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蓝海战略读书笔记
蓝海战略读书笔记
【篇一：
《蓝海战略》读后感】
学院：
旅游学院
班级：
国际导游一班
姓名：
陈璐瑶
学号：
20101791
《蓝海战略》读后感
这个学期接触到市场营销学这门课程，并在老师的介绍下阅读了《蓝海战略》这本书。
在阅读这本书前，我从未接触过蓝海这一概念，不知道蓝海指的是什么，也不知道蓝海是针对什么而言的。
我带着好奇阅读了这本书，慢慢了解了蓝海这一概念并且对其有了一个较为清晰的认识。
在阅读的过程中，我从书中发现了很多有价值之处，指的我们在以后的道路上思考和借鉴。
但是也发现了一些问题。
在后面的文章中我将个人的观点发表一些浅显的见解。
一、一些概念的解析
1.蓝海：
未知的充满市场机会的新的市场空间，代表着亟待开发的市场空间，代
表着创造新需求，代表着高利润增长
2.红海：
已知的充满血腥竞争的现今存在市场空间，每个产业的界限已经被划定
并为人们所接受，竞争规则也为人们所知。
3.价值创新（valueinnovation）:
是蓝海战略的基石。
把精力全力放在为买方
和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底摆脱战争。
4.重建主义（thereconstructionistview）:
市场界限和产业结构可以为企业
个体的行动和信仰重新建造。
5.开辟蓝海的六条道路：
跨越他择性产业、跨越战略集团、跨越买方群体、跨越
互补产品及服务项目、跨越产业的功能感情导向和跨越时间。
6.
7.蓝海战略四步动作框架：
①哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
②哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？
③哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
④哪些产业内从未有过的元素需要创造？
二、对书中一些观点的概括
《蓝海战略》这本书给了我介绍了一个全新的市场观念。
在以前，我对于市场竞争，只有良性竞争和恶性竞争这一认识。
而在本书中，作者把市场竞争给分为蓝海和红海两大领域，并给读者提供了一套制定和执行蓝海战略的工具和方法。
而且作者引用大量的事实和案例，阐述了红海和蓝海的内在联系，探求开创蓝海之路，无论是企业的管理还是战略都有所涉及。
这给了我一个全新的视角。
首先，让我们来谈一下蓝海和红海。
在讲蓝海之前，先解释一下红海。
所谓红海，就是已知的充满血腥竞争的现今存在市场空间。
那么，蓝海就是与之相对的未知的充满市场机会的新的市场空间。
知道了蓝海和红海之后，我们就要开始了解蓝海战略的，去探索怎样实现开创蓝海这一目标和使命。
在红海里我们想的是如何竞争，而在红海里我们想的是如何超越竞争。
在本书中关于新业务项目的研究中，作者发现其中有86%的新项目属于延伸产品，是在红海中小步增长的改进，只剩下14%的新业务旨在开创蓝海。
但是两者的利润相差很大。
86%的产品延伸的新业务只占总收入的62%和总利润的39%，而剩下的14%的旨在开拓蓝海的新业务创下的收入占到了总收入的38%，利润占到61%。
可见，蓝海对于企业提高收入和利润至关重要。
但是在已知的条件下去制定战略是相对容易的一件事情，而在未知的领域里去开拓，去制定一个新的战略则是相对困难的一件事情。
所以，很多企业只是在红海里继续残酷的竞争，而忽略或者是不知如何开创蓝海。
本书就如何开创蓝海给我们提供了一套实用框架的和分析工具，使得人们开创蓝海成为一件可能的事情。
对于企业有着重要的意义。
在书中，作者提出价值创新是蓝海战略的基石。
蓝海战略的核心就是如何突破红海市场，突破单纯的竞争，创造新的复合性需求，占取更大的市场份额，攫取更多的利益。
蓝海是崇尚“价值创新”的。
那么何为价值创新？
价值创新把精力全力放在为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底摆脱战争。
价值创新对“价值”和“创新”同样重视。
而且很重要的一点是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开来。
因为研究显示，开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机，而是要把企业的创新植根于价值之中形成价值创新。
在发现蓝海之后，我们就需要制定蓝海战略了。
书中给我们介绍了正确的制定蓝海战略的顺序。
在这个顺序中，企业要按照买方效用、价格、成本和接受的顺序来构建它们的蓝海战略。
企业在按照这一顺序构建了它们的蓝海战略，但是这些标准要形成一个整体才能确保商业的成功。
本书制定了一个蓝海创意指数
表，它能对这套系统进行简单而有效地测试。
当企业通过了蓝海创意指数的测试后，就可以从蓝海战略的制定方面转换成执行方面。
企业在制定了具有获利型商业模式的蓝海战略后，就必须执行这个战略。
当然，对任何战略来说，都存在这执行上的挑战。
无论是在红海还是蓝海，企业如同个人一样，将想法转变为行动都很艰难。
跟红海相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，它取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径，这就加大了执行的难度。
企业一般会面对四种障碍：
认知障碍、有限的资源、动力上的障碍、组织政治上的障碍。
针对这些障碍，书中给出了引爆点领导发。
引爆点领导法致力于启迪人们从内部自觉推动思想上的转变。
通过有意识地针对战略执行障碍，将重点集中在具有超凡影响力的因素上，你也能推倒这些障碍，实现战略转变。
另外，企业需要通过建立信任、忠诚和自愿合作的组织文化以及对领导的支持，从而使人们全心全意地支持新战略。
因为几乎每个蓝海战略都会被模仿，当这些模仿者试着攫取你的蓝海份额时，你通常会反击。
这样，企业之间的竞争也是不可避免了。
如果顺着这条路走下去，你就会重新沦入红海的激烈竞争中。
为了避开竞争的陷阱，企业需要监视战略布局图上的价值曲线。
它会告诉一个企业，什么时候需要再次启动价值创新，什么时候不需要。
蓝海和红海一向是共存的，在现实情况下，企业是要两种战略都要掌握的。
三、个人的简单认识
当今社会也是一个强调创新的社会。
我们在生活中和工作中都应该注重创新。
在我们营销的过程中，我们要学会适应需求和引导需求、满足需求和创造需求、开拓市场和创造市场，从而实现营销的创新。
在创新的过程中，我们可以借鉴蓝海战略四步动作框架：
①哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除；②哪些元素的含量应被减少到产业标准以下；③哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上；④哪些产业内从未有过的元素需要创造。
即剔除、减少、增加和创造。
除了这四条之外，我认为我们还要思考那些元素是可以替代的，哪些元素是可以颠倒和重新组合的。
即替代、颠倒、重新组合。
综合这些，我们的创新道路就会走得比较轻松了。
但是，个人认为蓝海战略只是对于少数企业而言具有意义，而且不具有个体的长期性和普遍的适用性。
因为长远来看，竞争在市场发展过程中是不可避免的。
蓝海中没有竞争的状态只存在于市场开拓早期，企业刚刚进入该领域的时候。
当一个蓝海被开拓出来以后，不可避免地会有其他的企业进入。
这些后来者模仿你的蓝海战略，试着攫取你的蓝海份额时，你通常会反击。
随着这些后来者的进入，企业之间的竞争也
是不可避免了。
当然，这里也存在着一个竞争结果的问题：
后来者可能竞争得过开拓者，也有可能以失败告终。
但是无论是何种情况，你都走上了一条竞争之路。
渐渐地，竞争，而不是买方，将占据你的战略思想与行动中心。
由此我们可以从中看到，没有一个企业可以长久独占一个领域的，没有竞争存在的蓝海是不可能长久存在的。
既然存在竞争，也就不可避免蓝海随着竞争的日益加剧而演变成红海。
所以红海将会越来越大，蓝海会处在不断地开创、消亡，开创、消亡的过程中，如此循环下去。
当然现今很大一部分蓝海并不是从空白的领域开始，而是从激烈的红海竞争中创建而来的，但是也不能保证其不会重新沦入红海的激烈竞争。
书中虽说“本书的目的就是要恢复二者的平衡，使蓝海战略的制定和执行变得像在已知市场空间的红海中竞争一样地系统化，且易于实践”，但是能够明白如何在红海中如何正确竞争并努力开拓蓝海，致力于摆脱竞争的企业并不是大多数。
一个蓝海不可避免地要演变成红海。
企业在这个过程中，要及时地启动价值创新，重新开拓蓝海，才可以避免竞争的陷阱。
所以，蓝海战略不具有个体上的长期性。
蓝海战略的局限性还在于，现实中只有少数的大企业能够拥有自己的蓝海。
一般是那些大企业在打好基础后，在企业发展的过程中意识到蓝海的重要性，进而去开拓蓝海。
当然他们也具备开创蓝海的诸多条件。
而小企业，虽在红海的残酷竞争中，但是绝大部分的领导者都意识不到蓝海的重要性，他们可能甚至都不知道存在蓝海这一概念。
当他们还在红海中苦苦挣扎，甚至还找不到在红海中正确前进的道路的时候，很少有企业会去考虑蓝海。
虽然书中提供了一整套的实用框架的和分析工具，但是对于大多数小企业来说是没有意义的，除非它的领导人具有强烈的蓝海意识并且努力去做。
开创蓝海是需要条件的。
因此开创蓝海这一概念不具有普遍适用性。
而且，在现实状况中，中国还是一个发展中国家，经济还处在发展时期，面临着资源合理配置的问题。
各种资源都需要尽可能地合理配置。
而资源的合理配置在很大程度上是要依靠竞争来实现的。
有竞争，便不可能脱离红海。
很多企业还是要长期存在于红海的残酷竞争中。
因此，在当今的中国社会，蓝海也还不具备普遍的适用性。
另外，从大学生创业的这一角度来看蓝海战略的意义，我们会发现，蓝海战略对于大学生创业是具有一定的参考性的。
当今社会的就业压力愈来愈大，大学生就业的压力也随之不断增大。
于是一部分大学生走上了自主创业的道路。
但是他们在创业的过程中，很少有开拓创新的。
大部分是进入了红海，进入到了激烈的市场竞争中。
在红海激烈竞争的情况下，创业的成功率也可想而知了。
而蓝海战略给大学生的自主创业提供了一个新的方向。
在这个过程中，我们可以参考蓝海战略。
蓝海战略给我们提供了六条道路：
跨越他择性产业、跨越战略集团、跨越买方群体、跨越互补产品及服务项目、跨
越产业的功能感情导向和跨越时间。
此外还有四步动作框架：
①哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
②哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？
③哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
④哪些产业内从未有过的元素需要创造?
总而言之，想要开创蓝海，就不能局限于现有的市场和结构。
大学生在创业之前可以对市场进行一个明确的分析，去寻找那些没有被满足的需求或者是潜在的需要激发的需求。
书中在“超越现有需求”这一章中介绍了非顾客的三个层次，并以卡罗韦高尔夫公司（callawaygolf）为例讲述它通过着眼于非顾客来为自己的新产品统合需求，从而告诉人们如何吸引非顾客群。
在美国的高尔夫产业中，企业拼命争抢现有顾客份额，而卡罗韦通过思考为什么体育爱好者及乡村俱乐部的成员没有把高尔夫当成一项体育运动，从而发现了新的需求，开创出一片蓝海。
它在关注非顾客群的过程中发现了非顾客群的共同点，从而改善自己的产品，吸引非顾客群，把他们纳进自己的顾客群。
由此可见，非顾客群是开创蓝海的一个非常重要的契机。
大学生创业时，在确定了自己要进入的市场后，关注自己顾客群需求的同时，也应该去关注非顾客群，去了解他们为什么没有成为自己的顾客群，从他们的身上发现问题，发现他们的潜在需求，并且设法去满足其需求，创造适合他们的产品，使其纳入自己的顾客群，从而开创自己的蓝海，实现价值创新，获得利润。
蓝海战略这本书开拓了人们的思维，引导人们以一种新的方式去看待市场，发现市场，对于企业的发展是具有积极意义的。
只是在应用到现实生活的过程中，具有一些局限性。
希望企业在自身发展的过程中可以以其为导向，能够在今日残酷的红海竞争中脱颖而出；当代的大学生们，在走自主创业这条道路的时候，也可以多些发现，多些创新，实现真正的创业。
【篇二：
蓝海战略读后感】
《蓝海战略》读后感
《蓝海战略》一书出版于2005年，作者是欧洲工商管理学院的w.钱?
金教授和勒妮?
莫博涅教授。
该书推出后迅速在全世界引起热烈反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号，目前已经被翻译成30多种文字，打破了哈佛商学院出版社出售国际版权的历史记录。
初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和“成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小。
在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。
如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式。
《蓝海战略》为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法。
在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展现了一套经实践证明的分析框架和工具（为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，作者开发了一套四步动作框架，利用四个核心问题挑战行业现有的战略逻辑和商业模式：
（1）、哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？
（2）、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？
（3）、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？
（4）、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
）供企业成功的开创和夺取蓝海。
通过各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。
这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有的需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义。
今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌。
书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的
市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值。
试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演。
任何一种战略思想的提出都需要实践的支撑和时间的检验。
作者用15年时间对150多家企业进行了广泛调研和深入分析，形成了一整套摆脱竞争、开创蓝海的系统性方法，并构建了一系列行之有效的分析框架和工具。
《蓝海战略》中处处流露出“创新”的字眼。
深陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败竞争对手。
令人吃惊是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石。
只有当企业把创新与效用、价值、成本整合一体时，才有价值创新。
开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。
价值创新比仅仅是创新，而是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。
价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。
要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上（“他择”与“替代”是两个不同的概念，使用“他择”而非“替代”的概念也是蓝海战略与基于常规的战略的关键区别之处。
他择品则包括功能于形式都不同而目的却相同的产品和服务。
），从产业的顾客移向非顾客上。
在讲述美国卡塞拉酒业时提到：
卡塞拉酒业通过最大程度地减少库存量，最大程度地加大库存流量率，从而是仓储方面的投资减到最低。
《蓝海战略》中提到，良好战略的三个特点：
重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。
另辟蹊径，要求企业不去以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场。
这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。
如：
西南航空公司打破顾客在飞行的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍。
理论来源于实践。
实践检验理论的可行性。
理论与现实有一定的距离。
所以，在现实社会实践中，我们不能照搬照抄理论框架，也不能离开理论的指导，而去开创“新世纪”。
我们应有辩证性的取舍，从而减少我们在实践中那些不必要的失误，使我们走得更顺、更远、更好。
中国企业应立足与国情，走一条符合中国企业发展的“蓝海之路”。
读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后让我们每个人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!
【篇三：
《蓝海战略》读后感】
《蓝海战略》读后感
蓝色令人想起大海，给人以无限发展的空间与希望，正如“蓝”这个字留给每个人的印象，宽广且永远充满愉悦，作为一名7天准店长，看完这本书后，蓝色空间，宏伟蓝图，统统冲击着我身体的每个细胞，使它膨胀，畅想自己如何利用所学到的知识，与7天一起为打造“中国经济型连锁酒店第一品牌”的战略蓝图而努力。
“蓝海战略”就是要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”后，拓展新的非竞争性的市场空间”，这本书教会企业如何突破传统的企业发展思维，抛弃传统的竞争性战略，通过实施“蓝海战略”来创造需求，维持企业生命力与活力。
书中共分为三大部分，第一部分提出了蓝海战略的概念、意义及作用，并介绍了蓝海战略中需要用到的分析工具；第二部分介绍了制定蓝海战略的步骤：
重建市场边界，关注全景，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；第三部分介绍了应该怎样执行蓝海战略：
要克服关键组织障碍，并且预执行于战略，最后还要使蓝海战略成为一种可持续的可以不断更新的战略。
下面我就怎样在企业中运用蓝海战略，超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间等，谈谈读后的一些心得体会。
一、蓝海战略的内涵
蓝海是相对于红海而存在的。
书中提出，现代企业的市场空间由两种海洋构成：
红海和蓝海。
红海代表当今存在的所有产业，是我们已知的市场空间，其特点是市场已接近饱和，竞争激烈甚至残酷，利润空间小且呈逐渐缩小的趋势；蓝海则代表当今还不存在的产业，就是未知的市场空间，其特点是市场是尚待开发的处女地，蕴涵巨大的
利润、高速增长机会，尚不存在竞争。
相应的，企业所实行的战略也可分为红海战略和蓝海战略。
前者是指在红海市场中，企业之间为攫取已知需求下的更大市场份额展开激烈、血腥的竞争；与之相反，所谓蓝海战略，即超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展。
因此，七天连锁酒店要打破“红海”的僵局，在“红海”领域中有效规避竞争风险，则必须要打破限制竞争的既有边界。
酒店只有透过价值创新，才能创造新需求（差异化），使得新需求带来销售量的增加，从而使得平均成本下降，平均成本下降又进一步使价格下降（策略性定价），又再一步刺激新需求。
为了创新价值，七天连锁酒店不能只关注哪些因素需要提升、创造，还必须决定哪些因素应消除或降低，才能与同行的酒店区分开来，在激烈的竞争中脱颖而出。
二、四步动作框架
书中提到，实施蓝海战略的两大核心法则是发掘传统市场边界之外的潜在需求和创造差异化兼具低成本的有效供给，两者的本质是价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石。
它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都得以飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。
一方面，企业追求价值增长，但若没有创新，这种增长就是规模扩张型的“价值创造”；另一方面，企业也应不断创新，但若没有价值，创新往往是技术拉动型、市场推广型或理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。
在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场
推广”加以区分是十分必要的。
只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。
以七天连锁酒店为例，如何实施差异化和低成本这两种看似矛盾的战略呢？
书中指出了“
剔除——减少——增加——创造”四步骤，即剔除所有不再具有价值、甚至还减少价值的竞争要素；减少在功能上设计过头、超过的顾客需要、增加成本的竞争要素；增加顾客需要的能够提高产业价值的竞争要素；发现买方价值的全新源泉，创造新的需求。
前两项旨在降低成本，后两项意在实现差异化。
正如，七天所采用“垂直切割”剔除华丽的装饰和多功能设施，降低人事成本和管理成本，增加友善、便捷、标准化的服务，创造酒店主题、品牌标准和效应等。
这样，通过四步动作框架，七天在经济型连锁酒店领域里就与其形成了“差异化”和“成本领先”的明显对比，因而以较低的成本为买方提供价值上的突破，创造新的价值曲线。
三、战略布局图
书中蓝海战略的战略布局图即是诊断框架也是分析框架，用以帮助企业建立强有力的蓝海战略。
通过绘制出来的战略布局图，企业能够捕捉到已知市场的竞争现状，明白竞争对手正在把资金投向何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中存哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。
以七天连锁酒店为例，绘制其战略布局图：
可在横轴绘制酒店行业内竞争和投资所注重的设施、服务、投资等各项因素，纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，消费者得到了多少效用。
最后把产品在各种竞争因素上的效用水平连接起来，就得到了七天连锁酒店的价值曲
线，它是战略布局图的重要组成部分。
通过这条曲线我们就能了解七天连锁酒店的战略轮廓。
同时，战略类型一般可以通过价格和业绩两个维度进行简单排序，价格的变化通常会引起业绩的相应变化。
大多数企业都专注于提高他们在同一战略类型企业中的竞争地位，而忽视其他战略类型企业的行为。
七天连锁酒店可以通过战略布局图，了解客户在高低端业务类型中进行转换的原因和主要因素，将高低端业务类型各自最具吸引力的因素加以结合，同时消除或降低其他不利因素，创造新的“蓝海”市场。
读毕《蓝海战略》，我不禁掩卷深思，感觉受益颇深。
作为七天连锁酒店的见习经理，《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深层次的理解。
我们在日后酒店的经营管理过程中，要树立蓝海思维，千方百计想办法去减少竞争者，在平和理性的营销战略指导下，把注意力转到产品创新上来，用差异化的产品去赢得目标客户的信赖，去开辟属于自己的蓝海！
学员：
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2012年11月12日
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