某大型生产型企业采购管理制度超级实用1剖析.docx

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某大型生产型企业采购管理制度超级实用1剖析

伟业公司

采购管理制度

第一章总则

第一条目的

为了加强公司采购管理,规范采购行为，保障生产经营物料的正常持续供应,降低采购成本,特制订本制度。

第二条组织职责

1.生产部负责申报生产物资需求

2.仓储物流部计划员负责制定采购计划；

3。

仓储物流部采购人员负责采购

4.财务部负责并支付款项及审核票据;

5。

检验部按标准检验采购物资的质量及材质;

6.审计部负责对采购合同进行审核；

第三条适用范围

本制度适用于公司生产所需的原材料、辅料、零部件、配件、劳保用品及部分工程项目等所需物资的采购。

第二章供应市场信息管理

第五条市场信息收集

1。

建立信息收集的渠道，形成信息收集的网络

1。

1内部渠道：

采购部各采购小组按月定期提交供应市场分析报告（附件一）、主要产品的价格波动及变化趋势等情况；收集各部门对采购物资使用情况的信息反馈，品质保障部对原材料的质量检测结果等信息。

1.2外部渠道：

通过市场调研、电话、问卷访谈获得第一手资料;通过网络、行业协会、技术交流会、产品展销会、专题学术报告、研究报告、报刊杂志等获得第二手资料。

2。

及时更新供应市场信息数据库：

建成供应市场价格变化信息的跟踪系统，及时反映价格信息的变化情况。

价格相关信息（附件二）应包含以下内容：

物料名称,规格型号,主要技术指标，价格区间，联系人，联系方式，厂家（或供应商）.

第六条供应市场信息的整理、分析

1。

及时对信息进行整理分析,建立价格趋势图，预测市场价格走势.

2。

每月提交供应市场分析报告和内部信息总结报告，对未来的市场情况进行分析预测，发现问题，提出改进建议和措施。

第七条供应市场信息的管理使用

1.指导供应采购工作，预测供应市场变化趋势,提早采取应对措施，使采购做到质优价低，供应及时稳定。

2.和使用单位沟通原材料质量和价格信息,提交原材料市场分析报告,对供求紧张的原材料，可选择调整产品配方，使用替代品,以缓解原材料采购紧张、价高、质量不稳的矛盾,节省成本。

3。

给战略运营部提供供应市场信息的分析资料,为领导制定决策提供参考。

4。

其他部门调用信息需经战略采购部部长审批同意。

第三章采购物资分类管理

第八条战略采购部采购的生产消耗类物资（附件三）原则:

采购价值大;具备采购规模效应;采购频率低。

第九条基地采购的生产消耗类物资（附件四）

原则:

采购价值小；不具备采购规模效应;采购频率高.详细的物资清单见附件四。

如：

外协加工件、五金备件、劳护用品、低值易耗品等.

第十条生产原料玉米、玉米芯。

第十一条办公用品

包括:

办公文具、印刷品、微机耗材，其它零星物料等.

第十二条固定资产

包括：

机械设备（含生产用具及管理用具）、厂房仓库及其他单位价值在2000元以上的物料。

第十三条采购分类管理

1。

战略采购部需要采购的生产类消耗物资由战略采购部管理；

2.玉米、玉米芯采购归基地原料管理；

3。

办公用品采购归行政部管理;

4.基建工程采购归基建项目组管理.

5.基地需要采购的生产类消耗物资归基地管理。

第四章采购计划管理

第十四条采购需求申请

1。

年度需求计划

1。

1根据年度生产计划，生产管理部编制《年度物料需购计划表》（附件五）及时送交战略采购部。

1。

2行政部根据各部门上报的办公用品年需求计划汇总,编制《年度办公用品需购计划表》（附件六）,交战略采购部。

1.3基建项目组根据公司扩建项目的年计划编制《年度基建物资需购计划表》（附件七），交战略采购部。

1。

4战略采购部根据各部门上报的年度需购计划，进行汇总为《年度采购需求汇总表》（附件八）.

2。

月度需求计划

2.1生产管理部依据市场支持部月度销售需求编制《月度生产计划》，各个基地依据月度生产计划编制本基地《月度物料需求计划表》（附件九），作为战略采购部编制月度采购计划的参考依据。

2.2行政部根据各部门每月所需的办公用品计划编制《月度办公用品需求计划表》（附件十）,送交战略采购部。

2。

3基建项目组负责将每月项目所需采购物资编制《月度基建物资需求计划表》（附件十一）,送交战略采购部。

2。

4战略采购部根据以上各类物料需求计划表汇总为《月度采购需求汇总表》（附件十二）。

第十五条采购计划制定

1.年度采购计划的制定（流程见运营管理制度）：

战略采购部根据战略运营部下发的年度运营计划编制大纲，公司年度经营目标、战略采购目标、公司财务能力以及《年度采购需求汇总表》制定《年度采购计划》（附件十三）采购计划报战略运营部汇总平衡，经领导审批通过后,由战略运营部下发形成正式年度采购计划。

年度采购计划编制时间见运营管理制度.

第一节战略采购部根据战略运营部下发的月度大纲计划、年度采购计划、下月生产计划、本期采购计划完成评估、《月度采购需求汇总表》、公司经营状况、财务安排编制次月《月度采购计划》（附件十四）（按照ERP最终生成表单执行）每月25日报战略运营部，战略运营部根据各部门上报的计划、公司内外资源进行平衡，经领导审批通过后，由战略运营部每月28日下发形成正式的月度采购计划。

3。

计划外采购计划的制定：

3.1总部采购计划外：

如生产系统遇突发事件可提交临时采购申请，并详细注明原因，由申请部门、生产管理部签字后报总经理审批，送交战略采购部执行采购，同时送财务管理部备案,战略运营部备案。

3。

2基地采购计划外：

如生产系统遇突发事件基地可提交计划外采购申请，并详细注明原因，月度累计金额在2万元以下，由申请部门送交基地经理审批同意后执行，同时报战略采购部备案，月度累计金额在2万元以上必须报集团总经理审批执行。

4。

战略采购部应同时制定用款计划,报送财务管理部门审核并提出建议，总经理审批后执行。

第五章采购实施管理

第十六条采购方式

采购人员应按照采购物品的不同，分别采取以下几种方式进行采购：

供应商长期议价采购、临时比价采购和招标采购.

1.长期议价采购条件：

可以在合格供应商中通过比价签订长期议价采购协议的物资采购。

2。

临时比价采购条件：

对于市场上供应充足，较容易采购的物资,采取临时比价采购方式。

3。

公司定价采购：

采购物资价格变动对企业经营影响较大，采购价格需总经理签批,如：

玉米、玉米芯。

4.招标采购条件:

单次单件采购金额超过5万元的物资及服务.

一年内累计采购金额超过300万元（或数量超过500吨）的物资及服务。

第十七条采购价格管理

1.报价依据

产品规格型号、材质及样品

2。

价格审核

2.1招标采购物品的价格由评标小组决定.在技术性能、服务标准、付款方式相同的情况下，价格最低者中标。

如分歧较大，由公司总经理决定。

2.2合格供应商长期议价采购物品，在事先议定的价格范围内，由战略采购部部长核准；超出议定价格范围外的，报公司总经理审批.

2。

3比价采购物品，一次采购金额小于5万元的，由战略采购部部长核准；一次采购金额大于5万元的，由战略采购部部长审核后，呈总经理批准。

2.4公司定价由总经理批准。

第十八条采购合同管理

采购合同管理参照《福田集团合同管理制度》。

第十九条交货与验收

1.原辅料入库

原辅材料到厂后，供货商到战略采购部找相关采购员打印出采购入库单（三联），然后送货到仓库,仓库开出《物料请验单》（附件十五）送品质保障部质检，检验人员将检验数据即记入《原辅料检验报告单》（附件十六）连同请验单一起存档，并将检验结果反馈仓库，仓储在采购入库单签字，办理入库手续.

2。

机物料入库

机物料到厂后，供货商到战略采购部找相关采购员打印出采购入库单（三联），然后送货仓库，仓库管理开出《物料请验单》送交使用部门验收，合格后,仓库办理入库手续.

3.设备入库

按照公司《固定资产处理办法》中的规定办理入库手续。

4.其他物资和服务

由公司归口负责单位验收。

第二十条付款条件

福田集团采购应付账款采用账龄账期管理（附表十七：

采购物资账龄分类）

1.账期付款

1。

1货到票到验收合格3日内付款

1.2货到票到后一个月内付款.

1.3设备等到货后付30%——60％，使用半年后付款60％——30%，一年后使用合格再付清剩余货款。

1.4压批付款。

2.预付款管理

市场急缺物资,或行业付款规则类，实行预付款.

预付款分：

预付现金（电汇、支票），预付承兑。

3.延长账期

对于规定使用验收合格后付款的物料，如果发现不合格现象，则可以延期付款.

第二十一条报销

1。

开票原则：

发票应在货物到厂后15天之内到厂。

2.发票入库流程

2.1供应商发票到厂后，各业务员将发票连同仓库签字后的采购入库单或设备验收单（设备类）一并交发票录入员。

2.2发票录入员将发票进行入库、结算，对价格进行核对，与货物入库时价格不符的予以退回，并汇报给战略采购部长.结算完后做出业务审批单，交战略采购部长审核。

2.3战略采购部长初审（初审内容：

价格、数量与订单价格是否相符，价格变化的辅料调价函的发放时间与发票价格审查,运费审查等）后，审核完毕后交财务管理部审核,无误后报总经理签批。

2。

4发票签批后,财务人员将发票对应供应商做挂往来账或冲预付款处理.

第二十二条退货与争议处理

1.品质保障部、使用单位负责采购物资的不合格品的判定，由品质保障部,生产基地、战略采购部评审后提出处置意见，由战略采购部负责执行。

2.对于情节不严重的可做让步接收，需报总经理审批.

3。

需要退货处理的，由采购当事人与客户协商解决。

第六章采购物流管理

第二十三条采购物流管理

1。

采购原则上要求客户送货上门，客户不包运输的战略采购部经总经理批准后可以自己运输。

2。

运输商要求证件齐全，有一定的运输能力,且价格有一定的优势，同时保证不得影响公司生产。

3。

选择运输商需要由战略采购部部长批准。

第二十四条运输商管理

1。

业务员与运输商必须要签订运输合同或协议,以确保货物的安全。

2。

运输商将货物交付后，必须凭验收单据、运输合同和运输发票结算运费,如果发现损失，确定责任，则由运输商全额赔偿.

3。

业务员将运输商的验收单据及合同和发票交于发票录入员，做出应付单，按照公司费用报销流程处理.

第七章采购招标管理

第二十五条招标的分类

1。

公开招标

是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。

公开招标,又叫竞争性招标，即由招标人在报刊、电子网络或其它媒体上刊登招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式.按照竞争程度，公开招标可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标。

2.邀请招标

是指招标人以投标邀请的方式邀请特定的法人或其他组织投标。

邀请招标，也称为有限竞争招标,是一种由招标人选择若干供应商或承包商，向其投标邀请，由被邀请的供应商、承包商投标竞争，从中选定中标者的招标方式。

邀请招标的特点是：

（1）邀请投标不使用公开的公告形式；

（2）接受邀请的单位才是合格投标人；（3）投标人的数量有限。

3。

议标

也被称为非竞争性招标或指定性招标，由业主邀请一家最多不超过两家知名的单位直接协商、谈判.这实际上是一种合同谈判形式。

第二十六条招标的程序

1。

战略采购部编制招标计划，上报总经理审核.

2。

组建招标委员会确定招标事宜。

3。

进行市场调查，确认采购项目后，由招标委员会编制招标文件。

4.由战略采购部发布招标公告或发出招标邀请函。

5.招标委员会要对潜在投标人资格预审。

6。

接受投标人标书.

7.在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标.

8.由评标委员对投标文件评标。

9。

依据评标原则及程序确定中标人。

10。

向中标人发送中标通知书。

11.组织中标人与采购单位签订合同。

第八章采购监督

第二十七条在采购招标、采购询议价、合同签订和采购结算过程中，所有部门有责任及时举报采购中发现的问题。

第二十八条审计督察部门主要负责采购价格的核查,行政部主要负责非标准合同条款的审核，采购人员要自觉接受相关部门对采购活动的监督。

第九章违规界定与处罚

第二十九条凡是违反以上规定未造成损失的,处以20—100元一次的罚款,造成损失的，视情况处以事故损失金额累计罚款,并视情节轻重处于待岗以至辞退处理，违反法律的移交司法机关处理。

累计罚款如下所示:

……

第三十条对于违规者的处理由直接上级提报，间接上级终裁，如果直接上级未及时发现或者隐瞒不报，一经发现将对与该直接上级处于违规者的同倍处罚。

第十章附则

第三十一条本制度的解释权归战略采购部。

第三十二条本制度经董事会批准执行,修改须经董事会批准。

第三十三条本制度由战略运营部备案、发布。

第三十四条本制度自二O一O年九月一日起试运行，试运行期为半年。

第一节供应市场分析报告

序号

主要原材料供应情况

原因

应对策略

商品一

（一）价格变动趋势

（二）供应商生产情况及趋势

（三）供货质量变化趋势

（四）区域购买特点

（五）、、、、、、

、、、、、、

、、、、、、

商品二

第二节供应市场物料价格信息采集表

序号

物料

名称

规格

型号

价格

区间

主要技

术指标

联系人

联系方式

厂家

（或供应商）

备注

编制人：

日期：

第三节战略采购部采购物资清单（详见附件1）

物料编码

物料名称

规格型号

使用部门

第四节基地采购物资清单（详见附件2）

物料编码

物料名称

规格型号

使用部门

第五节

年度物料需求计划表

物料编码

物料名称

规格型号

使用部门

单位

数量

单价

金额

用途

编制人：

审核人：

批准人：