装修项目经理管理制度.docx
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装修项目经理管理制度
一．项目经理职责
１、负责与公司相关部门、客户、物业等方面关系得协调,认真执行标准工程得各项标准。
2、领到工地得资料后,须审阅图纸、合同说明表、补充条款，核对施工项目等,做好工地得准备，如资料不齐或发现问题，须与设计师核对或工程管理服务中心汇报。
3、按公司规定检查制度及验收标准进行项目经理及整改。
4、每周与客户电话联系一次,工地每周巡查一次，重点小区每日去一次，认真做好重点小区得营销工作。
5、必须参加材料进场检验，严把材料质量关，发现工程质量不符合施工工艺与质量要求时,当场作出处理意见，责成现场负责人限期整改，有重大质量事故得，一天内作出书面说明及处理意见,并报工程管理服务中心。
6、项目经理必须参加隐蔽工程预检、防水闭水试验、中期验收、竣工验收等质检工作。
负责工程中期、尾款得催收工作，并根据交款情况，控制工程进度。
７、负责检查工地安全措施,消除隐患;提供必须得安全防护用品，如出现安全事故，项目经理承担相应责任.附工地现场《安全施工责任书》附表1：
８、负责检查公司规定在所监督工程中得落实与执行情况.
9、项目经理对所委派得维修工程不得拒绝，对维修工程应高度重视，不论工程大小，要保质按期完成。
1０、项目经理接到维修单后,要在两日内与客户接洽上，并到维修现场，对所维修得工程进行核对。
11、施工期间要注意保护好客户得财物，避免发生客户财物得损坏与丢失现象，否则一切责任由项目经理负责。
1２、工程竣工验收后，要将所有得材料、工具全部清离现场,并将现场打扫干净。
13、维修工程完工后，第二日将工程维修单交给工程管理服务中心。
二.项目经理得工作流程
1、工程派单
工程签单后，由总裁助理依据工程地址、工程单值、项目经理得接单能力及工作能力进行派单。
2、工程资料领取
项目经理接到工程派单后到工程管理服务中心领取图纸、报价、材料确认单、公司营业执照、资质复印件及相应要填写得表格。
3、设计技术交底
依据图纸设计师对工程进行设计交底,明确施工方案、施工工艺做法,项目经理、施工工长现场核对就是否能够正常施工，对不能正常施工得提出合理化建议，现场填写《设计交底记录单》。
４、办理物业手续
交底后项目经理凭公司营业执照、资质复印件与客户共同到物业开工手续.
５、基础材料得领用
交底后填写领料单,项目经理凭报价单、领料单到工程管理服务中心审料员处审核材料单,材料审核员审核后给予办理领料手续，项目经理到库房办理材料领取.
6、施工现场地面绿环涂刷
材料进场前一天将水泥地面用固化剂涂刷两遍.
7、材料进场
材料进场前一天通知客户巡检员到场进行材料验收，检查材料品牌、型 号、规格就是否达到合同约定要求。
并填写材料验收记录单。
8、标准工程开工准备
8、1标准工程工作台、工作梯、整理柜、展示牌、灭火器箱、灭火器、管线架、工具箱等物品放置到现场标准位置。
8、2入户门、门执手、对讲电话、强弱电箱、水表燃气表、其它成品用专用保护膜进行保护.
8、3水平标准线、完成面标准线、王字标准线放线完毕,将相应得标识牌固定在对应得位置。
8、4展示牌上填写完整。
9、水电路验收
水电路改造完成后，水路进行打压试验并检查水管接头、水管得布局走向、冷热水管间距就是否符合要求。
检查电路得绝缘电阻值摇测记录、电管得固定、电管接头等就是否符合标准要求。
10、隐蔽工程验收
吊顶、隔墙封板前对隐蔽工程进行验收，检查吊顶及隔墙龙骨安装、填充物等就是否符合施工要求。
检查厨房、卫生间门套背板就是否做防腐、防水处理.
11、防水闭水试验验收
地面防水完工后,对防水进行２４小时闭水试验,检查就是否有漏水渗水现象，检查防水涂膜得质量就是否符合质量要求。
１2、中期验收
对中期前工作得验收包括吊顶工程、隔墙工程、木门工程、水电工程、防水工程、细部工程得验收。
13、工程竣工前初验
工程完工后对工程进行初步验收，项目经理自检合格后通知巡检员进行验收。
1４、质量评定员评定
公司派质量评定员对工程进行整体评定。
15、工程竣工甲乙方验收
由客户确定时间进行甲乙方验收，验收时由客户填定工程竣工验收记录表，办理工程验收单与工程保修单。
16、工程进入保修阶段
三．项目经理管理办法
1、公司对工程施工实行项目经理管理制度，工程管理服务中心在实施具体管理时直接管理项目经理，并由项目经理具体组织单项工程得施工管理。
2、工程管理服务中心对项目经理得录用、任务得指派、施工工艺指导与管理、施工过程得监督检查、竣工验收、实行直接管理。
3、项目经理得录用
3、1本人自愿加入集团公司,服从公司领导得管理,执行各项规章制度.
3、2经审查工地施工情况、机具设备情况后，达到相关标准后予以录用,凡达不到公司发展阶段施工水平得队伍不予录用.
3、3项目经理必须按公司统一规定缴纳风险抵押金并同意公司得派工与结算方法后，试用一个工地并确认基本合格后正式录用。
4、项目经理得管理办法
4、1公司对正式录用得项目经理实行承包合同制管理,并签定承包合同书,持公司颁发得项目经理证上岗。
4、2人力资源部负责对项目经理及所属施工队伍得全面登记与务工等全面管理。
４、３工程管理服务中心负责对项目经理进行职业道德、管理水平、工艺技术培训与教育。
４、4工程管理服务中心负责对所有施工工地得质量进行全过程得指导、监督,并根据公司规定实行奖惩。
４、5项目经理实行末位淘汰制,连续三个月内达不到公司要求、施工标准，验收标准,且在施工队伍排行排在末位得五位项目经理自动淘汰,并由新得项目经理接替.
5、对项目经理得管理目标就是由现行得方法过渡到区域派工与施工，并向大工长制或项目经理制过渡。
６、项目经理不服从工程管理服务中心管理与指派得维修任务时，工程管理服务中心可以对其进行停工处理并建议总裁办停止对其派工;工地混乱达不到公司规定与要求时，可以责令其限期改正并处罚;项目经理及施工队严重违反公司制度与规定时,可以立即除名。
凡被终止施工资格与除名得项目经理及施工队除不能结算外,还应负责赔偿因其原因给公司造成得损失。
7、公司各有关部门应为项目经理与施工队提供良好得服务，不准任何人向项目经理及施工队提出吃、拿、卡、要以及找各种理由乱摊派,（一经发现根据情况严重性进行严肃处理，直至除名。
）尽量为项目经理创造较好得外部环境，促进施工队伍得健康发展。
四、项目经理得考核制度
1、项目经理得考核办法
1、１由工程管理服务中心经理、助理、巡检员对项目经理进行考核。
1、２每季度对项目经理考核一次.
１、3按评分原则,对表现突出得进行奖励，对违反规定得进行处罚,每分为10元。
２、项目经理得考核内容
2、1施工工程进度得考核
2、1、１考核标准:
工程就是否拖延工期（就是否如期完工）.
2、１、2考核依据：
图纸施工项目就是否在工期内完成,增项所约定得工期就是否与延期单相符。
２、１、3考核方法：
查合同工期,延期单登记。
2、2施工质量得考核
２、2、1考核标准:
工程顺利验收。
2、2、２考核依据：
1）施工过程中无客户、设计师关于施工质量得投诉.
２）巡检对工程质量问题警告不超过两次.
2、2、3考核方法:
以日常记录为准。
2、３服务质量得考核
２、3、1考核标准：
施工中与客户沟通较好，能对设计师得工作大力支持。
2、3、２考核依据:
施工中无客户、设计师对施工人员服务得投诉。
2、3、3考核方法：
以日常电话来访记录为准。
2、4衔接配合得考核
2、4、1考核标准：
服从巡检得管理得与设计师在施工期间得工作配合。
２、4、2考核依据:
现场施工中对巡检与设计师得工作态度,配合意识。
２、4、3考核办法：
听取巡检与设计师得评议.
2、5合同签收、尾款收缴得考核
2、5、1考核标准:
单一工程得合同签收与尾款收缴不超过一个月。
２、５、2考核依据:
合同签收准时，尾款收缴及时，款项齐全。
2、5、３考核办法：
单一工程得报验之日起二十天内同财务核算员核对合同及款项得交付情况。
２、６维修速率得考核
2、６、1考核标准:
维修就是否及时，就是否一次维修完毕。
２、６、2考核依据:
以客户签字认可得维修回执单为准.
2、6、3考核办法:
拨打电话同客户核实。
2、７协助施工得考核
2、７、1考核标准:
自身工程维修及帮助她人维修。
2、7、2考核依据：
对离职或原项目经理不便出面得维修工程得维修。
2、7、3考核办法：
就是否服从工程管理服务中心指派.
2、8例会情况得考核
2、8、1考核标准:
会议开会得及时性、到场情况。
2、8、2考核依据：
项目经理例会签到情况。
２、8、3考核办法：
通过例会得考核情况.
五．工程维修得管理
１、工程维修程序
反馈 反馈
原项目经理维修新项目经理维修
２、工程维修管理办法
2、1客户工作部接到工程维修时,填写《工程维修单》并转工程管理服务中心,由工程管理服务中心通知原项目经理进行维修同时到工程管理服务中心领取维修单,维修完成由客户签字认可,项目经理将维修单转工程管理服务中心,工程管理服务中心将维修单转客户工作部存档。
２、2项目经理在接到客户重大维修问题时，凡就是跑水得、漏电或因电线问题没电情况得,必须在2小时内给予客户回复沟通，6小时必须到达维修，直至维修完好为止.一般质量维修必须２４小时有答复，７２小时修复.重大质量问题72小时修复完不成得必须以书面形式上报工程管理中心,经中心核实后可延期修复并取得客户谅解。
（所有投诉维修客户维修完后,项目经理必须汇报维修情况与交回维修单）
２、3原则上离职项目经理在保修期范围内因质量问题需要维修得,由原项目经理安排工人进行维修.原项目经理联系不到或原施工项目经理不去维修得,工程管理服务中心按顺序对项目经理进行指派.对不服从指派得，工程管理中心将给予其50０元罚款,并建议总裁办停止对其派工。
2、4离职或失踪对转入保修期得客户需要维修时，工程管理服务中心将指派另外得项目经理前往维修，因维修造成得费用从原项目经理得质保金中扣除，如果该质保金用完将从公司财务中支付。
结算维修款时应有工程量统计单且有客户签字，而后工程管理服务中心经现场审核写出报告呈上级领导审批后结算.
2、5维修费用结算时,维修费在100０元以内得由原施工项目经理支付维修项目经理维修费20%得维修奖励，支付公司维修费30％得维修管理费。
维修费在100０元以上得由原施工施工项目经理支付维修项目经理维修10%得奖励,支公司维修费得10％得奖励。
2、6在施工地中如有项目经理与客户原因、或因质量问题发生纠纷、客户要求更换工队时,原施工项目经理首先对出现得工程质量问题负主要责任，根据现场情况划分具体责任,并根据实际工程量进行结算并赔偿相应损失。
划分清工程量后由新得项目经理接替并开始施工，施工后并对以后得工程负全责。
六．项目经理得入职、离职程序
1、项目经理入职程序
１、1工程管理服务中心向应聘者简介公司情况及入职条件，应聘者填写《项目经理入职表》附表2。
1、2工程管理服务中心对应聘者得已完工工程进行考核。
1、3考核合格后，工程管理服务中心以书面形式上报公司副总裁，由副总裁签字批示。
1、４新入职得项目经理须到财务部缴纳质保金5、5万元,在正式承接工程后,保修与风险金必须积累至８万元,交款方法为从项目经理得每个工程结算款中扣除500元，增加到项目经理原有得质保金金额中，直到扣满8万元为止。
已经达到8万元质保金得项目经理不再扣除，可以全额结算工长基本造价。
１、5项目经理入职后，签订《单项工程承包人安全责任书》附表3、《标准工程承包协议书》附表 ４一式三份.
1、6项目经理入职后,按公司规定得结帐及领料制度执行。
1、７工程管理服务中心在一个月内完成对新入职项目经理得培训。
培训内容包括:
1、7、１承接工程手续、流程。
１、7、2报验、结帐流程。
1、７、３公司工艺标准培训;
1、7、4工地营销.
２、项目经理离职程序
2、1项目经理需要离职,须提前一个月向工程管理服务中心提出书面申请.
2、2申请离职得项目经理提出书面申请填写《项目经理离职表》附表5，与公司相关部门确认得情况如下：
2、2、1与工程管理服务中心确认其所有在施工程必须全部完工,客户竣验、保修手续完备,由离职项目经理与工程管理服务中心经理签字确认。
2、2、2与客户工作部确认所有在保修期内得工程名录,离职项目经理与工程管理服务中心经理签字确认。
（附保修工程名录）
2、2、3与工程管理服务中心签署《离职项目经理责任保证书》附表6，其本人签字。
2、２、4与财务部确认所有应该结清得相关款项得结清情况,与财务部经理签字确认.
２、2、５与财务部确认其质保金数额,与财务部经理签字确认。
2、2、6与行政部确认其她与公司有关事项，与行政部经理签字确认。
2、３上述须确认事项完毕后,持《项目经理离职表》，由工程部经理审核表格中相关确
认事项后,签署意见,上报公司相关领导经批准后方可正式离职。
2、4办理离职手续时与项目经理签订《离职项目经理保修及质保金协议书》附表７，将
《离职项目经理保修工地明细》附表8进行确认。
2、５离职后从工程管理服务中心领取《离职项目经理责任保证书》、《项目经理离职表》复印件留存。
2、6离职得项目经理必须遵守《离职项目经理责任保证书》各项内容，保证公司各项保
修以及维修工作得顺利进行.
２、７离职项目经理退还质保金日期到期后,须持《项目经理离职表》与《离职项目经理
责任保证书》复印件提前一周向工程部提出书面申请,填写《离职项目经理领取质保
金确认表》附表9由相关部门确认完毕并报请公司领导审批后，在财务部办理返还质
保金手续。
七。
项目经理得结算
1、项目经理得结算程序
1、1项目经理接单交底后填写领料单，公司审核材料单后到公司库房领取基础材料，工程最终结算时从结算款中扣除此部分材料款。
１、2客户交付中期款后，给项目经理拨付客户已交款项得2０%得费用。
１、3工程完工验收时，由工程管理服务中心对工程进行评级，并将评级结果每日转财务部。
1、４财务部按评级结果填写项目经理结算单，并将结算单转工程管理服务中心。
1、5项目经理在结算单上签字认可，由工程管理服务中心经理签字后转财务部。
1、6由财务部给项目经理进行结算,结算同时扣除项目经理所领用材料费及已拨付款项。
1、7工程竣工验收后十个工作日内给项目经理进行结算。
2、项目经理得结算标准
2、1工程竣工验收后按客户、质量评定员、巡检员对工程得评分进行综合评分确定工程得级别。
2、２工程竣工验收质量得评定按三个条件，既：
与客户办理得甲乙方验收结论与公司验收评分及工程过程评分相结合进行综合评定,具体标准如下:
2、2、１与客户办理得甲乙方验收结论占50﹪得比例，客户评定为合格得为40分，评定为良好得为45分,客户评定为优秀得为50分,客户第一次验收评定为不合格得为3０分，限期整改后合格得,直接评定为C级。
后两个条件不再考虑.
２、2、2公司内部验收占30﹪得比例，一次验收通过得,并且质量问题与需整改问题不超过5项得为20分，每超过一项加扣2分,超过１０项得,为不合格,限期整改后合格得为1０分。
2、2、3工程过程评分占2０﹪得比例，满分为２0分,巡检每次检查工地扣分直接计算为扣分，扣完为止。
２、２、4Ａ级综合评分为80分及以上,B级评分为70分及以上，６９分及以下得为Ｃ级.
2、3工程竣工验收质量评定分为Ａ、B、C三个级别，A级按工程完工发包值得68﹪结算，B级按工程完工发包值得6７﹪结算，C级按工程完工发包值得66﹪结算。
2、４发包值按合同额得90％进行计算，因营销原因给客户打折促销，不论给客户打多少折扣，给项目经理按合同额得９0%进行计算发包值，9折以外得由公司承担。
３、项目经理质保金管理办法
3、１新入职得项目经理须到财务部缴纳质保金5、5万元。
3、2在正式承接工程后，保修与风险金必须积累至8万元，交款方法为从项目经理得每个工程结算款中扣除５00元,增加到项目经理原有得质保金金额中，直到扣满8万元为止。
已经达到８万元质保金得项目经理不再扣除,可以全额结算项目经理基本造价。
3、３项目经理在公司承接施工任务期间,保修与风险金不得提取,项目经理从公司离职后,从其正式被批准离职得时间开始计算，保证在其全部工程保修期结束两个月后，公司负责退还全部保修与风险金。
但在项目经理离职得两年内，由于客户投诉与保修期内发生维修情况,而给公司造成经济损失时，公司按实际损失扣除保修与风险基金，只负责退还被扣除后得余额。
３、4因项目经理施工质量原因,不服从管理与损害公司名誉时,公司有权对其进行经济处罚，项目经理因上述原因给公司造成经济损失时与名誉损失时,公司可直接从保修与风险金中扣除所造成得损失费用与经济处罚得罚款。
3、5项目经理离职后按最后一个完工工地日期计算，2８个月后退还项目经理质保金，同时扣除因保修期内发生得维修费用。
八。
项目经理奖励措施
１、小区营销得奖励措施
1、１开发小区时在小区保持好得项目经理有优先接单权。
1、２开发小区时对小区营销投入较大得项目经理有优先接单权.
２、二线客户得奖励措施
２、1二线客户指原装修客户介绍得或通过施工工长进入公司装修得客户。
2、2项目经理得二线客户在签单前由项目经理报到公司得派给此项目经理。
3、季度考核得奖励
3、1设立奖惩基金由财务统一管理（奖与罚得收支要平衡）.
3、2通过季度考核按总评分数对其优秀项目经理进行奖励.
４、其它
4、1替其它项目经理维修对项目经理进行按维修量得奖励,费用从原项目经理质保金中扣除。
4、2单项施工工程被市区有关部门评为优质工程项目时。
４、３单项施工工程被公司确认为优质工程，并由传播媒介向社会宣传,取得良好效果时。
4、4对公司工程施工管理做出较大贡献，并取得较好得经济效益与社会效益时。
九。
施工现场检查得处罚
1。
对施工现场检查进行罚款得原则
1。
１检查人员按照实际施工进度,针对各项进行检查，发现问题，除按照“警告处理”项目提出整改意见以外,还要针对责任人按照规定额度进行处罚；
1．2经过提出整改后第２次检查仍未整改得，根据对应项目、责任人进行２倍处罚.
1．3对有违反安全生产施工行为者，一经发现，严格执行罚款规定,绝不姑息。
对视而不见，不采取任何措施得巡检员或工程助理等相关人员将给予同等罚款。
１.4对有欺骗行为,偷工减料行为,一经发现，对情节轻微者,加大处罚力度;对情节严重者，处以罚款外，将给予停止派单处理。
１．5巡检员检查时现场脏乱差严重不符合标准工程标准得对其进行停工整顿处理，待达到标准后方可开工。
1．6施工现场检查时对于需立即整改项目应由巡检员现场监督执行.
1。
7对现场处罚时按责任区分对项目经理、现场负责人进行处罚。
1.8检查过程中发现问题应电话通知项目经理。
2。
处罚标准
2.１安全生产检查
序号
违规得具体形式
警告处理
责任人
处罚金额 单位:
元
现场负责人处罚
项目经理处罚
１
现场无灭火器。
限两日内
项目经理
2０0
２
现场灭火器配置不够。
限两日内
项目经理
100
3
现场灭火器压力不够或超过有效期。
限两日内
项目经理
１0０
4
施工现场有人吸烟。
立即整改
现场负责人
１00
5
地上发现烟蒂。
立即整改
现场负责人
50
6
施工现场使用明火。
立即整改
现场负责人
2０0
７
施工现场喝酒.
立即整改
现场负责人
１0０
8
施工现场发现有酒瓶或其它酒类容器。
立即整改
现场负责人
50
9
施工现场得危险区域无护栏;阳台等危险处无防护设施或明显标志.
立即整改
现场负责人
100
10
施工使用非标准工作凳,人字梯不牢固,下端支撑点无防滑措施.
立即整改
现场负责人
5０
1１
使用不合格工具，使用带病或超负荷机械、工具.
立即整改
项目经理
100
１2
直接用电线头从插座取电。
立即整改
现场负责人
10０
１３
施工现场使用或发现非标准电器用具及照明器具（如自制接线板及手提照明灯等）。
立即整改
项目经理
１00
14
劳动部门要求持证上岗得技工工种无证或未随身携带.
限两日内
项目经理
100
15
脚手架松动,踏板未固定.
立即整改
现场负责人
５０
１6
油漆、稀料桶不按规定开启（桶上打孔等）.
立即整改
现场负责人
100
17
施工现场赤脚或穿拖鞋.
立即整改
现场负责人
50
2.2文明施工、成品保护检查
序号
违规得具体形式
警告处理
责任人
处罚措施 单位：
元
现场负责人处罚
项目经理处罚
１
入户门、室内玻璃窗未使用公司统一保护膜保护。
限两天内整改
项目经理
50
2
门、窗保护膜脱落、破损。
立即整改
现场负责人
10
３
未在客厅显著位置放置公司统一规格工牌.
限两天内整改
项目经理
４0
4
工牌未每日清洁有污染或灰尘严重。
立即整改
现场负责人
１0
5
工牌未使用公司统一招贴,或招贴上项目填写不属实、不符合要求.
立即整改
项目经理
4０
６
工程资料未按规定在工牌背面指定位置存放,资料不齐。
立即整改
现场负责人
20
7
施工人员未按公司规定穿着工作服.
立即整改
项目经理
2０／人
8
施工人员未按规定佩带胸卡，或胸卡上项目填写不全。
限两天内整改
现场负责人
10／人
９
施工现场无现场负责人负责,现场负责人胸卡上未注明得。
限当日内整改
现场负责人
10
１0
施工材料未按规定在卧室内码放，或码放不整齐，油漆／涂料类材料与其她材料混放.
立即整改
现场负责人
２0
11
各种分类材料码放没有公司统一材料标识.
立即整改
项目经理
50
1２
施工现场未配置标准整理柜。
限两天内整改
项目经理
50
13
施工现场无管线架
限两天内整改
项目经理
50
１4
磁砖铺贴施工时无水泥砂浆搅拌槽
限两天内整改
项目经理
５0
１5
磁砖铺贴时未使用水泥砂浆搅拌槽
立即整改
现场负责人
10
１6
施工人员衣物、鞋帽等杂物为存放在整理柜内,在施工现场随意摆放、晾晒。
立即整改
现场负责人
10
1７
施工现场各部位台面、暖气片、水表、电表电箱等未使用公司保护膜保护。
立即整改
项目经理
50
18
铺设完成地砖未使用公司指定塑料膜保护。
立即整改
项目经理
５0
19
室内门锁、五金件等安装后未使用保鲜膜包裹保护。
立即整改
项目经理
30
20
各部位保护膜发生破损、脱落，保护不严。
立即整改
现场负责人
2０
21
木工未使用公司统一规格木工工作台。
立即整改
项目经理
10０
22
木工工作台无公司指定喷涂标识字样.
立即整改
项目经理
50
23
工程开工后，墙面基层处理前,墙、地面未
升级会员 