达到扩大企业规模的目的。
我们看到，GE的多元化往往都能成为某
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