JIT实施细则Word文档下载推荐.docx
《JIT实施细则Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《JIT实施细则Word文档下载推荐.docx（20页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
弹性计列方法使企业能更准确地或更超前地预测企业在未来发生的各种情况，事先加以筹划，采取预防性措施；
2．灵活性。
计划职能的执行要有一定弹性，计划的目标和指标本身也要留有余地。
弹性计划方法能更好地满足上述要求。
3．适应性。
企业的外部环境和内部生产条件不断变化，弹性计列方法“以变应变”，提高了计划的应变能力。
弹性计划方法广泛吸取了现代科学技术成果，诸如运筹学、统计学、相似性理论、模拟技术、电子计算机技术等方面的成就，日益成为先进实用的计划方法。
弹性计划方法用于企业经营，可以有弹性经营计划，如西方国家的应变经营计划、风险防范计划、滚动式经营计划、多角化经营计划等等。
弹性计划方法用于企业生产，可以有弹性生产计刘和弹性作业计划，如滚动年（季）度生产计划、滚动生产作业计划、分层生产计划、物料需求计划、可调网络计划，等等。
弹性经营计划，弹性生产计划和弹性作业计划相结合，将大大提高企业生产经营的预见性和预防性，增强生产系统的弹性。
几种重要的弹性计划方法
1．滚动计划方法。
滚动计划是一种根据计划的实际执行情况和企业主客观条件变化调整和修订未来的计划，并逐期向前滚动的计划。
滚动计划方法是提高计划的连续性、适应性和灵活性而采用的一种新的计划编制方法，是动态平衡原理在计划工作中的应用。
滚动计划编制的原则是“近细远粗”。
最近的一期计划为实施计划，后面的各朝计划为预测计划，随着时间的推移，预测计列逐步变成实施计划。
滚动计划方法的实质是，以计划的“变”去主动适应市场需求和企业生产条件的变，即“以变应变”，同时，在计划变动的过程中寻找稳定固索，保留稳定因素，以计划的相对稳定来实现生产的相对稳定。
这样，计划既具有灵、动的一面，又具有稳、静的一面，灵、稳兼备，动、静结合。
2.分层计划方法。
分层计划方法是一种利用系列产品“三化”（系列化、标准化、通用化）水平高的特，将零部件分成不同层次，按零部件分期分批地组织生产的计划方法。
一个系列产品包括若干个品种，每个品种又包括若干个子品种，每个子品种又分为若干个具体的规格。
在系列层中，为全系列不同品种所通用的零部件称为系列通用件，其它为系列专用件；
系列专用件在同一品种内又有一部分为各子品种所通用，称为品种通用件，其余为品种专用件；
品种专用件在同一子品种中，又有一部分为各规格所通用，称为子品种通用件，其余为子品种专用件。
企业传统的计划方法是，根据已经明确的订货来安排生产计划，然后按产品组织成套生产。
这样，产品的生产技术准备时间、生产周期和供货周期都比较长。
新的计划方法的基本思想是：
（1）计划平衡工作及产前准备工作，并非一定要在确定了产品具体规格和产量的前提下才能进行。
实际上，根据构成各种产品的零部件汇总数量，就可以进行大量的计划平衡工作和生产准备工作。
（2）系列产品虽然品种多，规格杂，但可以利用“三化”水平高的特点，先组织通用件，相似件的毛坯生产及粗加工，后组织专用件加工。
分层计划方法的关键在于合理选取分层面，即在系列产品树状图中，将系列产品分为上、下两部分。
上部分包括零部件的大部分，且基本满足计划平衡及产前准备的需要，作为计划第一阶段的内容先行下达。
但是尚未确定产品的具体规格，目的在于给计划第二阶段留出充分余地，承担短期订货，并缩短供货周期。
下部分主要是绝对专用件。
当明确了订货的具体品种规格和数量后，就下达第二阶段的计划，组织专用件加工及产品装配。
分层计划方法由于在明确产品的具体品种规格之前就进行计划平衡，生产准备和通用性作业，因此大大缩短了产品的生产周期和供货周期，即缩短了从市场需求信息转变为生产指令及输出产品的时问，提高了生产系列的快速反应能力和生产弹性。
3.物料需求计划方法（MRP）。
物料是指生产产品直接需要的原材料，外购件、外协件、半成品等，这些物料是企业主要的劳动对象对物料的计划和控制，是企业生产管理的重要内容，也是企业生产系统运转的前提条件。
在加工装配型工业企业，特别是多品种批量生产的机电企业，物料的计划与控制有两个特点：
一是产品品种规格多，物料构成复杂，编制计划的工作量大；
二是品种批量变化频繁，物料的计划控制根困难，必须经常修改原来的计划。
当修改工作量太大而未能及时修改时，计划与实际执行就会脱节。
过去在物料的计划和控制上，多假设物料需要量为连续均匀变动，这种假设与宴际相差甚大。
实际上物料需要量是随订货、生产计划的变动而变动，随品种批量的变动呈离散脉动的形式
为了有效地解决物料计划和控制的问题，美国首先提出和推广应用了物料需求计划方法（简称MRP）。
MRP是计划主导型的生产管理系统，它强调在生产之前制订或修订出切实可行的计划，然后按计划进行生产MRP在计划构造上的特征是引进了时间分割，设定每个时间区段中的工作任务。
MRP在计划方法上的特点是零部件展开计算，即从最终产品的需要数量和期限出发，按产品结构展开，推算出所有零部件的需要量和生产量，再按生产提前期推算出它们的完成期和投产期，一直到原材料和毛坯的供应数量和期限在零部件分解展开过程中查询存储记录，及时更新记录，根据生产能力情况作出调整。
MRP的另一重要特点是利用电子计算机快速编制或修订计划。
作为计算机辅助生产管理系统，主要使用三个文件：
①主生产进度计划（MPS）；
②物料清单（BOM）；
③存储记录（IR）。
利用这三个文件，可以快速而准确地编制能力需求计划（CRP）、生产作业计划和统计生产进度。
MRP具有快速处理大量信息的功能和良好的反馈控制功能，可以做到及时地计划与控制生产过程，因此大大提高了计划工作的效率，提高了准时生产水平，减少了在制品库存和资金占用，提高了按时交货率。
MRP是增强盘业生产系统弹性的有效手段，有着广阔的应用和发展前景。
4.准时生产与均衡生产计划。
准时生产是指在必要的时候，按必要的数量，生产必要的产品准时生产制为日本丰田汽车工业公司所创造的一种讲求高教益的生产计划与控制方法。
它强调“准时”和“准量”，严格接市场需求生产产品，力求缩短生产周期，压缩在制品占用量，从而在保持生产系统弹性的基础上最大限度地节约资金，提高教率，降低成本，增加盈利。
准时生产制的基本点是：
（1）实际看板管理，后工序到前工序领取在制品。
传统的生产管理制度是各工序按计划供给后工序以在制品，这是一种由前向后的“推进方式”，容易造成零部件生产过剩和在制品积压，而且生产系统缺乏适应市场需求变化的弹性。
准时生产制则不同于传统的生产管理制度。
管理部门只给疑终装配线下达生产计划任务由最终装配线起始～缎一缎地凭看板向前工序领取部件、零件、毛坯和原材料。
这是一种由后向前的。
“牵引方式”，它具有自动连锁反应的特性。
对于外部干扰，“牵引方式”比“推进方式”可以减小前工序的关联波动幅度，具有较快的恢复能力。
（2）小批量生产，小批量运送。
小批量生产、小批量运送，不仅可以大大减少在制品占用量和节约流动资金，而且能够减小生产变动的幅度，提高生产的稳定性。
（3）生产均衡化。
在把全部工序接看板管理方式连结成一条准时生产线时，最后工序生产的均暂化是必不可少的。
生产均衡化是准时生产制的基础。
为了使生产均衡化，企业对市场需求的变化必须作出灵活的反应，及早地调整计划，并使产量任务逐日增加，避免产量大起大落。
5．可调动的网络计划方法。
网络计划方法是一种应用网络横型直观地表示工作（工序）之间的逻辑关系与时间关系，对完成工程项目所需时间、费用、资源进行求解和优化的汁划方法，其基本类型是关键路线法—计划评审技术（CPM／PERT）。
在CPM／PERT中，组成网络的工作及其关系是肯定的，即必须实现，其中任何一项工作不实现，它后面的工作都不能开始，整个项目就不能完成。
但面对外部环境和内部条件的变化，项目中的参数（时间、费用、资源消耗等）和组成项目的各项工作及其相互关系也应当有一定的弹性，保留可调节的余地。
具有这种可调功能的阿络计划技术就是随机网络计划技术，包括图解评审技术、循环仿真随机网络技术，风险评审技术，等等。
其特点是：
（1）基本构成与一般网络模型相同，但随机网络的节点能反映6种工作（活动）的特征厦其逻辑关系，枝线能反映2种（肯定性的和随机性的）变量，将生产活动随环境条件变化而可能出现的变化全面地反映出来。
（2）随机网络中的节点和枝线不一定都实现，可用“反映环境条件变化而造成生产系统的某些活动的停止。
（3）随机网络中可以有回路，表示某些活动可重复出现，目此可用以对现行生产蒲动进行调整，使之适应新的情况
由于电子计算机的推广应用，使得重新编制网络计划和通过计算机模拟制订多种可行的优化方案成为可能，提高了网络计划的可调性和适应性。
滚动计划法
（重定向自滚动计划方法）
滚动计划法——一种定期修订未来计划的方法
[隐藏]
∙1滚动计划法的含义
∙2滚动计划法的制定流程
∙3滚动计划法的优点
∙4案列研究
∙5相关条目
滚动计划法的含义
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。
它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。
但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。
另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。
然而，计划却经常执行得很差，甚至会被完全抛弃。
其编制方法是：
在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。
每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。
滚动计划法的制定流程
滚动计划法根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。
在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，近期计划订得较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。
在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。
例如，某企业在2000年底制定了2001—2005年的五年计划，如采用滚动计划法，到2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002－2006年的五年计划。
其后依此类推，如图所示：
滚动计划法的制定流程
可见，滚动式计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。
而且，它可使中长期计划与年度计划紧紧地衔接起来。
滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。
不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年滚动；
年度计划按季滚动；
月度计划按旬滚动等等。
滚动计划法的优点
滚动计划法虽然使得计划编辑工作的任务量加大，但在计算机已被广泛应用的今天，其优点十分明显。
①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。
②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
③采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。
需要指出的是，滚动间隔期的选择，要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。
一般情况是，生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期。
采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。
案列研究
滚动计划让S公司插上成功的翅膀
每逢岁末年初，各企业的领导者都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的工作计划，以求为下一年插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。
但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样“高明”的计划才能让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高校务实，所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢？
S公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。
为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。
首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度紧密衔接。
在企业计划偏离和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。
所谓动态管理，就是S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行3次定期调整：
第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况。
根据统一得出的结论对后3个季度计划和全年计划进行相应调整；
第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整；
第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。
S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则看展的。
这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：
第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；
第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化；
第三季度的计划也要至少使20%的内容实现量化；
第四季度的计划只要做到定性即可。
同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；
第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平，依次类推。
第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。
本年度4个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。
其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。
跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。
S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整“第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析。
同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；
当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整，依次类推。
S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划—年度计划—跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理、分析预测和管理咨询的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。
物资需求计划
（重定向自物料需求计划方法）
物资需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称MRP）
∙1物资需求计划的含义及内容
∙2物资需求计划的特点
∙3制订物料需求计划前具备的基本数据
∙4物料需求计划的基本计算步骤
∙5物资需求计划实现的目标
∙6相关条目
物资需求计划的含义及内容
物资需求计划即（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。
MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。
其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。
其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。
物资需求计划的特点
1.需求的相关性：
在流通企业中，各种需求往往是独立的。
而在生产系统中，需求具有相关性。
例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。
不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。
2.需求的确定性：
MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。
3.计划的复杂性：
MRP计划要根据主产品的生产计划,产品结构文件,库存文件,生产时间和采购时间,把主产品的所有零部件需要数量,时间,先后关系等准确计算出来.当产品结构复杂,零部件数量特别多时,其计算工作量非常庞大,人力根本不能胜任,必须依靠计算机实施这项工程。
制订物料需求计划前具备的基本数据
制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：
第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。
第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。
第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。
第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。
应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。
缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。
因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。
物料需求计划的基本计算步骤
一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。
其基本计算步骤如下：
1.计算物料的毛需求量。
即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
2.净需求量计算。
即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。
3.批量计算。
即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。
4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。
即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。
5.下达计划订单。
即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。
物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。
6.再一次计算。
物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；
第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。
这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。
物资需求计划实现的目标
（1）及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。
（2）保证尽可能低的库存水平。
（3）计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。
MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业。
在实施MRP时，与市场需求相适应的销售计划是MRP成功的最基本的要素。
但MRP也存在局限，即资源仅仅局限于企业内部和决策结构化的倾向明显。
分层计划法
什么是分层计划法
分层计划法是一种利用系列产品“三化”（系列化、标准化、通用化）水平高的特，将零部件分成不同层次，按零部件分期分批地组织生产的计划方法。
分层计划法概述
新的计划方法的基本思想是：
实际上，根据构成各种产品的零部件汇总数量，就可以进行
升级会员 