全面预算管理讲座课件.docx

全面预算管理讲座课件.docx

《全面预算管理讲座课件.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理讲座课件.docx（22页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

全面预算管理讲座课件

全面预算管理讲座

——张玉周中国人民大学会计系教授、博士

全面预算的编制与控制

—从经验管理到制度管理的必然

二零零四年

一、全面预算的功能和构成

（一）预算基本概念

预算是企业在科学的生产经营预测和决策的基础上，用数量、金额等形式进行综合和概括，借以总括反映企业总体在一定期间内所应实现目标和任务，并进一步分解、落实为企业内部各层级、各单位应实现的目标和任务。

预算不等于预测

•预测是基础，预算是对策

预算不等于财务收支计划

•从预算内容看

–更广阔

•从预算形式看

–更灵活多样

•从预算组织过程看

–更复杂

（二）全面预算的功能

1．是实现企业总目标的最有效的措施

2．为企业实施战略管理提供了保证

3．有利于企业增强适应市场变化和抵御风险的能力

4．有助于理顺企业管理体制和运行机制

5．具有强有力的控制功能，是企业控制成本费用的最得力方法

（三）全面预算编制的基本原则

1、战略指导原则

2、平衡原则

3、弹性原则

4、连续原则

5、人本主义原则

（四）全面预算的构成

1、经营预算

2、专门预算

（1）资本支出预算

（2）一次性专门业务预算

3、财务预算

（1）现金预算

（2）预计会计报表

（五）全面预算编制基本流程

二、预算管理体系

（一）设置预算管理委员会 

首先从组织上、人员配备上确立预算管理工作的权威性，设置预算管理委员会,由企业的董事长或总经理任主任委员，分管销售、生产、财务的各副总经理及预算管理委员会秘书长任委员。

通常，预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等职能，均由预算管理委员会承担。

从本质上讲，预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部预算管理的最高权力机构.

其主要职责：

1、有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2、审议、确定预算目标，提出预算编制的方针和程序；

3、审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；

4、在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调、仲裁；

5、将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算；

6、接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7、根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

较大型的企业还可单独设立预算管理仲裁委员会，独立行使预算仲裁权。

（二）设置预算管理日常办事机构

该机构直接隶属于预算管理委员会，处理与预算相关的日常事务,并确保预算机制的有效运作。

实际中，可以由财务部门兼管此项工作。

其主要职责：

1、公布预算编制的手续和表格；

2、协调作为预算编制基础的公司范围内的基本假定；

3、确保组织内部的信息准确传递；

4、为各部门预算的编制提供帮助；

5、协调各部门的预算；

6、向预算管理委员会或其他决策者提供分析报告；

7、管理预算的修订过程；

8、负责预算与实际经营业绩的对比，解释结果，并向预算委员会提供总结报告。

（三）改进预算执行组织

在企业组织流程化重组的基础上，划分不同的责任中心，以作为作业层的作业中心为成本费用中心，以作为经营层的流程中心为利润中心，以战略层及其所管辖的范围作为投资中心。

（四）强化内部监督机构

由内部审计部门、监事会或单独成立的预算管理仲裁委员会行使预算管理监督权，检查预算管理的执行情况，发现其中的存在的问题，真正起到权力制衡作用。

从而与上述预算管理委员会、预算管理责任网络一起，在组织上形成决策权、执行权、监督权三权分立的格局。

企业预算管理是一个制度化、规范化的系统，它必须有一套相应的管理制度系统作为支撑，从而使得企业上下按照统一的行动规则进行生产经营活动，各司其职。

如前所述，建立和完善预算管理有关制度，要从两个方面下手：

一方面是预算管理制度本身，一方面是企业内部相关的管理制度。

这既是企业预算管理的标志，又是实施企业预算管理的重要条件。

三、预算管理

是企业围绕预算而展开的一系列内部管理活动

在科学预测的基础上，合理编制企业预算

•预算编制时间分配

•预算编制的程序

•预算编制与战略的关系

•预算编制的基本方法

•用预算指导各部门的生产经营活动，保证生产经营活动的协调进行

•如生产部门按预算生产，财务部门按预算调度资金

及时对比预算与实际的差异，进行相关调控

•预算弹性与预算变更

•预算差异的分析，即使没有差异，有时也要分析

•确定各部门的经营业绩，对有关单位或人员进行奖惩

预算管理是一种机制管理

其不仅是预算表格，而是一套管理机制

执行前，相关制度执行；执行中，考核、调整；执行后，考核、评价；

编制、执行、考核相结合

责、权、利相结合

1、预算管理特征

预算管理以市场为导向

预算管理以企业发展为目标

预算管理以财务管理为核心

预算管理以健全的管理制度为保障

•扎实的基础工作--信息、定额准确、及时

•配套的管理制度--三权分立制度

•健全高效的组织机构--一个好的领导班子

2、预算管理程序

3、预算差异分析

及时对比预算与实际的差异，进行相关调控

即使没有差异，也应进行分析

侧重于结构的分析

确定各部门的经营业绩，对有关单位或人员进行奖惩

为以后年度预算的执行提供参考

4、预算管理意义

针对企业

盈利空间逐渐缩小

•高盈利时代，企业拥有巨大的成长空间，其主要着眼于扩大市场规模

•低盈利时代，必须通过加强内部管理对付市场竞争

–健全的预算管理制度是加强管理的有力手段

企业自身发展需要

•确保企业整体协调发展

5、预算管理分类

按不同标准，可对预算作不同分类

按对企业的重要程度，分为战略预算和战术预算

按时间的长短，分为长期预算和短期预算

按编制的方法，分为传统预算、零基预算、滚动预算、弹性预算

6、预算编制方法

（1）零基预算

主要是针对费用预算编制

不以现有费用水平为基础，一切以零为起点，对每个项目费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分析，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算内对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支

主要程序

划分基层预算单位

对基层预算单位的业务活动计划的目的性以及需要开支的费用逐项进行考核

由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”

对每项业务活动计划进行“费用—效益”分析，权衡得失，排出优先顺序

根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算中费用项目，并进行加工、汇总、形成综合性的费用预算

（2）弹性预算

是指根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算

基本特征

按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额

使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比基础上，更好发挥预算控制作用

（3）滚动预算

又称“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间（一般预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致），但却总要保持12个月的时间跨度。

每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍就是12个月。

7、预算编制起点

以市场销售为起点编制的预算

以利润为起点编制的预算

以成本为起点编制的预算

以现金为起点编制的预算

以资本投入为起点编制的预算

以市场销售为起点编制的预算模式

以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等表格。

以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。

适用条件：

适合于以企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场。

优点：

适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。

缺点：

可能出现产品过渡开发，对成本管理重视不够。

如三株、秦池、哈尔滨制药六厂等。

以利润为起点编制的预算模式

以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止

以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标

适用条件

以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心

优点

有利于高利润，改善管理，降低成本

缺点

短期行为，过高风险，虚假利润

以成本为起点编制的预算模式

以成本降低作为预算编制的出发点

以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标

适用条件

销售较稳定的传统企业，大型企业集团的成本中心

优点

有利于降低成本，增加利润，提高企业竞争能力

缺点

只注重成本降低，可能忽略新产品开发，对企业长期发展不利

以现金为起点编制的预算模式

以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算。

以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标。

基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者的平衡预算。

适用条件：

资金比较紧张，财务比较困难的企业和衰退的市场。

优点：

有利于避免财务危机，防范财务风险。

（Cashisking）

缺点：

可能过于保守，错过企业发展的有利时机。

以资本投入为起点编制的预算模式

以资本投入总量为起点，分别编制各项预算。

以投资的净现值为主导指标，以现金收支平衡为辅助指标。

适用条件：

初创期的企业、企业集团的投资中心、迅速成长的市场。

优点：

贯彻量入为出原则，追求企业高速发展。

缺点：

可能会产生盲目投资行为，造成浪费。

利润、成本为起点相结合预算模式

（一）

利润、成本为起点相结合预算模式

（二）

目标利润确定

根据适当方法确定

•趋势预测和企业发展的需要

目标成本设定

在目标利润的基础上，根据收入、营业外收支、以前年度损益调整预算确定

目标成本分解

财务预测的关键点之一

成本结构的合理转化，优化成本配置，压缩付现性支出

预算编制起点的选择问题

 预算管理要以企业发展战略为导向，编制企业预算时要结合企业的发展战略，受其指导并体现之。

企业在不同时期发展战略不同，其预算管理重点也不同，预算编制的起点也就不同。

企业预算与企业理财要以周期为基础并采取阶段性的策略。

我国企业应该以此为指导，根据本企业的实际情况来选择自己的预算重点和起点，而不是盲目“随大流”。

1、在引入期应以资本预算为起点编制预算

引入期的主要特点是高成长性和高风险性，企业的未来现金流量具有较大的不确定性；而且，面临着大量的资本支出与现金流出，企业需要对新产品的开发和相关资本的投入慎重决策，故此时应以资本预算为预算管理重点和预算编制起点。

2、在成长期应以销售预算为起点编制预算

处于成长期的企业的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。

因而此阶段应以销售为起点编制预算，为企业营销战略实施、持续提高竞争力提供管理支持。

3．在稳定期应以成本预算为起点编制预算

处于成熟期的企业在销售上不会出现太大的增长，企业在保持稳定的市场占有率的同时，应当将管理的重点放在对成本的控制上，成本是预算管理的关键控制点，因而该阶段企业应以成本为预算编制的起点。

4、在衰退期应以现金流量预算为起点编制预算

经营上，处于衰退期的企业所拥有的市场份额下降或市场总量下降，销售出现负增长；在财务上，企业大量应收账款收回，而潜在的投资项目未确定，因而企业拥有大量的闲置资金。

在这种情况下，如何做到监控资金收回并有效利用是企业管理的重点，只有保证积累较为充足的现金，企业才有能力转变战略方向，脱离衰退期。

因而以现金流量为预算起点、以现金流入流出控制为核心也就成为必然。

四、预算编制

1、成本费用构成

成本预算明细编制

明细成本预算尽量与各驱动因素挂钩

工资、福利

•人员和人均工资水平

折旧费

•年初资产、本年新增转固资产

•资产结构

修理费

•自维

–合理测算百元固定资产维修费

•代维

–业务总量及代维单价的变化

业务费、管理费用

•区分明细项目进行测算

财务费用

•平均借款余额

工资、福利费

折旧费

（1）

折旧费

（2）

修理费

低值易耗品摊销

业务费（动力费）

业务费（水电取暖费）

业务费

材料费

业务费（代办手续费）

业务费（物业管理费等）

管理费用（业务招待费等）

管理费用（办公费等）

财务费用

财务费用（利息支出）

财务费用（利息支出）续

营业外支出

五、企业财务预警系统

企业财务预警是一种灵敏度很高的、能很早发现企业经营和财务上的问题并及早告知企业管理当局的系统。

企业财务预警系统工程的职能：

（1）预先告知财务管理危机的征兆；

（2）预防财务危机发生或控制其恶化；（3）避免再次发生此类危机。

企业财务预警的内容：

1．盈亏平衡点

2．企业维持线

3．多变模式

4．单变模式

5．企业经营安全性分析

（一）盈亏平衡点预测模型

1、本模型目标是计算主要产品销售的盈亏平衡点，对于其他产品销售等不在本模型考虑。

2、利用管理会计中的成本按习性分类，将成本（包括费用）分为固定成本和变动成本。

本模型在将各成本详细分类的基础上，所有成本项目基本可直接确定为固定成本和变动成本。

3、盈亏平衡点的基本计算公式为：

销售收入-变动成本-固定成本=0

盈亏平衡点销售量

=固定成本÷（单位产品销售单价-单位产品变动成本）

4、考虑与财务会计方法核算一致，本模型中的产品生产成本不论是变动成本还是固定成本，一律分配到每个产品中，作为该产品的生产成本，也是该产品销售时的销售成本。

（二）企业维持线

1．企业维持线

当企业的现实支付能力等于或接近于企业经营的基本支出额时，为企业的维持线。

企业的现实支付能力包括支出现金的能力、相互抵账的偿还能力等。

生产企业的基本支出指维持企业经营的基本支出，包括房租费、基本工资支出、水电费、税金支出、维护企业基本生产活动的支出项目。

2．生产维持线

当企业的支付能力只能维护企业生产活动的基本支出项目的需要时，为企业的生产维持线。

企业的生产活动的基本支出包括：

生产人员的基本工资、基本材料支出、基本制造费用、基本动力费用、最低福利支出及其他维持企业生产正常运行的支出。

（三）多变模式预警系统

Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5

Z—判别函数值

X1—（营运资金÷资产总额）×100

X2—（留存收益÷资产总额）×100

X3—（息税前利润÷资产总额）×100

X4—（普通股和优先股市场价值总额÷负债账面价值总额）×100

X5——销售收入÷资产总额

Z值大于2.675,则表明企业的财务状况很好；

Z值处于1.81—2.675,则表明企业的财务状况不稳定；

Z值小于于1.81,则表明企业发生破产的可能性很大。

（四）单变模式预警系统

单变模式系统通过单个财务比率的走势恶化情况来预测企业的财务危机。

预测财务失败的主要财务比率是：

债务保障率=现金流量÷债务总额

资产收益率=净收益÷资产总额

资产负债率=负债总额÷资产总额

资产安全率=资产变现率-资产负债率

其中：

资产变现率=资产变现金额÷资产账面金额

（五）企业经营安全性分析

企业经营的安全性包括两个方面：

一是企业现金进净流量是否稳定，这表明企业的短期安全性；二是企业的获利能力是否稳定且有发展，这表明企业的长期安全性。

1． 业现金净流量的稳定性

现金流量稳定性=历史现金流量标准差系数

=历史现金流量标准差÷平均现金流量

={∑[（Сfi–CF）2÷N]1/2}÷（∑Сfi）÷N

Сfi——每年的现金流量

CF——为平均每年现金流量

N——为计算年限，计算年限一般为5——10年。

2．企业获利能力的安全性

（1）获利的保本额

保本额=（固定成本×销售收入）÷（销售收入-变动成本）

=[（营业费用+管理费用+财务费用）×销售收入]÷[主营业务收入-（主营业务成本+主营业务税金及附加）]

安全边际=5年的平均销售收入-保本额

安全边际较小，说明企业面临着亏损的风险。

（2）获利的稳定性

净利的稳定性=历史净利润标准差系数=历史净利润标准差÷平均净利润

该指标的计算期限为5——10年。

六、预算方案的质量要求

（一）预算全面

只要条件允许，企业应该尽量编制全面预算。

全面的预算方案应包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分，它们之间互相关联，比如，以销售为起点的预算方案如下图所示。

这里讲我国企业要编制全面预算，主要是针对具有一定规模的企业，并不排斥小规模或业务比较单一的企业可以仅就管理和控制的重点编制预算。

山东潍坊新立克公司以全面预算管理为导向，突出财务预算的中心地位，将涉及公司生产经营的各种活动和有关环节，包括销售、生产、采购、库存、资金、成本、利润、投资、人员定编等予以量化并纳入预算管理体系，预算管理就相当全面、合理、具体。

（二）预算重点突出

我国有些企业预算管理做到了全面，但存在“眉毛胡子一把抓”、不分轻重缓急的问题。

不同企业其业务中的重要环节和管理中的薄弱环节各不同；同一企业各个时期遇到的问题也不同，比如企业在不同发展时期的战略不同，其预算管理重点也不同；再者，企业资源和管理者的精力也不是无限的，所以，不同企业、不同时期的预算管理应该有所侧重，不能普遍撒网。

企业预算只有在全面的基础上重点突出，才能真正充分发挥预算管理的作用。

比如，青岛啤酒和上海卷烟厂的全面预算管理以成本管理为核心，大大加强了成本控制；而中航一集团和江南造船（集团）有限责任公司则以控制现金流量为重点来强化预算管理。

（三）预算指标多元化、细化、量化

1、预算指标多元化

针对我国企业预算管理过程中出现的指标单一、短期行为等问题，我们认为，与前文讲到的企业组织目标的多样化相适应，需要多样化的预算指标来体现组织的多种目标，所以，预算指标应该多元化，一方面在保持财务指标（价值函数）的基础上，设立非财务指标（效用函数），；另一方面，在区分成本性态的基础上，正确使用绝对指标和相对指标。

设立非财务指标

我国企业应该根据自身发展战略和预算目标，在完善财务指标的基础上，采用平衡记分卡方法（TheBalancedScorecard）来设立非财务指标。

平衡记分卡法是由RobertS.Kaplan和DavidP.Norton1992年提出的，它除了财务指标外，还增加了顾客、企业内部业务流程和创新学习等三个方面的非财务指标。

大致来说，非财务指标的设计可以用下图来表示。

（1）顾客方面指标

市场份额：

可以根据顾客数目、消费金额或产品销售量进行衡量。

顾客保持率：

可以用交易若干次以上的顾客数目占顾客总数的比率衡量。

顾客忠诚度：

可用企业与现有客户之间的业务增长率衡量。

新顾客发展率：

可以通过计算新顾客的数目或目标市场新顾客的营业额来衡量。

顾客满意度：

可以通过顾客抱怨数、准时交货率等来衡量。

（2）企业内部业务流程方面指标

生产周期效率：

次品率、废品率

一次完工率

废料率

返工率

安全性：

可用事故、人身伤亡次数等来衡量。

顾客等待时间

（3）创新与学习方面指标

新产品开发率

产品改进率

技术能力

研发转换率

员工满意度

员工流动率

教育和培训

我国企业应该根据自身的市场情况、内部流程和研发和人力资源的实际情况，参考以上指标设计一套适合自身需要的非财务指标，克服单一财务指标产生的问题，实现短期预算与长期预算、企业发展战略的统一。

正确使用绝对指标与相对指标

对于我国企业预算管理中绝对指标、相对指标使用不当造成的问题，如果企业采用了作业预算法，这种问题就迎刃而解，如前所述，由于实施业务流程再造和作业预算法成本较高，并不是每个企业都可以很快实施，所以，这个问题仍有解决的必要。

从理论上说，解决这个问题，只要区分成本和收入的性态是变动的还是固定的，相应采用效率指标或效果指标考核即可

2、预算指标细化、量化

针对我国企业预算管理中由于预算指标可操作性差、细化、量化不足或不当造成的预算执行不力或预算管理效果不好的问题，要通过细化、量化预算指标的努力来解决。

预算指标细化的程度应该根据管理层次和管理重点而定。

从管理层次看，一般来说，较高层的预算管理相对比较粗，预算指标主要为反映盈利能力、资产利用能力等水平的财务指标；基层的预算指标则要细，以便明确责任，便于操作和控制，而且越到基层，非财务指标的重要性越突出，这就要求结合非财务指标的建立来细化预算指标，从而将预算控制深入到基层、深入到作业层次。

从管理重点看，预算指标的粗和细在很大程度上取决于对象的重要程度，这与上面所讲的预算管理重点要突出是一致的，对于比较重要的、亟待解决的问题，预算指标就尽量细化，否则，可以相对较粗。

在预算指标细化、量化的过程中，企业还要根据现实可能性进行权衡，那些成本动因较清楚、变化规律较明显、定额制定较科学合理的指标，就可细化、量化管理；否则，可以先粗一些，随着预算管理经验的积累，等条件成熟时再逐渐细化、量化。

如前边提到的非财务指标中，就有一些目前可能还没能找到很好的量化方法的，就不一定要勉强量化。

企业需要特别注意的是，随着预算指标的细化、量化，局部利益危害整体利益的风险也在加大。

比如，同一企业不同销售部门为争夺客户自相竞价，互相拆台。

所以，一方面要通过合理化、科学化预算指标来降低这种风险；另一方面，以满意性准则代替最优化准则，以满意性指标代替最优指标，留有一定余地，为协调各部门的利益提供回旋空间，也有其现实意义。

七、预算的行为影响及道德问题

（一）预算宽余（虚报预算）

（二）参与预算

（三）预算编制中的道德问题

1、认知

2、个人目标

3、参与

4、愿望层次与目标 

5、借口

6、强加

谢谢！

附录一预算管理案例

中国化工进出口集团公司

新兴铸管联合公司

联想集团

通用电器

松下电器

中化公司预算管理案例

中化公司预算管理概况

实施过程

组织机构

•总公司成立预算委员会，二级公司成立预算编制小组。

基本程序

•10月初，召开预算工作会议

•10月20日，总公司下达编制预算通知

•10月20日--11月25日，各单位成立预算小组，编制预算

•11月30日，各单位预算负责人签发预算报告，报总公司预算委员会

•12月1日--1月31日，上下协调与调整

•2月1日--2月15日，总裁办讨论、修改、批准

•2月15日，正式签发有关预算

预算编制的指导原则

预算编制的要求

预算编制的范围

预算的调整

预算报表的种类

营业额预算表

•包括主表和五个附表

财务预算表

•包括经营盈亏预算表、现金流量预算表等10个表