企业人才的委任Word格式.docx
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工作也是一样。
有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。
所以，要敢于对那些能干的员工委以重任，让他们处于“跳一跳，够得着”的最佳状态。
3．及时上台阶：
避免能力饱和
岗位的要求相对固定，而人的能力是随着适应岗位、实践摸索、学习培训等而不断增强的，所以，一个人在某个岗位上都会经历磨合、成长、成熟和饱和期。
水饱和了就再也放不进盐，人饱和了就很难学到新东西。
所以身为经理人，您要经常研究下属发展到哪个阶段了。
对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们上“台阶”：
一个能力要求更高的岗位或难度更大的工作。
以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。
4．设置缓冲地带
对关系重大的委任，或对方的能力使您不太放心时，您可以设置缓冲地带，给自己和对方都留有余地：
（1）沉潜：
要让某人去负责某个部门时，可以让他先到该部门的基层去锻炼一个时期后，再去任职。
这样他就更容易胜任。
海尔就是这样做的。
其信条是“海豚潜下去越深，跳得就越高。
”
（2）兼职、副职、代理：
如果不便直接任命，可以先委派他做兼职、副职、代理。
让他逐渐适应角色，也让员工们适应他。
经过一段时间的考察，如果觉得能胜任，便可将其“扶正”。
（3）试用：
双方约定试用期。
期内双方都有权解除这个任命。
当然，即便不约定试用期，一旦发现不能胜任，企业也要及时调整。
（4）补课：
对于那些非常有能力的年轻人，大胆提升的结果可能导致他的经验跟不上要求，这时可以给他安排“补课”的机会，帮助其尽快胜任。
5．避免彼得高地
我们可能都有这样的经验：
有的人做工人时技术精湛，工作很出色，可是在被提拔为车间副主任后，由于受到学历、知识、专业等限制，他却不能胜任此工作。
这种现象，在管理学上称为“彼得高地”。
我国的一些企业，特别是国有企业，许多管理人员都是从基层操作者提拔起来的。
就经常出现这种状况：
不但不能在管理上给企业更多的贡献，还荒废了技术；
有时还对企业用人制度改革形成障碍。
所以，企业在做出人员晋升的决定前，要对他进行深入的分析，看清他的发展潜力，不要把他提升到不能胜任的岗位上。
即使委任了，也要及时调整任命，做出补救。
可以在本岗位内部设置晋升通道，给足待遇，让他们充分发挥业务专长。
总之，人—事匹配是人才委任的重要原则。
经理人可以在实践中渐渐提升技能，练就高超的用人艺术。
9牢记要点
根据员工的能力匹配合适的岗位的方法：
_了解小材大用和大材小用的危害
_弄清委任的最佳状态：
_及时上台阶：
_设置缓冲地带
_避免彼得高地
松下用人的“60分原则”
松下在用人上有一条重要的要决，即“60分原则”。
松下幸之助说：
“也许一个人刚进公司不久，或者经验还不够丰富，但是，只要肯认真工作，且拥有坚强的经营信念，就应该给他更高的职位。
“可是，即使你想任用这种人才，也得考虑他是否真能胜任此项职务。
只要他胜任工作的可能性有60%，就应该尽量提拔他。
“因为不知道这个人的能力究竟如何，所以我有些担心。
但是，当下他又比别人更可能胜任这个职位。
怎么办？
通常我会抱着姑且一试的心理，给他一次机会，结果往往意外地获得成功。
“一般而言，一个人的实力，大约只有60%可以由外表判断出来，其余的40%，只能经过实践才能证明。
就考试来说，60分也是及格的标准。
从不同的角度去判断以后，只要预定的人选能达到60分，其成功的系数就相当大了。
“不过，最重要的是，这60%，绝对不可以打马虎眼。
一定要扎扎实实的毫无错误的60%才行。
“相信只要利用这个原则去提拔任用人才，公司的前途必然光明。
.实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．考虑一下，人—事不搭配时会出现什么后果，如何改进：
现象后果改进措施
大材小用
小材大用
饱和期
彼得高地
2．什么时候您能对自己说，这个人不早不晚，正是提拔委任的时候？
A．他胜任将被委任岗位的程度是“跳一跳，够得着”的状态
B．对于被委任岗位，他的能力是120分
C．他的能力处于现任岗位的成熟期
D．他的能力到了现任岗位的饱和期
E．他和别人比较，最接近胜任这个岗位
F．将委任的岗位是他的彼得高地
参考答案：
A，C，E，B和D早该提拔了；
F也应被避免。
3．如果您不放心自己的委任，您可以怎样做？
采用缓兵之计，如设置试用期；
或先使其在基层沉潜一段时间；
或设置缓冲地带；
将其设置为兼职，副职、代理，一边观察之；
对那些确实有能力、只是缺乏经验的人，可以给他机会补课，让他更好地胜任工作。
如何根据员工的长处匹配合适的岗位
长处
适用情景当希望用人所长时，查看此技能。
李逵长于陆，张顺长于水，人各有所长。
如果能按照他们不同的特长把他们放到合适的岗位，员工会心情舒畅，管理者也得心应手，企业效率自然也会提高。
您可以从以下几方面提升自己用人所长的技巧：
1．了解人才的特长及其最佳岗位搭配
每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现低下。
作为用人者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。
比如：
（1）长于空间思维和数学能力而人际能力较差，适合技术性的岗位；
（2）有较强计算能力、对数字敏感的人适合做会计、投资类工作；
（3）统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；
（4）空间判断能力很强的人适合做工程、建筑、服装等的设计师；
（5）手与眼协调能力好的人适合做工程师、操作工、维修工等；
（6）有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作；
（7）多方面能力都较强的人可以从事复杂的工作，如探索性、开发性、创造性的工作，如研发、中高级经营管理者等。
当然，这样的分析是很粗略的。
因为每个人的现实情况都是不同的，远远不是用几句话的列举就能轻易概括的。
您可以根据自己的经验去补充它。
但长处的因素在委任时必须要考虑，最好使员工顺应着自己能力倾向，事半功倍地做出业绩，而不是相反。
这里，张良是帅才，刘邦让他决策；
韩信是将才，刘邦让他指挥；
萧何是相才，刘邦让他协调八方。
刘邦能恰当地用人之长，依靠三杰成就了宏业。
2．发现员工的长处
员工的长处不是一眼就能看出来的，需要您去发现。
这是用人所长的前提。
为了做到这一点，您可以：
（1）借助素质测评的方法。
（2）注意在日常工作中观察员工。
看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效。
必要时做好记录。
（3）倾听员工的意见。
问他们擅长什么，鼓励他们争取那些能展示自我、发挥特长的机会。
（4）给员工充分的发挥空间来自我发现。
有时候，一个人到底擅长什么，连他自己也不知道。
所以要给员工发现自己的机会。
经理人不要管得太死，而是让员工们大胆尝试，敢于动手，从中挑战自己，发现所长。
3．不以一眚掩大德
当员工有某种短处，甚至犯过错误时，您怎样看待他？
是着眼于他的长处，大胆任用他；
还是执着于他的短处和错误，觉得他一无是处？
古今中外的历史证明，建有非常之功的，往往是非常之人。
汉武帝在《求茂才异等诏》中说“马或奔踶而致千里，士或有负俗之累而立功名”。
如果您因为他的一个短处或过失而埋没他，岂不可惜？
林肯任用酗酒的格兰特，就是一个这样的例子。
美国南北战争时，林肯任用酗酒的格兰特将军为总司令。
当时有人告诉他，格兰特嗜酒贪杯，难胜大任。
林肯却说：
“如果我知道他喜欢什么酒，我倒想送他几桶！
林肯并不是不知道酗酒可能误事，但他更清楚，在北军诸将中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。
事实证明，林肯的任命是正确的。
正是这次任命，成为南北战争的转折点。
同样，对犯错误的员工也不要“一棍子打死”。
要具体分析他的错误。
因为主观上的拖延、大意甚至恶意犯错，是应该被指责的，但如果为了创新、改进而大胆尝试，即使失败也应该得到鼓励。
恰恰是失败会让人学到更多的东西。
实际上，经理人更应该警惕那些没什么毛病的无所作为者。
4．给员工自由选择的机会
做自己不擅长的工作是很痛苦的。
如果员工知道自己最适合干什么，而管理者却蒙在鼓里，您就该考虑给员工自由选择的机会了。
可以采用以下技巧：
（1）竞聘上岗。
（2）轮训、轮岗。
（3）采用团队管理办法，让队内员工自行配置角色。
有的人看似很平庸，其实往往是没有得到机会。
一有机会，他们便会脱颖而出。
总之，用人所长，是经理人的点石成金之术。
如果您能在这一点上深有造诣，您的旗下人人都将是人才。
根据员工的长处匹配合适的岗位的方法：
_了解人才的特长及其最佳岗位搭配
_发现员工的长处
_不以一眚掩大德
_给员工自由选择的机会
张衡是东汉时期的科学家，热心宇宙现象的探索，才华非凡。
汉安帝第一次任命他做太史令，掌管历法、天文、气象等事。
由于用人得当，张衡的专长得以发挥，在任职的短短几年中，他竟创造了震惊世界的浑天仪。
后来他被调去当管车马的官员，这一段时间，他根本没什么创建。
第二次任太史令，由于“专业对口”，张衡又得到了发挥专长的机会。
这一次，他发明了世界上第一架可以测量地震方位的“候风地动仪”！
令人深为痛惜的是，他却不得不离开了他喜爱的事业！
他被排挤出朝廷，被派去管民事税收。
当统治者确确实实感到了他是个人才的时候，却是他提出退休的时候。
调回京城时，张衡已经61岁，不到一年，他就因积郁成疾而离开人世了！
当我们为张衡的这两个伟大的发明而感到骄傲的时候，我们不禁扼腕叹息：
如果他有条件在自己喜爱的岗位上充分地发挥专长，一定会做出更多更伟大的成就！
人生何其短暂，人的事业生命更为短暂，如果不能让人才充分发挥，将给人才本身和组织、国家带来多么可惜的损失！
在更为民主、更为重视个人发展的今天，这种悲剧更应该被避免。
1．环顾您的周围，您可以简单举出2-3个用人所长的范例吗？
2．如何给员工自由选择的机会，让他们发挥专长？
技能点3如何根据员工的短处匹配合适的岗位
短处
适用情景当用人者希望化员工的短处为长处时，查看此技能。
用人所长容易理解，为什么还要说用人所短呢？
因为人的长处和短处没有绝对的界限。
从这个角度看是短处，在另外的用场就变成了长处。
关键看是否能把他放在合适的岗位，化短为长，这也是经理人委任的一大技巧。
?
循规蹈矩，创造力差的人
循规蹈矩的人固然创新力较差，但往往忠诚本分，忠于职守，做事稳当。
这些人可以安排在上下工序衔接紧密的生产部门，他们照章办事，不容易出问题。
弱点在这儿反而成了优点。
高智商的散漫分子
一些人在大学里自由惯了，对别人的监督管制很敏感，不喜欢循规蹈矩的生活。
这些人可以根据专业安排在策划、设计、研发部门。
他们的散漫自由反而营造了宽松的工作环境，有利于充分激发他们的想象力和创造性思维。
这些人虽然喜欢显示自己与众不同，但是不用担心；
从另一方面看，他们爱动脑、有精英意识、喜欢做出令别人刮目相看的业绩来，这是好事。
坐不住、心眼多的人
有些人坐不住凳子，无法安下心来按部就班地做事。
他们见多识广、心眼儿又多又活，很难控制。
这种人最好派到销售部门。
他们喜欢交际、能说会道，不会觉得和客户打交道是可怕的事。
吹毛求疵的完美主义者
有些人平常喜欢鸡蛋里面挑骨头，看起来很苛刻。
可他们同时也是不折不扣的完美主义者，对自己要求很高，做什么都不肯随随便便应付了事。
这些人正是做产品质量管理员、现场管理的好人选。
他们眼睛里揉不进一粒沙子，不会粗心放走废、次品、容忍脏乱散漫。
谨小慎微的胆小者
有些人不敢负责任，做事总是疑神疑鬼的，就别提闯劲了。
他们喜欢用一个句式：
“哎呀，要是……怎么办？
”他们看似什么也做不成。
但是做消防、安全管理员、设备检修人员就比较合适他们，可以化短为长了。
斤斤计较的“小气”者
这些人凡事喜欢算计，出手也不大方，有斤斤计较之嫌。
生活中，您可能不喜欢和他们打交道，觉得这是个不小的缺点。
但是，如果让这种性格的人做财务管理、仓库管理，是个不错的主意。
性格急躁，争强好胜者
这类人火暴脾气，很不好惹，又不喜欢看到别人比他强。
但是他们往往喜欢竞争，做事干脆利落。
可以派他们抓生产调度、物流运输等时间要求比较急迫的岗位，短处就变成了长处。
道听途说、喜传小道消息者
这类人往往是办公室里最活跃的，有什么事情，一定是他最先知道，而且在第一时间传播出去。
有时候真让管理者头疼。
但是，他们是天生做新闻记者的料。
如果让他们做企业内刊、网站主页、广播站的采编，或者外部信息的调研工作，他们的热心就派上了用场，而且有助于公司内外的信息沟通。
诸如此类的技巧，并不复杂，在企业里很常用。
您自己也可以列举很多。
只是您要有这个意识：
从人的短处中挖掘长处，由善用人之长发展到用人之短。
这是委任的更高技巧。
根据员工的短处匹配合适的岗位的方法：
_循规蹈矩，创造力差的人：
生产部门
_高智商的散漫分子：
策划、设计、研发部门
_坐不住、心眼多的人：
销售部门
_吹毛求疵的完美主义者：
质量管理、现场管理
_谨小慎微的胆小者：
消防、安全管理、设备检修
_斤斤计较的“小气”者：
财务管理、仓库管理
_性格急躁、争强好胜者：
生产调度、物流运输
_道听途说、喜传小道消息者：
信息采编、调研
粗鲁的销售之神
串田万藏是三菱财团的前最高负责人。
有一次，他接待了一个来访的年轻人。
这个年轻人是财团下属的明治保险公司的一位保险推销员，打算来寻求他的帮助以提高业绩。
因为长时间的等候，这个年轻人睡着了。
醒后被串田一阵追问，有些恼火；
而串田也说漏了一句“保险那玩意儿”的轻蔑之词，这个年轻人便勃然大怒，把董事长痛斥了一顿，然后摔门扬长而去。
年轻人预料自己难逃解雇厄运，打算收拾东西走人。
这时，一位常务董事转告他，串田董事长对他大加赞赏，并希望在家约见他一面。
如坠梦中的年轻人被串田亲切地接见，串田给他购买了新西装、新衬衫、皮鞋，还给了他发展的机会。
串田万藏认为，这个年轻人看似鲁莽无礼，但他能坚信自己是正确的，顾虑不多，有勇气，有冲劲，能成大事。
而这个年轻人，就是后来日本的“推销之神”原一平，其创造的世界最高推销记录，20年没人能打破。
任何人的缺点之中肯定蕴藏着可用的长处。
完成下面的连线题：
1．循规蹈矩，创造力差的人A.设计、研发部门
2．高智商的散漫分子B.财务管理、仓库管理
3．坐不住、心眼多的人C.质量管理、现场管理
4．吹毛求疵的完美主义者D.生产部门
5．谨小慎微的胆小者E.消防、安全管理、设备检修
6．斤斤计较的“小气”者F.销售部门
7．性格急躁、争强好胜者G.信息采编、调研
8．道听途说、喜传小道消息者H.生产调度、物流运输
1—D；
2—A；
3—F；
4—C；
5—E；
6—B；
7—H；
8—G。
技能点4如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位
兴趣
适用情景当希望用人所愿时，查看此技能。
以前我们总说“干一行，爱一行”，其实应该是“爱一行，干一行”才对。
一个人如果对工作充满兴趣，就会十分专注和投入，不知不觉间做出卓越的成绩；
而对不喜欢的工作，就往往做不好，越做不好就越不喜欢，形成恶性循环。
所以，经理人要想成功委任，就需要认真考虑和细心照顾员工的兴趣因素。
您可以在以下几方面着手：
1．了解兴趣倾向和岗位的最佳搭配
按照美国著名心理学家约翰·
霍兰德的划分，企业员工的兴趣倾向可以分为六种类型。
在企业中，他们各自有自己最合适的岗位：
（1）实际型（操作倾向）人才。
通常，有以下特点的人属于实际型：
①愿意使用工具从事操作性工作；
②动手能力强，做事手脚灵活，动作协调；
③不善言辞，不善交际。
适合他们的岗位是：
工程师、技术员、机械操作、维修、安装工人、电工、司机、测绘员、描图员等。
（2）学者型（探索倾向）人才。
通常，有以下特点的人属于学者型：
①喜欢独立的和富有创造性的工作；
②抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑、善思考、不愿动手；
③知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。
企业的研发人员、化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等行业的工程师、技术人员，飞机驾驶员、计算机操作员等。
（3）社会型（社会倾向）人才。
通常，有以下特点的人属于社会型：
①喜欢从事为他人服务和教育他人的工作；
②喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用；
③比较看重社会义务和社会道德。
营销、客户服务人员、行政人员、教师、保育员、医护人员，衣食住行服务行业的经理、管理人员和服务人员，福利人员等。
（4）常规型（常规倾向）人才。
通常，有以下特点的人属于常规型：
①喜欢按计划办事，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求指挥和领导职务；
②不喜欢冒险和竞争；
③工作踏实，忠诚可靠，遵守纪律。
会计、出纳、统计、审计人员，打字员、办公室人员，秘书，文件资料管理员，仓库保管员，人事职员等。
（5）事业型（进取倾向）人才。
通常，有以下特点的人属于事业型：
①精力充沛、自信、善交际，具有领导才能；
②喜欢竞争，敢冒风险；
③喜爱权力、地位和物质财富。
企业家、市场开拓人员、部门和单位的领导者、管理者等。
（6）艺术型（艺术倾向）人才。
通常，有以下特点的人属于艺术型：
①喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身价值；
②具有特殊艺术才能和个性；
③乐于创造新颖、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性。
艺术、家具、珠宝、房屋装饰、印刷、广告等行业的设计师，编辑、企业公关活动策划和主持等。
2．发现员工的兴趣
（1）使用“初期兴趣定位法”。
一些发达国家的企业很重视用人所愿，以最大限度地利用“兴趣”这位最好的老师。
他们使用“初期兴趣定位法”。
他们的做法是：
带领应聘者到企业来参观。
人力资源部门的人在旁观察他们的兴趣所在。
参观到某个部门时或岗位时，每个人的表现都不一样。
那些对这个部门或工作岗位感兴趣的人，会不停地询问一些相关的问题，停留的时间也比较长；
相反，不感兴趣的应聘者只会跟在别人的后边，甚至加快脚步往前走。
这些细节都被人力资源部门看在眼里，并记录在案。
当正式招聘时，根据这些情况来分配工作，就可以尽量把员工安排在他感兴趣的部门或工作岗位上。
据称，用这种方法招人，能做到八九不离十，效果很好。
（2）用素质测评的方法测评员工的兴趣倾向。
（3）在日常工作中观察员工。
看他们对哪些工作表现出很高的热情；
对哪些工作则提不起精神。
（4）安排轮训、轮岗，让员工多“见世面”，多体验，更好地发现自己的喜欢的工作岗位。
3．真正倾听员工内心的想法
有时候，员工对自己的岗位不感兴趣，甚至感到厌倦，他也不敢说出来，而是采用消极怠工的办法。
您还以为是他能力平平所致，其实您没有找到真正的原因。
特别是大公司，常常使单个员工觉得自己渺小无助，换岗的庞杂程序和巨大压力又让人望而却步。
这往往是一个文化的问题。
如果您的企业一时还不能形成尊重员工个性发展的文化，您也可以有所作为：
不论您是人力资源管理人员，还是部门主管，您都应该定期找员工单独谈话，倾听他们的想法，并尽量满足他们的愿望。
4．让员工自我选择
创造机会让员工自我选择：
（1）企业内公开招聘和竞聘上岗；
（2）建立合理的人才流动机制；
（3）采用团队方式工作，让员工自己选择角色。
照顾了员工的兴趣，您的委任就会变得有充满人情味。
员工们在自己感兴趣的岗位上工作，做出优异业绩的同时，也会感激您对他们的尊重。
如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位：
_了解兴趣倾向和岗位的最佳搭配
_发现员工的兴趣
_真正倾听员工内心的想法
_让员工自我选择
请将以下兴趣倾向与合适的岗位连线。
1．实际型（现实倾向）A.行政、客服人员、服务业管理人员
2．学者型（探索倾向）B.工程师、机械操作与维修、测绘员等
3．社会型（社会倾向）C.研发、电脑操作、高技术行业工程师
4．常规型（常规倾向）D.企业家、市场开拓人员、部门领导者
5．事业型（进取倾向）E.会计、办公室人员，秘书、库管员等
6．艺术型（艺术倾向）F.设计师，编辑、公关策划和主持等
1－B；
2－C；
3－A；
4－E；
5－D；
6－F。
技能点5：
如何根据员工的气质性格匹配合适的岗位
气质性格
适用情景当希望委任适合于人的气质性格时，查看此技能。
人各有各的脾气秉性。
如果它与某个岗位的要求恰好相吻合，一个人工
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