谈海底捞的管理智慧.docx
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谈海底捞的管理智慧
谈海底捞的管理智慧
1994年，还是四川拖延机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，应用专业时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇以为，人是海底捞的生意基石。
主人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的效劳员最多能到达及格的水平。
制度与流程对保证产品和效劳质量的作用无须置疑，但同时也压制了兽性，由于它们无视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严厉遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么状况下才有发明力？
心思学家的研讨证明，当人用心的时分，大脑的发明力最强。
于是，效劳员都能像自己一样用心就变成张勇的基本运营理念。
怎样才干让员工把海底捞当成家？
答案很复杂：
把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正轨住宅，有空谐和暖气，可以收费上网，步行20分钟就任务地点。
不只如此，海底捞还雇人给员工宿舍清扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工处置子女的教育效果。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一局部奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在任务上，还必需给他们权利。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的效劳员都有免单权。
不论什么缘由，只需员工以为有必要，都可以给主人收费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他任务，当员工不只仅是机械地执行下级的命令，他就是一个管理者了。
依照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居植物，天生追求公允。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不只要提供好的物质待遇，还要让人觉得公允。
海底捞不只让这些处在社会底层的员工失掉了尊严，还给了他们希望。
海底捞的简直一切高管都是效劳员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年发明几千万营业额。
没有管理才干的员工，经过怨天尤人的苦干也可以失掉认可，普通员工假设做到勋绩员工，工资支出只比店长差一点。
海底捞把培育合格员工的任务称为〝造人〞。
张勇将造人视为海底捞开展战略的基石。
海底捞对每个店长的考核，只要两个目的，一是主人的满意度，二是员工的任务积极性，同时要求每个店依照实践需求的110%装备员工，为扩张提供人员保证。
海底捞这种以人为本、稳扎稳打的开展战略值得不少中国企业自创。
在过去两年里，海底捞火锅曾经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞停止了一年多的深化研讨，甚至派人〝卧底当效劳员〞，总结出海底捞的管理阅历。
中国的企业，有很大一局部属于休息密集型的中小企业，员工工时长、任务累、报酬低。
劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却通知我们，即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以发明出令人羡慕的高昂士气、充溢热情的员工团队和出色的业绩。
北京是中国的政治文明中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种中央作风的火锅也简直都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜。
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竞争剧烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在北京活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑繁华来了。
后来，他就像一切新店一样基本没有惹起业界的留意，人们对不知死活的新进入者曾经习以为常。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天既然有食客排长队！
要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。
这是火锅生意最淡的时节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让局部员工回家歇着。
可是这家店居然还要〝翻台〞，这不能不说是一个奇观。
这个其解的缔造者就是---海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？
他靠什么招数赢得〝孤陋寡闻〞的首都火锅喜好者的喜爱？
问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？
〝这里的效劳很〝变态〞。
在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都收费啊！
〞
〝这里跟别的餐厅不一样：
吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
〞
〝我第二次去效劳员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。
效劳员看出我感冒了，居然悄然跑去给我买药。
觉得像在家里一样。
〞
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仅凭这些，就能在北京站住脚？
开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有身手。
有人满心疑惑，有人等着看戏。
很快海底捞第二间店停业了，异样火爆，第三间店、第四间店。
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短短四年、海底捞一口吻在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。
俗话说，内行看繁华，内行看门道。
2006年，百胜中国公司将年集聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是〝观赏和学习〞。
百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而事先海底捞总共不过20家店，海底捞的开创人张勇说：
〝这简直是大象向蚂蚁学习〞。
次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就〝如何激起员工任务热情〞做演讲时，被这些〝大象先生〞追问了整整三个小时。
这些都吸引了我们的研讨兴味。
在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员停止了深化访谈，列席该公司的管理例会，布置研讨助理进店当了一个星期的效劳员，亲身感受海底捞的管理和企业文明，核实一些关键效果。
我们还拿了北京另外几家餐饮停止参照研讨，以此开掘海底捞的共同的管明智慧。
用心发明差异化
1994年，还是四川拖延机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，应用专业时间卖起了麻辣烫。
〝我不会装修、不会炒料，店址选在了街的反面，刚末尾连毛肚是什么都不知道，想要生活下去只能态度好些，他人要什么快。
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点，有什么不满意多陪笑脸。
刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。
〞张勇回想道，〝结果大家都说我的东西不好吃，却又都情愿过去。
〞半年上去，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。
这家麻辣烫就是海底捞的前身。
〝主人吃得开心，就会夸你滋味好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。
〞从做麻辣烫起，张勇就看法到，做餐饮，效劳是取胜的关键。
麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意由于异乎寻常的效劳很快红起来。
1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得滋味很好，吃完后对张勇说：
〝到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。
〞张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。
14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。
张勇从麻辣烫和第一个火锅店的运营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个主人都是半个大厨，不只自己配调料，还亲身依据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的主人需求更多的效劳。
此外，由于四川火锅浓重的麻辣抚慰，吃到最后绝大少数主人实践上曾经分不出不同火锅店的口味。
因此，在地点、价钱和环境相似的状况下，效劳好坏是食客能否回头的最重要要素。
管理真是一门实际的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在基本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏远的四川简阳发明出自己的效劳差异化战略，而且把这个战略成功灌输到一切一线员工。
怎样才干让顾客体会到差异？
就是要超出主人的希冀，让人们在海底捞享用在其它火锅店享用不到的效劳。
要做到这点不能仅靠规范化的效劳，更要依据每个主人的喜好提供发明性的特性效劳。
从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带主人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，主人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的效劳员最多能到达及格的水平。
制度与流程对保证产品和效劳质量的作用无须置疑，但同时也压制了兽性，由于他们无视了员工最有价值的部位---大脑。
让员工严厉遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
这是最赔本的生意，由于人的双手是最劣等的机器，论力气和每个举措之间的偏向，基本比不过机械。
人最值钱的是大脑，由于他有发明力。
效劳的目的是让顾客满意，可是主人的要求不尽相反。
有人要规范的调料，有人喜欢自己配；有人需求两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢效劳员给他涮。
有人不喜欢收费的酸梅汤，能不能让他收费喝一碗本该收费的豆浆？
碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？
让主人满意不能够完全考规范化的流程和制度，只能靠一线效劳员临场靠自己的判别完成。
假设碰到流程和制度没有规则的效果，就需求大脑去发明了。
比如主人想吃冰激凌，效劳员要不要到外面给他买？
大脑在什么状况下才干去发明？
心思学证明，当人用心的时分，大脑的发明力最强。
于是，让海底捞的效劳员都能想自己一样的效劳就变成了张勇的基本运营理念。
把员工当成家人
可是，如何让效劳员也想自己一样用心呢？
毕竟，自己是老板，员工只是做一份任务而已。
张勇的答案是：
让员工把公司当成家，他们就会把心放在任务上。
为什么？
一个家庭不能够每团体都是家长，但不阻碍大家都对这个家尽能够作出最大的贡献，由于每个家庭成员的心都在家里。
制度与流程对保证产品和效劳质量的作用无须置疑，但同时也压制了兽性。
那么，又要怎样才干让员工把海底捞当家？
张勇觉得这复杂得不能再复杂：
把员工当成家里人。
假设员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?
不会。
可是很多北京餐馆的效劳员就是住地下室，老板住楼上。
海底捞的员工住的都是正轨住宅，有空谐和暖气，电视一应俱全，还可以收费上网。
公司还雇人给宿舍清扫卫生，换洗被单。
公司给员工租房的规范是步行20分钟就任务地点，由于北京交通太复杂，效劳员任务时间太长。
假设你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担忧他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。
于是，海底捞的员工培训不只仅有任务内容，还包括怎样看北京地图，怎样用冲水马桶，怎样坐地铁，怎样过红绿灯......
我们在采访时，海底捞员工自豪地说：
〝我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！
〞做过效劳员的张勇知道：
效劳员的任务外表看起来不累，可是任务量相当于每天走10公里的路。
你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎样办？
不把这个也布置好，她们不能够一门心思扑在任务上。
于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，由于海底捞三分之一的员工来自四川。
海底捞不只照顾员工的子女，还想到了员工的父母。
优秀员工的一局部奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
谁不想孩子有出息？
可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光荣。
中国人委婉，中国的农民更委婉，心里自豪不好直说，却说：
〝这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！
〞难怪员工都管张勇叫成张大哥。
假设你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？
假设妹夫没有任务，你能不替他着急吗？
于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓舞夫妻同时在海底捞任务，而且提供有公司补贴的夫妻房。
海底捞的招工顺序也别具一格，倡议外部引荐，于是越来越多的老乡、同窗、亲戚一同到海底捞任务。
与此相对，许多公司把亲属逃避当作铁律。
张勇为什么要这样做？
由于他知道家人之间不只要亲情，更重要的是信任。
打仗亲兄弟，上阵父子兵。
社会学通知我们：
绝大局部人在熟人圈里的品德水平比在生疏人群中要高。
看，无师自通的海底捞又胜了一筹。
把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。
假设亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监视吗？
当然不会。
所以，海底捞200万元一下的开支均由副总担任，而他们同张勇都无亲无故。
大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。
40多岁的张勇，如今曾经〝半退休〞。
授权如此担忧大胆，在民营企业实属少见。
假设说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。
海底捞的一线员工都有免单权。
不论什么缘由，只需员工以为有必要就可以给主人收费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。
在其他餐厅，这种权益最少要经理才会有。
聪明的管理者能让员工的大脑为他任务。
为此，除了让员工把心放在任务上，还必需给他们权益。
张勇的逻辑是：
主人从进店到离店一直是跟效劳员打交道，假设主人对效劳不满意，还得经过经理来处置，这只会使顾客愈加不满，因此把处置效果的权益交给一线员工，才干最大限制消弭客户的不满意。
当员工不只仅是机械地执行下级的命令，他就是一个管理者了。
依照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！
难怪张勇说：
〝创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力发明让员工情愿任务的环境，结果创新就不时涌出来了。
〞假设你是海底捞的同行，想想看，你怎样跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？
尊崇希望和公允
有人会问：
难道张勇就不怕有人应用免单权换取团体利益？
这种状况确实发作过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时分就被查处开除了。
两个要素决议海底捞一线员工不会滥用免单权。
第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从效劳员做起。
这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲身效劳过主人，就不会知道效劳员需求什么样的后厨支持才干把主人效劳好。
管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、效劳员一路做起来的。
至今他还自豪地说，我是超一流效劳员，可以一团体同时照顾4张台。
他和手下每一层的管理者都十分清楚，什么时分必需用免单的方式才干让主人满意。
因此，作弊的人怎能骗过他们？
第二，人的自律。
人都有罪恶和正义两重性，两者谁占下风经常是生活环境使然。
孟子有言：
君视臣如手足，那么臣视君如腹心；君视臣如犬马，那么臣视君如国人；君之视臣如土芥，那么臣视君如寇仇。
海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。
那些被偷垮的餐馆，员工在那里能够遭到了土芥般的轻视。
设身处地想想看，假设你既喜欢这个任务，又感谢这个公司，特别是你还在意亲戚冤家、同窗和老乡对你的看法，你情愿用几百元钱去交流它们吗？
假设对员工连这样的信任都没有，你怎样能希冀员工把心给你？
当然，更重要的是海底捞的提升制度让他们看到了逼真的希望。
任何新来的员工都有三条提升途径可以选择：
管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；
技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——勋绩员工
后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或许出纳——会计、推销、技术部、开发部等。
学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。
这种形形色色选人才的提升政策，不只让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里翻开了一扇亮堂堂的窗户：
只需努力，我的人生就有希望。
对他们来说，袁华强就是一个很好的典范。
他是乡村人，高中毕业，19岁参与海底捞，最后的职位是门童，如今是北京和上海地域总经理。
他说：
〝只需正直、勤劳、老实，每个海底捞的员工都可以复制我的阅历。
〞这样的事例确实不少。
区域经理林忆往年只要21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店店长王燕只要22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年发明几千万的营业额。
他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。
没有管理才干的员工，经过怨天尤人的苦干也可以失掉认可，假设做到勋绩员工，工资支出只比店长差一点。
不要无视一个扫厕所大叔的作用，假设他每天都乐呵呵的，那是对一切员工都是一个鼓舞和教育。
不只如此，他还会不时带出能让洗手间到达海底捞清洁水平的徒弟。
千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。
人是群居植物，天生追求公允。
幸福与否主要来自和同类的对比。
假设追求公允的天分遭受曲折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠美丽脸蛋拿了最高奖金，刚来的大先生连上菜顺序都不懂就当上经理。
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员工一定不会感到幸福。
人不幸福，对他人就不能够友善，更谈不上发明。
海底捞知道，想让效劳员对主人态度好，就必需让效劳员感到幸福。
让人感到幸福，不只要提供好的物质待遇，还要让人觉得公允。
提升制度是海底捞效劳差异化战略的中心保证。
由于管理者要是没有做过效劳员，再换位思索也是近台看戏。
看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。
海底捞的提升政策除了能保证管理层知道效劳员的冷暖外，也让普通员工感到公允，于是他们笑得自然，笑得绚烂。
海底捞效劳的规范化要求每一个效劳员都让主人觉得他们在尽心尽力的效劳，高快乐兴的任务。
比如，有的效劳员不善言语，但她可以一溜小跑的给主人买烟；有的效劳员喜欢说话，他可以陪主人弹丸之地，这种规范化随便学不来，由于他要求每个效劳员都是管理者。
海底捞的很多详细效劳方式，比如眼镜布、手机套、收费等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发现——形似神离，由于他们的员工只是用双手为主人效劳。
海底捞把培育合格员工的任务称为〝造人〞。
张勇将造人视为海底捞开展战略的基石。
如何储藏更多拥有海底捞思想的管理者和一线员工，占据了他如今绝大局部的精神。
海底捞对店长的考核只要两个目的，一是主人的满意度，二是员工的任务积极性；同时要求每个店依照实践需求的110%装备员工，为扩张提供人员保证。
企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力〝造人〞，完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发扬的淋漓尽致。
看到这里一定有读者会问，难道海底捞不考核单店的利润吗？
没错，不考核。
张勇以为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。
单店的利润更多跟选址有关，不是店长能决议的。
实践上，海底捞不只不考核单点的利润，在整个公司也不把利润列入考核目的，由于在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目的是相抵触的。
假设硬要考核利润，不只劳民伤财，还会分散管理层的留意力，那么海底捞就不会有如今这样安康和冷静的开展步伐。
做过效劳员的张勇知道，按目前的方式〝造人〞，速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。
这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。
他知道，当人力资源还没预备好，拿大把资金快速开店的做法，只会让海底捞风景一时，却会让品牌很快死掉。
很多投资银行家的逻辑是，只需有了好的品牌、制度和流程，加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。
惋惜，这些手握大把资金，满脑商业模型，一心想快速发明赚钱奇观，但没有任何实体经济操作阅历的名牌商学院毕业生们，恰恰不知道：
人和生意，生长都需求时间。
是一个个详细、不同的人影响了一桩桩详细的生意的成败。
人能发明流程和制度，也能改动流程和制度；人能聚财也能散财；人才是生意的灵魂。
流程、制度和资金都只不过是工具。
有人能够会说，假设对手比你的开展速度快，把市场占满了，你的时机不就没有了吗？
这是教科书里的实际，理想中永远不会是这样。
人类社会生生不息，人类的错误也不时重复。
领跑者的错误永远会给后来者让出空间。
按理说，生意大了，张勇应该日理万机才对。
可是这个把追求人生境界看的比生意更重要的董事长，如今每月只在公司开一次总经理办公会，其他时间都是个〝甩手掌柜〞，经常一团体带着司机在四川的大山里转悠。
只是高中毕业，第一次创业就成功，不到40岁就末尾〝游山玩水〞的张勇怎样有这么多管明智慧，难道他是一位高人？
当然不是。
张勇坦诚地通知我们，在开第一间店时，他并没有想到这么多，全都是凭直觉做，这些管理方法是海底捞的团队十几年来一点一滴探索和积聚上去的。
确实，在我们对海底捞一年多的跟踪研讨中发现，海底捞的管理者在决议每一项管理政策时，更多靠的是对兽性的直觉了解；靠的是对农民工这个特殊群体的直觉了解；靠的是对餐馆效劳员这种特殊任务的直觉了解；靠的是对不可胜数不同顾客的直觉了解。
这些复杂直觉的面前，包括了他们对人生和世界的思索。
毫无疑问，开创人张勇在这里起到了决议性的作用。
作为一个企业家，他在运营企业的风风雨雨中，特别是在累、烦或兴奋得睡不着觉时，一定会不时地问自己：
人活着为什么？
为什么人人都追求公允，可是世界四处是不公允？
我办企业为什么？
望着顾客那张不满意的脸，给不给他免单？
看着一年辛劳到头赚来的利润，我应该拿多少，员工应该分多少？
还应该投多少到充溢风险的生意中去？
公司亏钱了，员工要回家过年，除了路费，还应不应该再给他们买年货的钱？
我们不清楚张勇的思索进程，也不知道他是不是曾经把这些效果想清楚了，但是从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到；张勇没有把赚钱放在首位，最少如今没有。
由于他没有像普通企业那样把利润作为考核目的；没有像普通休息密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像普通民营老板那样紧紧掌握财权；没有普通企业那样快速扩张的激动。
相反，他的管理方法更多表达了〝以人为本，追求公允〞的理想主义，这在崇尚适用主义的企业家群体中实属少见。
关于企业目的的争论由来已久，两大阵营的零头义务都大名鼎鼎。
一位是20世纪最伟大的思想家之一、诺贝尔经济学奖得主米尔顿弗里德曼，他以为企业的目的就是赚取利润。
另一位是管理学界唯逐一位取得美国〝总统自在勋章〞的彼得德鲁克，他以为企业的目的是发明顾客。
我们以为，这两位巨匠的观念都没有对错，只不过说明了两个并存的理想：
第一，大局部企业家兴办企业的目的是赚取利润，而且是最大利润。
什么是最大利润？
那就是明天的利润，由于明天的利润是现值。
第二，有些企业家兴办企业的目的是想创一番事业。
要想事业继续，就必需不时发明顾客。
要想发明顾客，就必需让顾客明天尝到甜头，于是就要增加明天的利润。
企业同人一样，都遵照正态散布规律，伟大的永远是大少数，优秀的永远是少数。
正由于如此，虽然企业的全体平均寿命不超越10年，却总有凤毛麟角的百年轻店屹立不倒，依然生机有限地发明着顾客。
张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。
想成为百年轻店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要迈得更冷静一些。
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