最新大型房地产建筑工程管理实施项目可行性研究报告.docx
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最新大型房地产建筑工程管理实施项目可行性研究报告
蓝溪郡工程管理计划书
1项目章程
1.1项目概况
1.项目描述
工程造价为15000万，建筑面积58734㎡，工期26个月
2.项目经理和业主代表
项目经理：
业主代表：
黄强
3.主要项目阶段
1）施工准备阶段
2）基础工程阶段
3）主体工程阶段
4）配套安装阶段
5）调试阶段
6）竣工验收
4.主要的项目成果
1）于2014年6月底之前完成该项目
2）工程合格率：
100%
3）让项目相关者都满意
4）安全零事故
5.项目前期筹备情况
由于该项目在南京市区，所以前期筹备需完整、详细。
前期准备资金到位，项目管理团队人员到位，各自分配任务明确，并针对一系列数据和规划完成项目管理计划书。
6.项目的制约条件和依据的假设
1）制约条件
1 计划成果项目的范围约束
作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
由于此项目是在南京市市区，因此在材料和机械的运输上、施工时间、施工工艺上都对我们提出了极高的要求。
因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
2 项目的时间约束
项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
本工程项目在2012年5月开工，要求在2014年6月底正式完工。
对于两幢高28层、总建筑面积在50000万平米以上的商住楼来说，时间还是比较紧迫的。
3 项目的成本约束
项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。
对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量。
本项目的总投资在1.5亿人民币内，所以，作为总包单位，应时刻把握每项单位工程的实际造价，当出现严重偏差时，应从各方面进行纠偏。
2）依据的假设
所有的材料和机械等资源满足施工要求，所有人员具备上岗能力，各个部门配合协调，没有特殊因素影响工程质量、进度，例如自然灾害、政府政策等不可抗力因素。
1.2项目目标
1.工作范围：
本工程是两幢高28层、建筑面积5万多平米并带有两层地下室的商住楼，中标单位应完成施工图范围内的土建和装饰装修工程、安装工程及竣工验收前的全部工作内容。
2.交付成果：
两栋28层建筑面积58734平方米的商住楼，系统功能配套齐全。
1）工期目标：
工程开工：
2012年5月
竣工移交：
2014年6月
总工期：
26个月
2）成本目标：
控制工程总成本在1.5亿元之内
3）质量目标：
工程合格率：
100%
让利益相关者都满意
4）安全目标：
安全零事故
3.里程碑事件：
序号
任务名称
预计完成时间
1
施工准备完成
2012年5月31日
2
桩基工程完成
2012年7月31日
3
基础工程完成
2013年4月31日
4
主体工程完成
2013年7月30日
5
安装工程完成
2013年3月31日
6
竣工验收
2014年5月31日
表1里程碑计划
2项目实施和管理计划
2.1工作范围计划
1）工作分解结构：
见附录1
2）工作包说明
表2工作包说明
编码
名称
负责人
功能性描述
提交成果
前提条件
C130000
基础工程
薛凯峰
基础浇筑
基坑
桩基工程的完成
C152000
屋面防水工程
薛凯峰
完成屋面的防水
屋面防水
砌筑工程的完成
C120000
桩基工程
薛凯峰
打桩
场地平整
C161000
土方回填土
薛凯峰
取土回填
基础工程的完成
C141300
1-3层浇混凝土
薛凯峰
浇混凝土
1-3层支模板的完成
C151000
楼地面工程
薛凯峰
完成楼地面构造
主体结构的完成
C133000
砌筑、防水、保温
薛凯峰
防水、保温
地下室结构的完成
D120000
消防安装
郑涛
安装消防
一套完整的消防系统
主体结构的完成
D180000
弱电安装
郑涛
安装弱电
一套完整的弱电系统
主体结构的完成
D190000
网络安装
郑涛
安装网络
覆盖全楼的网络
主体结构的完成
3）界面工作定义
表3界面工作定义
工程项目
序号
工程名称
总承包单位
专业分包单位
独立承包单位
C151000
1
外墙石材干挂
负责二次结构工程（抹灰墙面按建造标准；负责保温外的抗裂砂浆层等全部保温工程；已搭设的外墙脚手架提供外墙石材施工单位共同使用）。
同时预留避雷的接入点。
负责外墙石材干挂指定分包商负责外墙石材及骨架的供应及施工（含外墙铁艺装饰等外装装饰件安装后的外墙石材修补工作；已搭设的外墙脚手架无法满足外墙石材施工另外搭设脚手架）；避雷的接驳。
外墙石材干挂。
C130000
2
基础工程
对桩基单位的施工成果进行验收及交接；桩基过程资料的汇总归档，负责验收并盖章确认。
管桩锚筋部分土方挖除由总包单位负责。
由专业的桩基施工单位进行桩基础施工：
1、桩基础过程资料的编制及整理（整理到完整的桩基子分部）；
2、负责桩基的质量，无条件配合桩基检测单位进行检测；保证桩基合格，桩基实体及资料的交接。
3、桩顶标高低于承台底时，管桩中标人必须无条件施行接桩处理。
4、桩头处理，包括凿除桩到设计标高和桩顶标高至大底板标高间的所有混凝土、钢筋、植筋等工作；
5、确保桩基放线定位的准确性并向总包单位进行相应移交工作；
C110000
3
基坑支护
除基坑支护单位施工范围以外的其他施工区域降水。
总包有相应资质的由总包负责，无资质的由专业单位分包。
降水：
基坑支护施工范围内的降水。
C140000
4
主体工程
由总承包单位完成
B132000
5
玻璃幕墙工程
负责提供已有的外墙脚手架及塔吊，方便幕墙单位施工。
同时预留避雷的接入点。
总承包商负责提供已有的外墙脚手架及塔吊无法满足幕墙施工而另外搭设的脚手架及机械台班费用。
分包单位负责幕墙预埋件的安装和避雷的接驳。
C155000
6
门窗工程
负责提供可供安装的结构洞口（门窗洞口尺寸偏差符合规范要求，总包负责预留避雷接口），同时负责门窗安装塞缝后的收口工作。
外门、窗由门窗指定分包商负责制作、安装及门窗框塞缝及室内外打胶、四周防水、门窗避雷的接驳等工作；包含入户大堂单元门的节能工作。
2.2项目组织结构
1.项目内外相关人
图1内外相关人关系图
政府部门：
政府部门制定一系列有关项目的规定和政策，同时监督所建项目的合法、合理的运行。
环保部门：
负责监控所建项目全生命周期中所带来的环境问题，并要求其整改。
社会大众：
所建项目的建设过程中可能会给周围居民带来的困扰，不希望新建项目对已有环境和生活产生影响。
设计单位：
提交设计合同规定的技术文件和图纸；配合整体项目进展，作出调整和协助。
投资商：
通过建设项目的投产，获得最大收益。
供应商：
提供合同规定材料和服务，同时配合整体项目的进展。
2.项目组织结构图
图2项目组织结构图
表4各单位职责说明表
单位名称
职责说明
施工部
督促工人按时按质量的完成各项施工任务
财务部
做好财政预支，资金计划，成本控制
采购部
对供应商进行调查、选择，评估并采购质量合格价格优惠的产品，编制采购计划
安装部
完成项目中的安装工程，做好安全防范措施
质量部
做好质量目标，建立全面的施工质量保证体系、质量检查保证体系。
计划部
做好施工组织计划，合理的施工方案计划。
3.责任矩阵
表5责任矩阵
任务名称
项目部
财务部
计划部
采购部
质量部
人事部
施工部
项目经理
场地平整
C
C
C
C
F
S
临时设施
C
C
C
C
F
S
设备采购
C
C
C
F
J
C
S
基础工程
C
C
C
C
J
C
F
S
浇混凝土
C
C
C
C
J
C
F
S
消防安装
C
C
C
J
C
F
S
工程交付
F
C
C
S
项目管理
C
C
C
C
C
C
F
注：
C参与F负责J监督S审批
2.3进度编排与控制
1.进度计划:
见附录2
2.进度控制措施
1）控制方法：
事前控制、事中控制、事后控制。
事前控制：
1 编制本工程施工总进度计划，同时以总工期为依据，编制工程进度分阶段实施计划，包括劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计划、分包单位进场计划等。
2 对关键过程或特殊过程编制相应的施工进度计划，比如里程碑事件或对成本有重大影响的过程等。
制定相应的节点，编制节点控制计划。
3 编制施工节点实施细则，明确搭接和流水的节拍。
事中控制：
1 审核进度计划、季度计划、月计划，并监督单位工程按照已制定的施工进度计划进行实施。
2 每周定期与分包单位召开一次协调会、协调生产过程中发生的矛盾和存在的问题，按总承包每周施工进度要求检查完成情况，并落实下周施工生产进度。
事后控制：
1 根据施工进度计划，要求监理部门进行分项施工验收。
2 定期整理有关施工进度的资料，汇总编目，建立相应的档案。
3 加强工程项目竣工验收管理。
2）控制措施
表6控制措施表
项目编码
WBS活动（可能出现的问题）
补救措施
所需资源
B120000
材料采购（材料供应商交付材料延期）
与材料商及时联系，并签订合同
与材料商订立合同
A100000
施工准备（业主拖欠预付款）
及时与业主进行交流、协调，催付款
与业主良好的关系
C140000
主体结构（政府规划的干预）
根据政府的新规划及时修改进度计划
经验丰富的项目管理团队
G112000
主体结构的验收（主体结构存在问题）
立刻明确责任，并组织维修人员进行维修
清晰明确的责任分配矩阵图
H100000
项目管理（管理人员素质低）
立刻调换有经验的管理人员
经验丰富的管理团队
2.4人力及资源使用计划
1.项目资源需求
表7项目所需资源情况表
资源名称
具体分类
所需数量
所需时间
质量
采购途径
人力
工人
900人
施工准备-安装工程
合格
工程师
485人
采购、安装工程
合格
项目管理人员
20人
贯穿项目始终
合格
主要材料
钢筋
3500t
基础工程-主体工程
合格
材料供应商
模板
26000m^2
基础工程-主体工程
合格
材料供应商
混凝土
20000m^3
基础工程-室外工程
合格
材料供应商
砌体
5500m^3
基础工程-室外工程
合格
材料供应商
卷材
15000m^2
装饰工程
合格
材料供应商
主要机械
电动夯实机
6台
场地平整
合格
租赁
钻孔桩桩机
10台
桩基工程
合格
租赁
混凝土输送泵车
8台
基础工程-室外工程
合格
租赁
发电机
8台
贯穿项目始终
合格
租赁
2.项目人力资源需求
表8项目主要活动所需劳动力情况表
主要活动
人力资源种类
所需数量（人数）
所需时间（天数）
采购
工程师
140
450
基础工程
工人
250
110
主体工程
工人
290
366
装饰工程
工人
180
113
竣工验收
工程师
120
45
人力资源直方图见附录3，K值=劳动力高峰/平均劳动力=1.90
3.项目主要材料和机械设备的需求
表9材料、机械设备
主要活动
材料种类
机械设备种类
所需数量
所需时间（天数）
基础工程
绑钢筋
钢筋
电动卷机
500t
34
支模板
模板
2500m^2
34
浇混凝土
混凝土
混凝土输送泵车
2000m^3
6
主体工程
绑钢筋
钢筋
电动卷机
1800t
120
支模板
模板
19000m^2
120
浇混凝土
混凝土
混凝土输送泵车
16000m^3
34
装饰工程
屋面及防水工程
卷材
10000m^2
25
涂料工程
灰浆
灰浆搅拌机
25000m^3
60
4.合同结构图
图3合同结构图
2.5成本计划和控制
1.BCWS
2.计划累计成本-时间曲线
3.成本分解结构
详见附录4
2.6质量计划和控制
1.质量目标
1）项目的整体目标;
质量第一信守合同让顾客满意
以人为本先进技术创一流产品
严格控制持续改进达行业先进
2）质量目标要求
（1）单位工程竣工一次验收合格率100%
（2）单位工程优良率：
85%以上；
（3）合同履约率：
100%7
（4）顾客满意率：
95%；
（5）大力推广应用国际国内同期行业先进水平的新工艺，新技术，新产品，新设备；
（6）单位工程竣工一次验收合格率100%；
（7）分部工程优良率85%以上；
（8）每年组织管理体系内部审核，保持质量；
（9）质量持续改进。
（10）确保分局内审员持证有效率为100%；
（11）杜绝重大质量责任事故的发生
3）质量目标明细
WBS工作
质量目标
施工准备
施工各部分准备资源，合同，人力等准备到位
采购
采购设备，机械，材料达到施工要求
土建施工
土建施工技术先进，施工安全保障，施工工艺，业主满意
安装
安装工程做到安全，简捷，各指标都到达要求
竣工验收
以较完美的工程通过质量验收
2.质量控制的措施和流程
项目阶段
主要分项
交付成果/工作过程
质量标准
控制措施
责任人
地基与基础工程
混 凝 土
接头、蜂窝、麻面
合格
全员质量意识教育 ，民工进场技能教育
张翔
主体工程
钢筋
移位
合格
技术培训、现场经验交流会、现场观摩
编制技术措施
明确施工验收、质评规范施工
张翔
模板
支撑、加固
合格
混凝土
梁柱接头、蜂窝、麻面、夹渣
合格
地面与楼地面工程
整体面层
起砂、开裂
合格
操作工艺（工法）
张翔
块料面层
空鼓
合格
门窗工程
铝合门窗
材质、成品保护
合格
内业资料管理，定期检查
郑涛
装饰工程
油漆、涂料
色泽、光洁度、脱皮
合格
计量器具配置、校验
原材料检验控制
半成品成品采购订货验收
施工过程中监控试验
薛凯峰
饰 面 砖
排列、阴阳角方正、线条清晰、空裂
合格
给 排 水
横平坚直、支托架、卫生设备安装坐标、标高
合格
给排水
照 明
预留、预埋、吊卡、灯具、安装、接线正确、导线规格、保护软管必须到位、选线合理、标高、坐标、开关、配电箱安装横平坚直
合格
“四新”引进
郑涛
2.7风险规划和应对
序号
风险类别
内容
影响
解决措施
责任人
1
采购风险
严重的自然灾害
生产设施损坏、交通中断、人员伤亡及其他损失
（1）按照采购流程的环节分类，即在供应商的选择、采购合同的制定、招投标流程等环节都可能产生什么的风险
（2）按照采购风险管理方法分类，与各种类型的采购风险进行一一匹配，进行有针对性的管理。
张翔
2
政局变化、政权更迭、罢工
企业付出额外的代价，由此对供应链带来的风险
3
经营经济环境诸如通货膨胀、利率波动、经济周期
对企业供应链的影响可能造成的供应链
4
应用不成熟的技术在应用过程中会出现意想不到的问题
供应商采用的技术标准不统一或水平相差悬殊会影响与建设方之间的协调
5
供应商的供应链结构设计不合理
不能满足订单需求，或是运输费用偏高，效率低下
6
各参与主体各自的利益和目标各不相同，各自对任务的理解和采取的行动方式不相同
导致各个单位不能协作完成采购工作
7
质量风险
领导者的素质，操作员的理论，技术水平，生理缺陷，粗心大意，违纪违章
工作内容不清，工作进行不顺利，工作范围不明确
（1）收集工程质量风险信息
（2）进行质量风险评估
（3）制定质量风险管理策略
（4）提出和实施质量风险管理解决方案
（5）质量风险管理的监督与改进
薛凯峰
8
材料质量不合格
导致工程检测不合格
9
采取的施工方式，组织设计不合理
工作不合格，工作效率低下
10
机械设备的故障
导致工作无法继续
11
技术风险
未进行设计会审，技术交底
设计不符合要求
（1）加强论证，技术咨询，勘察设计文件
（2）加强自我施工管理，重视施工程序，建立约束机制
（3）加强技术监控
（4）重视科技的投入
郑涛
12
技术措施和技术设计不合格
工程无法继续进行
13
项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案不合格
导致工程无法继续进行，工程出现问题
14
进度风险
业主要求变更
重新安排进度
（1）前期准备工作全面细致，按时、甚至提前完成前期
准备工作，留给关键工序宽松时间
（2）尽量避开雨季等气候影响，合理安排
（3）编制完善的施工组织设计，正确选择施工方案，合理布置施工现场
（4）加强劳动管理，提高劳动效率
郑涛
15
出现恶劣天气
导致无法正常施工，进度拖延
16
图纸出现与现场不一致的地方
要重新设计图纸符合施工要求
17
施工风险
施工人员技术不到位
工作完成质量不可靠
（1）对施工人员的素质培训，专业素质
（2）提前做好施工设备的故障修理
（3）对于施工图纸做好预案，面对施工图纸的变更
（4）施工安全需要牢记在心
薛凯峰
18
施工设备出现故障
无法施工
19
施工图纸的变更
无法继续施工
20
项目经理的人事变更
项目暂停
21
费用风险
物价上涨
工程价格重新估算
（1）重视资金的时间价值，控制建设期利息支出
（2）加强合同管理，减少施工索赔，提高反索赔能力加强控制，
（3）严把工程变更关
（4）竣工阶段的成本控制
（5）有效控制工程造价，需要充分发挥各方面优势，充分调动和发挥人的潜能，增强全员成本控制意识，提高风险防患能力，实施全阶段的成本控制
郑涛
22
业主无法按时支付预付款
费用无法支付到位
23
工程量的变更
要求重新估算工程量，造价
24
安全风险
现场出现人员伤亡
进度影响，费用增加
（1）开工前，参与业主项目部组织的项目风险交底和风险点初勘
（2）建立本项目固有施工安全风险清单
（3）制定安全管理体系，提供保障
郑涛
25
管理风险
项目总体协调不好
项目的失败
（1）安排专业化团队
（2）制定管理措施合理安排管理机制
（3）管理的人员培训，素质的高标准要求
项目部和资源部
2.8沟通计划和控制
1.项目内外相关人及信息需求
项目阶段
相关人
信息提交
信息需求
施工准备
业主
针对相应事项授权给总包项目部
监控项目动态
项目状态（项目月报、关键事项报告等等）
在预定时间和预算内实现项目移交
采购
供应商
相应事项报告给采购部
采购材料的内容和费用收据
土建施工
设计方、环保部门、政府部门
施工的事宜与业主，施工单位
横道图的确定，工期，施工质量，施工团队的基本情况及合同完成的情况，洽商索赔汇报款的审核和支付，各类事项的支出的单据提交
安装调试
施工单位、业主
提交给施工单位负责
各个部门相互协调，项目上的设备安装，功能的调试
竣工验收
业主
业主和施工单位共同参与项目检查
竣工资料的提交，保修合同的签订，定期回访的记录
2.沟通方法和途径
项目的文件和报告
沟通方式和途径
分供方管理
合同文件
包含：
施工合同、监理合同、采购合同、技术服务合同等、相关补充协议、合同阅读交底记录
一、项目例会
①正常情况下每周五召开一次监理例会。
（甲方代表、所有监理、项目管理人员务分包负责人参会）
②每次质监站抽检前后召开一次项目例会；
③每月召开一次质量专项工作会，总结改进并提出下一步工作措施； ④、以上会议质检方负责人必须参加，项目部成员原则上全部参加；
二、会议
①每次召开项目有关会议均要形成会议纪要，且要把会议纪要作为处理相关质量问题的基本依据。
②双方能有专人记录并归档会议纪要，并向参会的有关人员发布整理后的会议纪要。
三、问题跟踪
①项目推行过程中所有需要解决的质量问题，各方均要通过问题反馈表或整改回复单进行反馈或回复；
②指定问题跟踪人，及时更新问题状态，直到问题解决；
③把问题解决的方案与问题反馈表由资料员一并归档
四、验收及整改回复机制
①项目推行过程中所有需验收的隐蔽工程及需要抽查的分部分项工程，及时通知质检站进行验收。
②对质监站和监理提出的量缺陷定期进行整改。
③整改完成后向质检站以回复单的形式进行逐一回复。
月度合作方履约交底、评价表
成本管理类文件
（月度）进度款申请表
甲供材料设备收（调）料单
工程签证类文件（含台账）
扣款通知单（含业主代付、某单独指定分包的工程等）
监理公司往来文件
监理月报及审核意见
整改通知单
监理通知单
施工单位月报及审批意见
设计类文件
设计变更
工程图纸
技术交底记录
附录1：
工作分解结构
附录2：
进度计划图
附录3：
人力资源直方图
附录4：
成本分解结构
参考文献：
1、成虎《工程项目管理》2009中国建筑工业出版社
2、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）
3、《工程项目管理Ⅰ、Ⅱ》课件
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