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行管例文一

试论事业单位职工的激励机制

（摘要）

姓名

事业单位是指依法设立的从事教育、文化、卫生等公益服务，不以营利为目的的社会组织。

由于主要从事为人民群众公共利益的服务工作，其经费来源有的需要财政完全保证，有的可通过从事一些经批准的服务活动取得部分收入。

其管理机制大致由激励机制、竞争机制、保障机制、监控机制等部分组成，其中激励机制处在非常重要的位置。

所谓激励就是指激发鼓励，通过激励调动职工的积极性，勉励全体职工向期望的方向努力。

本文在阐述建立事业单位激励机制的必要性，以及有效激励机制应当包括的主要内容的基础上，通过分析现行激励机制的特点和存在的主要问题，着重论述了如何建立有效的激励机制，如何组织实施激励机制的问题。

试论事业单位职工的激励机制

姓名

随着我国加入WTO以及国内外形势的不断演变，一些外资和国内资金不断的渗入公共服务领域，一些事业单位如医疗、教育、科技等领域将不断面临外部越来越激烈的竟争，而一些行政性的事业单位也因行政环境、行政理念及行政手段和方式都将发生前所未有的转变。

如何更快、更有效地为人民服务，发挥事业单位的职能？

积极探索适合新需求的激励形式，就成为新时期一项刻不容缓的任务。

下面就阐述建立事业单位激励机制的必要性，以及有效激励机制应当包括的主要内容的基础上，通过分析现行激励机制的特点和存在的主要问题，着重论述了如何建立有效的激励机制，如何组织实施激励机制的问题。

一、建立有效激励机制的必要性

建立和健全事业单位职工激励机制，对提升事业单位职工的工作积极性及服务精神具有重要的意义，其突出表现在三个方面。

（一）是调动职工积极性的需要

目前，国家事业单位员工工作责任心不强、办事效率低、服务态度差等现象还普遍存在。

存在这些问题的人思想上安于现状，工作中得过且过，干多干少一个样，干好干坏一个样。

消极思想的产生与缺乏有效的激励机制有很大的关系，要改变这些消极思想和行为，充分调动职工的主动性和积极性，应加强对职工的教育引导、物质上及精神上的激励。

只有激发出职工不断进取、服务社会、为人民服务和敢于创新的精神，才有可能不断提高职工的工作积极性及服务社会的能力。

（二）是职工完善自我，实现自身价值目标的需要

影响职工自我完善的因素很多，也很复杂，对其起影响的不外乎内部环境和外部环境两个因素。

内部环境是职工的自身因素，即，文化素质、道德修养、工作能力等，包括自我需求、自我激励和成就事业的动机等；外部环境主要是工作氛围、条件和机遇，也包括上司的引导、同事的监督鼓励和人力资源管理部门的激励制度。

唯物辩证法认为，事物发展外因是条件，内因是根据，外因通过内因而起作用。

如果说职工的自立自强是内因，那么，公司领导的引导、恰当的激励机制便是其实现自我完善、自我奋斗的外因。

（三）是适应市场经济发展，规范职工管理的需要

市场经济讲究公平竞争和平等待遇，同等的条件下创造同等的价值应当享受同等的待遇。

即在相同的条件下创造相同的财富，人人都应享有平等的薪酬。

有效的激励应该使职工的付出与获得是相对应，可以营造一个较好的竞争环境，尽量把事业单位的人力资源市场化，围绕着市场发展，尽量做到同工同酬，打破多年同工不同酬，阻碍事业单位发展的制度。

事业单位在职工的管理上，通过一定程度的对职工“德、勤、能、绩”综合进行考评，将考评的结果作为职工奖惩、工资增减、职务升降的依据，改变“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现象；从而激发职工的进取性，在职务晋升上，打破了“论资排辈”现象，使优秀人才脱颖而出，逐渐消除“能上不能下”、“能进不能出”的弊端。

二、现行激励机制及其存在问题分析

对如何建立和健全事业单位职工的激励机制所存在的问题，已经引起社会各界的广泛关注，各地相关部门也采取了不少有效的方法和措施，并取得了一定的效果，但还存在不少问题。

本人在此列举较常见的几例，逐一分析其所存在的问题。

（一）竞争上岗激励机制及其存在问题

竞争上岗激励机制是现采用最广泛的手段。

其一般的操作程序为：

①确定竞争职位；②公布任职要求；③公开报名；④资格审查；⑤竞争演说；⑥民主评议；⑦领导集体研究确定任职人员；⑧公布聘任人员。

竞争的职位可以是中层领导职位，也可以是一些普遍的职位；参与对象一般是本部门中层及以下职员。

通过竞争上岗使部门内部职员任用工作民主化，体现职员职位任用的竞争性和公正性。

目前，竞争上岗激励存在两个主要的问题。

一是人为因素的干扰。

由于竞争上岗没有打破单位、部门的界线，只限于单位、部门内部，因此，竞争对手之间往往“抬头不见，低头见”；没有参与竞争的人”则是“你好，他好，大家都好”。

所以在民主评议中，往往是主观性判断多于客观性评价，因此评议结果很难反映人个的综合实力，而更多体现人际关系的好坏。

二是任职标准不明确。

现行的内部竞争上岗往往只有确定的竞争职位，而没有明确对竞争人员的任职要求，包括素质要求和能力要求等，缺少对其能力、素质的公正评价。

由于缺少公正的衡量的标准，导致有时竞争上岗也成为个别领导排斥异已的“正当”手段。

（二）考核评比激励机制及其存在问题

为提高职工的工作积极性和工作能力，各地制定了各式各样的考核办法。

但由于考核办法不够完善，职责分工不够详细，考核结果的可比性并不强。

同时，考核评比往往只注重精神方面的激励，缺乏物质方面的刺激。

因此，较容易造成“轮流坐庄”的现象。

由于考核评比在操作中存在的种种缺陷，年终考核评比的结果不称职或基本职称的人几乎没有，全都是好职工。

（三）末位淘汰激励机制及其存在问题

实施末位淘汰制度以年度考核为基础，注重于履行本职工作和目标任务的完成程度。

通常操作程序是：

个人对工作目标完成情况进行述职；就其实绩进行民主评议；单位领导从客观环境变化和主观努力两个方面对其综合评价；民主评议分与领导综合评价分合并确定总分；由高分到低分排列程序；公布末位人员名单；对末位人员作出处理决定：

下岗待聘或解除人事关系。

这种激励方式在实际操作过程中容易出现不正当的竞争情况。

由于惧怕末位，往往会故意压低别人的分数，以减少自己的风险；部分员工考虑到“淘汰”这一残酷的结果，因而在日常工作中十分注重人际关系，甚至于在工作中丧失原则性和公正性。

三、建立有效激励机制的基本思路

（一）了解职工的需要

了解职工的需要，以便对症下药。

每个人都有不同的理想，不同的追求，只有了解他的需求，并加以引导，合理支持，才能有效调动他的工作积极性。

关于需要方面的激励理论有马斯洛的需求层次论，需求层次论认为人有一系列复杂的需要，按优先次序可分为生理、安全、社交、尊重和自我实现等五个层次。

据此马斯洛提出了四点基本假设：

①已经满足的需求，不再是激励因素。

人们总是在力图满足某种需求，一旦满足了某种需求，就会被新的需要取而代之；②大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为；③一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为；④满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

按照马斯洛需求理论的基本精神，在管理实践中努力做好三项工作：

一、是了解不同员工的需要，对症下药；二、是对职工的需求进行分类，采取不同对策；三、是正确引导员工、合理支持，使他们的需求符合客观实际和职工队伍发展的需要。

（二）遵循激励理论

建立激励机制需要把握需求层次理论，实施激励机制时也应当遵循相关的激励理论，如赫兹伯格的双因素理论、美国行为科学家亚当斯的公平理论和维克托·弗鲁姆的期望理论，这些理论是在实践基础上形成的，是对实践经验的高度概括。

因此我们在实践中要因地制宜，合理应用，以增强激励的效果。

1、要遵循双因素理论。

赫兹伯格的双因素理论认为，使用一个人应当考虑工作动机及保健、激励两个因素，也就是内因与外因两个因素。

保健因素主要涉及工作背景，诸如薪水、工作条件及工作安全等；激励因素主要涉及工作内容或工作本身，诸如工作成就、社会认可和责任等。

如果激励因素没有满足，便会特别不满意。

至于保健因素，则处于相对从属的地位，即使没有满足，也不会产生明显的不满意，但如果满足了，则会产生强烈的满意感。

赫茨伯格提出了三条建议：

第一，就个体而言要不断丰富工作内容，使工作更有兴趣，更具挑战性，从中获取成就感；第二，就集体而言要增加个体的自主权，即让员工有更多的机会参与决策；第三，在管理上要改变人事管理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计、重激励因素方面来。

真正激发职工的工作积极性并不是件容易的事，在当前由于薪金、福利、退休制度等因素造成某些事业单位众星逐月的热闹现象，但并不能保证这些人进入这些事业单位后能够尽忠尽责。

为了能最大程度上激励员工的工作积极性，人力资源管理工作需要把握和做好两方面的工作：

一是要重视保健因素，努力满足员工的正当需求，尽量防止员工产生不良情绪；二是要充实员工的工作内容、激发他们的工作热情，创造条件担任一些有挑战性的工作并正确引导使其享受工作的快乐。

2、要遵循公平理论。

美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。

每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得与他人付出劳动所得相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。

当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便会心情舒畅，努力工作。

反之，就会产生不公平感，就会有怨气。

实施激励机制也要体现公平理论的精神，使其觉得自己的投入与产出是公平的，尽量消除其不满情绪。

3、要遵循期望理论。

维克托·弗鲁姆是著名心理学家和行为科学家，他在《工作与激励》一书中阐述了期望理论，该理论提出了一个激励公式：

激励力=效价×期望值。

效价指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。

这个公式的含义是：

当一个人对某个目标的效价很高，且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用较大。

这一理论给人力资源部门组织实施激励机制提供了有益的启示：

（1）应当注重实施多数职员认为效价最大的激励。

（2）设置某一激励目标时应尽可能使其效价最大化。

（3）尽可能地使组织的期望与员工的期望相一致。

（三）健全配套制度

我们应用激励理论采取激励手段，能够对实施激励的目标有更加清晰的预期。

光有激励手段还不行，还要有综合的配套制度。

我们对员工采取的某种激励只是一种规则，这种规划只有符合职工的制度体系，并受多方管理制度的约束，才能发挥其作用，达到激励的目的。

如果激励目的与员工制度的宗旨相背离，那么这种激励的负面作用肯定大于正面的影响，是不可取的。

如考核激励中，连续三年考核优秀可晋升一级级别工资，这是员工管理制度所允许的，激励结果肯定会得到管理部门的认可，激励结果便能够顺利实现。

四、组织实施员工激励机制的对策建议

激励机制是一种对职工工作、服务质量提高的外部推动制度。

当然，有一个激励制度并不等于就有了员工的良好形象、优质服务。

若要取得理想中的激励效果，需要人力资源部门不断改进管理方法和手段，着重把握以下四个方面。

（一）加强素质教育，强化自我激励机制

每一个人都希望自己能够得到社会的认可与尊重，而这种认可与尊重便是自我价值实现的标志。

人的价值不仅包括社会对个人的尊重和满足，更包含了个体对社会的尽责和贡献。

为此，对事业单位人力资源部门来说，在管理实践中既要设法满足员工对各层次的需求，更要促进员工追求需要的最高层次。

就员工而言，他们需要管理者为其实现自身价值提供更多的帮助。

（二）鼓励岗位竞争，完善竞争激励机制

岗位竞争为员工创建了展示才能的舞台，而且，由于这个舞台是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。

因而，使员工在岗位竞争的过程中，既实现自我控制和自我调节，又产生围绕组织目标而不懈努力的激情。

组织实施竞争上岗激励的主要动因就是为了激发大多数员工产生这种激情。

实施好竞争上岗激励机制的前提要规范好竞争行为，只有规范的竞争行为才可能持续激发员工参与竞争的激情，也才可以激发他们的勤奋工作的激情。

为此，要坚持民主竟争、平等择优原则，扩大竞争范围。

完善竞争激励机制的同时还需要鼓励员工多岗位锻炼，支持员工通过多岗位的锻炼不断提高他们的竞争能力。

（三）强调实绩考核，健全目标激励机制

人总会有理想和抱负，对职工实施激励应当鼓励其正确的理想和人生目标的实现，支持其施展自己的才能。

马斯洛的需求理论指出自我实现需求是人的最高需求，大多数职工的最低需求已得到满足，那么都有着更高层次的追求。

因此，在制定激励机制时，应当考虑运用适当的策略，对有能力的人才支持其施展才华；在设计激励制度和制定执行计划时，尽量体现制度和职工个性化发展的有机结合，为职工实现自我发展留有空间余地；在实施激励机制时，始终坚持公正公平的原则。

要做到这些，就必须充分了解职工的实际能力、水平和爱好，加强对职工的实绩考核。

在改革开放、外资不断渗进公共服务事业的今天，如何造就一支具有工作高效、服务优质的职工队伍，是关系事业单位在国人心中的形象、存在和发展的关健。

本人以为，当前应当按照科学发展观的要求，建立和健全对事业单位职工的激励机制，规范对管理机制组织实施的协调与监督，通过有效激励，优化国家职工的品质，提高职工的能力，改善职工的行为，为经济和社会全面协调发展提供高质量的公共服务。

参考资料：

1、王绪君主编，《管理学基础》，中央广播电视大学出版社，2001年5月

2、萧鸣政主编，《人力资源管理》，中央广播电视大学出版社，2001年10月

3、徐颂陶、侯建良编《国家公务员制度教程》，中央广播电视大学出版社，2004年1月

4、李成言主编，《领导学基础》，中央广播电视大学出版社，2003年11月

5、余兴安主编，《激励的理论与制度创新：

中国公务员激励机制研究》，国家行政学院出版2005年4月1日