企业管理培训公开课.docx
《企业管理培训公开课.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理培训公开课.docx（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业管理培训公开课
企业管理培训公开课
企业管理培训公开课让大家知道许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。
在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。
人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。
根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。
然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。
而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。
因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。
英杰仕管理咨询公司特邀著名绩效管理咨询专家、领导力教练程守爱女士授课，程女士将以她多年的企业管理和咨询培训的丰富经验、以及教练式的培训方式与您一起分析企业常见问题，分享战略管理和绩效管理的最新知识、理念、工具，解决企业难题。
【培训目标】
了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系
了解战略管理的概念及战略管理的流程
掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法
了解企业关键流程及流程改进的方法
掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法
针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案
【认证费用】
备注：
1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
【培训大纲】
利用平衡计分卡实现企业战略
1．什么是战略管理？
战略管理的目的是什么？
2．什么是绩效管理？
绩效管理的目的是什么？
3.什么是平衡计分卡（BSC）?
4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？
5.实战研讨：
企业绩效管理的问题分析
战略管理概述
1．战略管理的关键因素
2．战略管理的主要任务
3．战略管理者的构成及角色
4.企业战略分析的方法
5.从不同角度选择企业战略
企业竞争战略
不同行业竞争战略
企业成长战略
6.企业战略的制定、实施和控制
7.实战研讨：
企业战略管理的问题分析
如何利用BSC同时做好企业战略管理与绩效管理？
1．企业为什么需要BSC？
2．BSC的实质是什么？
3．BSC实施的流程是什么？
4．如何把企业战略管理与绩效管理结合起来？
5.实战研讨：
人力资源部门如何通过BSC成为企业战略伙伴？
运用战略地图制定和规划企业战略
1．将战略目标转化为具体的指标与行动方案
2．因果关系分析
3．运用战略地图制定企业战略
4．实战演练：
绘制企业战略地图
如何运用BSC实现组织协同
1．BSC与组织协同
2．案例：
组织内部不协调
3．如何实现组织上下方向一致？
4．如何实现横向部门的协调统一？
5.实战研讨：
对企业战略目标实现影响显著的协同问题如何解决？
如何运用BSC规划运营改进业务流程
BSC与战略性业务流程
常见的流程问题
流程改进的常用工具
流程的衡量指标
实战研讨：
企业战略性业务流程的问题分析
BSC与关键绩效指标（KPI）
1.目标的衡量与关键绩效指标（KPI）
如何把公司KPI向下分解？
业务部门的KPI如何设定？
职能部门的KPI如何设定?
管理者的KPI如何设定？
怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?
定性指标如何有效量化?
主要业绩与非主要业绩的关系怎样处理？
分解KPI指标时要注意的问题
实战演练：
把企业KPI分解到相关部门
KPI辞典
确定了KPI指标后，为什么还需要建立KPI辞典？
KPI辞典都包含了哪些内容？
1．为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？
2．定义财务指标和非财务指标时要注意哪些问题？
如何确定指标的衡量方法？
怎样保障KPI数据的准确性和可靠性？
实战演练：
定义KPI辞典
绩效的评价标准--目标值如何确定
1．怎样计算目标达成率和确定员工最后的得分值？
2.目标不容易订准确怎么办？
3.没有历史数据怎样订目标？
4.资源不同能力不同对目标的制定有什么影响？
5.如何让下属主动把目标定的最合适？
6.长周期的目标如何分解到短周期？
7.如何确定KPI指标的权重？
员工目标的设定
1.BSC与能力发展
2．哪些因素决定员工的工作满意度？
3．怎样才能使员工的目标和公司目标、部门目标及主管目标保持一致？
4．胜任力模型与员工目标设定
5．心理学的动机理论对员工目标设定的启示
6．如何和员工进行有效的目标设定讨论
LP-精益生产管理研修班
课程介绍：
在市场经济高度发达的时代，客户的个性化需求变得越来越难以预测和应对，但惟有满足客户要求才是企业生存发展的根本。
能灵活应对多品种、小批量、多交期、高质量、低成本及不断变化的生产模式---精益生产应运而生。
《追求生产管理的完美境界—精益生产实战训练》通过实战演练的模式让学员深刻体会精益生产的魅力及演变过程，掌握精益生产的核心思想。
能将所学结合工厂实际加以运用，避免教条主义和形式主义。
讲师通过大量的案理分享和理论探讨，深入浅出的解析精益的精髓，通过分析精益生产实施过程中的误区和误解来探讨如何正确运用精益生产工具。
特别说明：
（1）学员要对企业或车间的生产流程较熟悉，上课前提供一份生产流程简图；
（2）学习期间学员要进行计算与参与讨论，准备铅笔与橡皮、草稿纸；
（3）课程期间要完成两份作业、课程结束要进行测试。
课程纲要：
第一天上午
一、精益生产的起源与发展
二、精益的基本理念
三、精益的本质
精益生产的基本理念
如何建立成本竞争的基础
现代制造业面临的挑战
精益生产的诞生及发展阶段
精益生产方式与批量生产方式的本质区别
什么是真效率与假效率
整体效率与实际效率
如何彻底消除浪费
浪费的定义
七大浪费类型
库存浪费理解
第一天下午
四、目视化管理
五、价值流分析与精益模拟方式
5S与可视化工厂
5S的定义和作用---现场管理和改善的基础
可视化的定义—让现场管理变得简单有效的方法
可视化运用的范围和方法
如何规划和评价可视化方法
价值流分析
什么是价值流
价值流分析的准备
绘制价值流现状图
如何使价值流精益化
价值流规划的运用
精益模拟分析讨论
精益衡量指标体系
精益最核心理念探讨
如何实现准时化
精益生产系统架构
做练习题
练习
小组讨论
案例分析
交流管理经验
提问
第二天上午
六、KANBAN系统与拉动生产方式
七、生产布局优化
KANBAN系统
KANBAN的定义及种类
KANBAN的作用
拉动生产方式及KANBAN应用
生产布局优化
生产周期的定义及影响因素
生产布局的方法和原理
工作站的设计优化
单元化生产模式
计算与练习
分析讨论
提问
经验交流
第二天下午
八、标准作业
九、生产平衡分析
标准作业
标准作业的改善
标准工时的制定
标准化作业的编制方法
标准化作业的意义—改善的基础
运用标准化作业进行员工培训
生产平衡分析
瓶颈的概念和意义
节拍时间的概念和意义
瓶颈理论和约束理论的差异和运用
生产平衡率的计算方式
利用生产平衡率提升生产效率
第三天上午
十、快速切换SMED
十一、防错与POKAYOKE
十二、TPM的推行与零故障管理
十三、质量管理与“0”不良
缩短换模换线时间的重要性
SMED的五步骤
设计改善与ONE-TOUCH管理损失的危害
防错法与POKAYOKE
如何推行TPM
设备效率损失的分析
OEE管理
故障的前期征兆与零故障管理
如何降低MTTR如何提升MTBF
质量管理经历的三个阶段
向“0”不良挑战之零缺陷管理
提问
案例讨论
总结
效率损失计算
解答学员问题
第三天下午
十四、精益生产原则
十五、精益生产系统实施与案例分析
精益原则、价值、价值流
流动、拉动－按顾客的需求组织生产
精益生产实施的条件和步骤
精益实施的几个重要阶段
企业综合能力分析
综合改善成果分析
精益生产案例分析
研发质量管理
解决的关键问题：
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
①.质量管理就是质量部人员的事情，与研发人员关系不大，与采购、生产、市场关系更小。
所以质量部的工作抓好了，产品质量就上来了。
真的是这样的吗？
②.一说到产品的质量，各级员工们都认为很重要。
但是一具体到某个项目，大家就会有因为时间紧、人员不够、试验环境不健全等诸多理由有意无意的放弃了对产品质量的要求，侥幸的认为应该不会出问题。
该如何在产品开发的过程中，既能确保产品质量，又能满足时间和成本的要求呢？
③.一线开发人员还会说“没关系，只要你们测试出来问题，我很快就可以改好的”。
好像他们只管开发，不管开发出来好不好。
应该如何让开发人员认识到产品质量是开发出来的不是测试出来的呢？
④.我们公司也对产品进行测试，但是为什么每次开发出来的产品交付到市场后都有那么多的问题。
每次产品发布后三个月内，研发团队都还不能解散去开发别的产品，因为这个阶段产品出的问题太多了。
怎样才能做到尽早发现产品中的问题，减少后期修复问题的成本，提升客户满意度呢？
⑤.公司也成立质量保证小组来加强产品开发过程中的监控。
但是我们却发现，开发人员根本不理会质量人员，觉得他们什么都不懂还在这里指手画脚，开发人员会说“你能告诉不做技术评审会怎样？
我们以前也不做技术评审，产品不也做出来了吗？
”质量保证人员在这时，你应该如何做呢？
如何才能让公司管理层和开发人员认识到这个岗位的重要性呢？
⑥.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMIL3的认证，也建立自己的质量管理体系，但促进公司产品的质量仍然感觉不受控。
这是为什么呢？
如何才能让这些管理体系真正发挥作用呢？
⑦.为了提高产品的质量，公司也要求各个项目组组织产品技术评审。
但是感觉每次技术评审都是走形式，没有真正能够发现问题，很多问题还是遗留到了测试阶段甚至用户手中。
该如何提高产品技术评审的有效性？
⑧.公司一直以来都重视测试，测试人员也不少，但是我们发现测试总是不彻底，有些问题也发现不了。
测试用例的设计缺乏方法，也不知道该测还是不该测。
到底在产品开发的过程中测试工作应该如何开展呢？
总体目标：
通过构建有效的研发质量管理体系来提升新产品的质量，减少质量返工降低成本，最终提升客户满意度；
具体收益：
①.正确认识产品质量：
质量与需求、流程、组织层级、研发团队、开发周期、开发成本的关系；
②.掌握质量相关的基本概念：
质量、质量等级、质量成本、过程质量、产品质量、质量计划、质量保证、质量控制、质量改进等；
③.了解产品质量与产品开发过程的关系、与项目管理过程的关系；
④.具体学习领域：
了解质量、质量管理的基本概念；
理解产品质量与产品开发过程、项目管理过程的关系；
掌握制定产品开发质量计划的关键内容及其制定方法；
掌握质量控制的重要方法——技术评审的方法和工具；
掌握质量控制的重要方法——产品测试的方法和工具；
产品开发过程中测试的分层分级；
产品测试用例的设计方法；
掌握质量保证的组织建设、主要工作、关注要点、与开发团队的有效合作方式等。
讲师主要观点：
①.研发质量管理不是质量部的管理，而是整个公司的质量管理，涉及到市场、研发、生产、采购、服务、质量等多个专业领域人员的参与和贡献；
②.产品的质量好与坏是与产品的需求密切相关的，离开了市场、客户需求来谈质量毫无意义；
③.产品的质量高与低是与产品的开发过程密切相关的，过程的质量决定了最终产品的质量；
④.产品的质量是设计出来的，不是测试出来的，依赖于更多的测试投入不一定带来更好的结果；
⑤.质量管理大师PhilipCrosby认为Qualityisfree。
而讲师认为QualityisnotFree。
质量成本告诉我们通过更多更有效的质量保证QA投入以减少质量控制QC的投入。
课程背景：
在市场需求快速变化、技术更替加剧的趋势之下，企业是否拥有快速、低成本、高质量推出产品的能力，已成为决定企业成败的关键。
调查表明，在企业中，很多的研发项目都无法按时完成，也大大超过了项目预算；也有很多的研发项目为了确保按时完成，对很多必要的工作进行了删减，其结果是市场/客户的时间要求满足了，但是产品推向市场/交付客户后，就要开始走上一条永远“有修改不完的毛病”的不归路；还有一些企业，为了避免研发团队为了满足客户的时间/成本要求而降低了对产品质量的关注，于是成立了质量小组来监控和审核，但是这些质量小组却永远无法真正融入到研发团队内部；企业内部也建立了产品测试的团队，但是仍然发现很多产品的问题无法在测试过程中暴露出来，其结果却是让客户去担任产品的“质量纠察员”。
统计表明，产品的生命周期成本（TOC）的50％～80％用于产品发行之后的初期的维护和更新，因此如果在开发的过程中就能够及早地发现产品中的质量缺陷并加以纠正，而不是仅仅依靠测试甚至依赖客户在使用过程中来暴露问题，则可以节省成百上千倍的费用。
因此，企业一定要注重在产品开发的过程中来构建产品的质量，并确保产品的成本和服务优势，最终将大大提高产品的利润率和市场竞争力。
本课程将围绕着什么是产品质量？
产品质量与什么相关？
有那些手段可以提高产品质量？
提高质量是谁的责任？
他们应该如何开展确保产品质量的工作？
等等问题。
通过宣贯正确的质量管理意识——全员质量管理和基于流程的质量管理；介绍正确的质量控制手段——有效的评审与分层分级的测试；介绍有效的质量保证手段来帮助企业建立正确、合理、适用的研发质量管理体系。
企业管理培训公开课文章来源：
http:
//www.gongkaike.org/zongheguanli/
升级会员 