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组织文化与组织变革案例
案例1上海汽车工业销售总公司组织结构的变革
上海汽车工业销售总公司（原名为上海汽车工业供销公司），是上海汽车工业（集团）总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。
随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。
该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。
仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。
1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。
与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。
随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。
为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。
一、公司组织结构变革的原因
经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。
（一）公司的目标有了变化
上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。
但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。
公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。
原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。
（二）公司经营环境的变化
上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。
随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。
（三）原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题
随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。
公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。
1.沟通不畅。
公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。
2.总经理工作负担过于繁重。
以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。
3.决策缓慢。
对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。
4.会办费时。
如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。
5.手续繁杂。
工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。
6.权责混乱。
部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。
7.权力过分集中。
公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。
8.本位主义严重。
各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。
上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。
现将原公司的组织机构设置以下图1表示：
图1原公司的组织机构设置
二、公司组织机构变革的目的和要求
经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：
1.减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。
2.改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。
3.改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。
三、组织变革的具体实施
在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。
为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。
第一阶段：
重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。
重组后的销售部门如下图2所示：
图2重组后的销售部门
第二阶段：
随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司（分公司），且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。
因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。
再次调整后的结构如图3所示。
图3再次调整后的结构
从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。
第三阶段：
在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。
为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。
公司变革后的组织结构如图4所示。
图4公司变革后的组织结构
该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。
该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。
在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。
思考题
1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么?
2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始?
3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?
案例2：
时代华纳公司的组织文化碰撞
公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。
也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。
时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。
公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。
时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。
时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。
收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。
1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。
当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。
但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。
从亨利·路斯（HenryLuce）创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。
时代公司的文化保守、家长制作风浓重。
与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。
公司给员工提供稳定的工作环境。
提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。
但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。
好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。
华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。
时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾地使用“品质低劣”这个词来描绘他们。
时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。
以后这两种文化能够和谐共处吗?
用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!
思考题：
1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？
2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？
你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？
3．企业合并时应怎样做到两种（多种）组织文化的兼容和创新？
美国在线AOL-时代华纳并购败局的启示
张立勤
2010年05月17日13:
31
2009年12月10日，国际传媒巨头时代华纳公司正式剥离旗下子公司美国在线（AOL），这场广为瞩目的“世纪婚姻”终于结束了为期十年的长跑。
从传媒组织的内在发展机制来洞察，并购中的文化冲突以及文化整合的失败乃是造成美国在线-时代华纳并购败局的深层“病灶”。
美国在线AOL——时代华纳的文化冲突成因分析
造成并购企业文化冲突的原因是复杂的。
美国在线-时代华纳的文化冲突成因主要是企业文化的固有特性、企业间的文化差异和强势文化难以形成等因素。
1．企业文化的固有特性。
企业文化有着固有的特性即历史的积淀性、变迁的迟缓性以及企业文化作用的间接性、深层次性。
并购后这种“文化刚性”往往与原有企业的保守思想相结合，对外来文化表现出排斥、难以被同化的特征，文化冲突由此产生，从而对并购企业文化整合形成潜在性障碍。
作为互联网繁荣时期的“终极象征”，美国在线于2000年以1470亿美元收购了时代华纳，不久双方就在控制权上展开角力。
两家公司合并后，有望成为一家集电视、电影、杂志和因特网为一体的超级媒体公司。
但是仅仅一年后，这桩交易的价值就降到1060亿美元左右。
值得注意的是，两大巨头合并后不久，一些原先由时代华纳员工担任的重要职位立刻被指定由美国在线员工担任，公司内部充溢着猜忌甚至对立的氛围。
至2003年10月，AOL-时代华纳正式更名为时代华纳，与此同时AOL绝大多数原班人马如前CEO列文、前主席凯斯和前COO都陆续淡出管理层。
并购后双方管理层的争斗以及由此带来的长期震荡，实质上正是缺乏对企业文化固有特性的深刻认识，低估甚至漠视了并购双方的“文化刚性”，在对方员工对新注入的文化缺乏认同的情况下就急于推广自身的“强势文化”，结果造成双方员工相互排斥、抵触的局面。
2.企业之间的文化差异。
不同企业的文化差异是客观存在的。
美国在线成长于快速发展的新经济和新媒体领域，在短短15年时间即迅速跃升为新兴的网络英雄；而时代华纳则一直扎根于传统媒体的土壤，通过75年的稳健经营积累起深厚、持久的“媒体帝国”影响力。
两家公司的文化差异显而易见。
文化差异反映到企业的经营管理层面和员工的行为规范上，便产生了经营管理模式的差异和人本差异。
合并之后，时代华纳和AOL双方的管理层一直都争执得很厉害，两种完全不同的商业模式几乎从来没有很好地合作过。
美国在线以快速占领市场为经营导向，善于在短时间内扩大规模，抢占先机。
这种经营思路与时代华纳则相去甚远，后者一贯以用户的需求和利益为导向，素以准确把握市场需求为竞争利器。
而合并后的美国在线并没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益，在技术行业中失去了宽带带来的发展机遇，被微软等竞争对手夺走了不少用户，订户数量的市场占有率下降到了31.4%。
3．强势文化难以形成。
在并购企业发展战略中，必须形成一种“强势文化”主导新企业的发展。
这种强势文化可能是并购中的任何一方，也可能是两种文化整合的结果。
美国在线和时代华纳合并属于典型的强强联合，很难确定是前者还是后者作为强势文化的代表。
2000年初当网络经济风头正劲时美国在线并购了时代华纳，有评论家预测：
美国在线的企业文化将吞没时代华纳的文化。
然而仅仅一年后，时代华纳即以更高价格反并购美国在线。
时代华纳的文化非但没被吞没，反以更强势的姿态掌舵传媒帝国。
这足以说明在强强合并案例中文化同化注定艰难而复杂。
事实上美国在线和时代华纳并购后的十年时间里，集团内部文化一直处于混沌、纷争状态，引领企业发展方向的强势文化难以形成。
文化整合路径：
识别—定位—融合
企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。
以美国在线时代华纳合并案为例，传媒并购的文化整合路径基本可分为以下三大步骤。
1．并购双方文化的识别与评估。
文化识别就是通过掌握和比较并购双方在经营理念、价值观和行为模式等方面的差异，借以鉴别两者相互冲突以及可融合的领域。
文化评估则是在分析文化差异的基础上，依据一定的指标体系对双方文化因素进行精确的评价和估量。
如前所述，文化差异往往会成为并购后企业文化冲突的主要成因，因此并购双方文化识别与评估是消除文化冲突的前提条件，以便增强并购双方文化的吸引力，为企业文化的融合和重建创造必要条件。
其中，区分强势文化与弱势文化是文化整合的基本前提。
但这种区分往往是复杂的，不能武断地加以归类。
类似美国在线-时代华纳这种具有较强互补性的纵向并购个案，强行区分“强”与“弱”并实行一厢情愿的同化，其结果只会造成更激烈的文化冲突。
2．文化整合模式的确定与实施。
在完成并购双方企业文化的识别和评估的基础上，依据双方企业的不同特点、并购类型等因素，确定适宜的文化整合模式；同时充分考虑和分析文化整合中存在的风险问题，确立文化整合的方式和时机，继而实施已确定的文化整合方案。
这个过程是文化整合的定位阶段，直接关系着文化整合的效果及其影响。
在此过程中，选择、确定文化整合模式成为十分关键的环节。
根据并购类型和双方的文化包容度，可将文化整合模式分为三种类型。
（1）同化型。
通常并购企业将自己的文化注入、嫁接到被并购企业以期完全同化对方，或者反之。
同化型往往用于横向或纵向并购且强弱结合的重组中。
（2）转化型。
通过糅合并购方和被并购方的优秀文化，使之相互渗透和有机融合从而形成一种混合的、超越单个组织的新文化。
这种模式较适用于横向并购且并购双方的文化包容度都较强的情况。
（3）多元化型。
当并购双方员工希望保留原有文化，对外来文化均表现出排斥倾向时，为了避免文化冲突造成内耗，在相当一段时间内允许双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立，以维持各自优势。
这种模式较多用于纵向并购且双方的文化包容度都很有限的情况，尤其适用于强强联合的企业文化整合。
3．并购企业文化的融合与管理。
文化整合是一个长期而复杂的过程，其中文化的融合和重建都极其重要。
所谓融合，并非仅仅是两种文化之间的相互适应和叠加，而是不同文化之间的接触、交流、渗透、内化的一体化过程，其中涉及到对异质文化的科学“扬弃”，保留并弘扬两种企业文化中优质的、科学的成份，从而塑造出新的企业文化。
对于多元化型的文化整合模式，融合通常意谓着双方对异质文化的包容和认同。
美国在线-时代华纳并购案中，两种具有显著差异的文化由于缺乏对彼此的包容和认同，使得文化整合一直难以达到预期目标，文化重塑更无从谈起。
基于融合之上的文化重塑应特别注意对弱势文化的识别和评估，从中萃取优秀的文化成份加以创新、吸收，同时对强势文化的复杂成份也应注意科学甄别，不可向被并购方强行推行强势文化。
因此，对于融合后的文化成果有必要进行持续的文化管理，才能及时应对外部环境的变化，进一步巩固文化整合成果。
文化管理主要着眼于两方面，即加强新文化传播、实行新文化再造，使并购企业保持可持续性发展。
当下，我国传媒产业的经营重点已从过去个别媒介的“点”式经营重点，进入到规模化的媒介集团的“结构型”经营重点的深刻转型。
在这轮以组建集团和媒介并购为主要方式的传媒战略整合热潮中，企业文化的有效整合无疑有助于塑造品牌形象、推进企业战略管理和提升企业核心竞争力。
因此，以美国在线-时代华纳的并购败局为戒，充分认识传媒企业并购的文化冲突及其成因，选择正确的文化整合路径，进而实施有效的文化管理，是摆在当下我国传媒业面前一项不可忽略的重要课题。
（作者是复旦大学新闻学院博士生、浙江财经学院副教授）
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