海尔集团内部控制.docx
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海尔集团内部控制
海尔集团内部控制案例分析
我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。
如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。
本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。
海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。
海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段：
第一，名牌战略阶段（1984—1991年），即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。
第二，多元化战略发展阶段（1992一1998年），即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
从单一冰箱产品转移到白色家电，扩大了企业规模，形成了良好的应变能力、抵御风险能力和管理优势。
第三，国际化战略阶段（1998一-2005年），即以创国际名牌为导向的国际化战略，加速实施以国际市场作为发展空间的“三个三分之一”的策略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌。
第四，全球化品牌战略阶段（2006年至今），即在每一个国家的市场创建本土化的海尔品牌，以效率打造全球第一竞争力，创世界级的全球化海尔品牌。
在此阶段，海尔将致力提升产品的竞争力和企业的运营力，完成从机遇利润到双赢利润、从单一文化到多元文化的转变，实现集团的可持续发展。
目前，海尔集团正全面实施全球化品牌战略并已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个。
在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品己进入欧洲12家大型连锁店、美国前10大连锁店。
在美国和欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的“三位一体”本土化战略又上升到新的阶段，海尔已经在美国树立起本土化的品牌形象。
2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业在东京银座竖起的第一个广告牌，这也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
同时，海尔在海外美誉日渐扩大：
据全球权威消费市场调查与分析机构EU．ROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第一大白色家电品牌。
从2002年起，海尔着手创造新的资源，并在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。
2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔己经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准竞争。
2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25．5％，依然保持份额第一的地位。
其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军；在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。
在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。
海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定了“家用和类似用途空调安装规范”。
在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起了世界管理界的关注并获得了高度评价。
海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
（一）组织机构和管理创新
海尔集团的组织机构并不是一成不变的，而是根据发展需要来调整集团组织结构。
起初，海尔实行总经理负责制。
集团总部下设五个中心：
规划发展中心、财务中心、资产运营中心、人力资源中心、开发中心。
集团内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架，下属企业也按《公司法》进行产权规范，建立母公司与子公司、子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。
集团兼并的18家企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系，集团内部建立和完善了以资本为纽带的母子公司体制。
随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的。
海尔又一次调整组织结构，改为符合国际化大企业结构扁平化、信息化、科学化的事业部制的管理模式。
从而形成了责权明确的四个层次的管理体系，即集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心，各个层次各负其责。
这一事业部制基础上的“联合舰队”模式，使每个加入海尔集团的单位都成为具有很强独立战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各个部分之和的经营效果。
以经营组织体系为例，各事业本部内部有自己的销售和进出口职能，各自负责本部的产品销售、出口和海外建厂的具体工作，在市场开拓中行使销售职能。
集团总部设有集团销售中心，对各本部销售和进出口的工作实行监督、控制和指导，负责建立销售渠道，并举办各种集团层次的整体营销活动，在市场开拓中行使市场部的职能。
这样，既能充分发挥各本部销售和进出口战斗力，又能联合作战、整体进攻。
海尔集团不仅在组织机构上不断开拓创新，而且在管理上也创建了很多新理念。
其中一个重要创新就是“斜坡球体”理论，该理论是指企业在市场上所处的位置，如同斜坡上受到市场竞争和内部员工惰性双重压力下的一个球体，如果没有止动力球体将会下滑。
因此，企业若想保持稳定的市场占有率，就必须强化内部基础管理这一止动力。
根据这一理论，海尔集团创建了被誉为“海尔管理之剑”的OEC“日清日高”管理法。
它是海尔集团在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，是一种促使企业及每位员工、每项工作都能走上自我约束与自我发展的良性循环轨道的精细化管理方法。
海尔通过这种管理方法把企业的大目标分解到每一个人，并要求海尔的每一位员工必须做到“今天的工作今天完成，明天的目标比今天更高”，从而真正实现了公司对每个人每天做的每件事的全面控制和清理。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔集团于2000年创立了“市场链管理模式”，就如何在互联网时代进行企业流程再造进行了深入探索。
海尔的企业流程再造共分三个阶段：
第一，流程再造筹建阶段。
海尔整合了内部资源，构筑了市场链流程再造框架，实现了组织结构的再造，即改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程。
第二，流程再造实施阶段。
海尔通过整合外部资源达到了以定单信息流带动物流、资金流的运动，最终实现了与用户零距离、产品零库存和零营运资本的“三个零”目标。
第三，创造订单的更高价值阶段。
海尔将整合人力资源，使每个入成为铋新的S踟（策略事业阜位、）主体，久提升企、韭整体的国际市场竞争力。
实践证明，这种铋耘型的“市场链管理模式’专嗨尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间以满足客户个性化需要。
从某种意义上说，海尔在组织机构和管理机制上的不断开拓创新从根本上保证了海尔集团在世界家电品牌行业的领先地位。
（二）人力资源控制和开发
说到底，海尔的成功是人力资源控制和开发的成功。
人，始终是海尔管理的第一要素。
一流的企业是由一流的人组成的，但一流的人并不一定能组成一流的企业，因为更关键的是人活动的体制框架和运用人的控制机制。
人力资源的开发和控制，首先取决于制度和机制的完善与创新，这主要体现在三个方面：
管人之道、励人之道和育人之道。
海尔认为企业发展来源于企业员工个人价值的实现，因此海尔始终把对员工的管理摆在第一位。
1．对员工的管理
海尔对员工的管理原则是：
充分发挥员工的潜能，让每个员工不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。
在内部实行强有力的计划管理，在外部实行完全的市场经济运作，做到事事有章可循，处处有法可依。
2．对员工的激励
激励员工需要有公正、公平、公开的机制，海尔的激励机制主要体现在以下三个方面：
其一，聘用机制。
企业实行管理人员公开招聘、竞争上岗。
每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。
上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定，总裁同意后方才生效。
其二，考核机制。
对已经在岗的干部每月考评一次，并根据考评结果选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存、动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降。
每年淘汰一定比例的员工，以保持企业人员的活力；将实际完成值、目标值和上期完成值对比，给予A、B、c三个等级的评价，月末按照考核成绩计算该岗位的工资金额。
其三，激励机制。
海尔的工资分档次发放，计效联酬。
为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖、信得过班组奖、自主管理班组奖。
根据绩效进行考评，对工作突出的员工给予奖励。
3．对员工的培养与培训
海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训等培训种类。
培训内容根据具体岗位而定：
工人接受入厂培训、中级工培训等；管理员工实行继续教育；科研开发岗位员工除继续教育外，还可根据需要参加短期培训和出国培训。
（三）授权和责任
海尔集团非常重视经济业务的授权审批权限。
在集团内部，一般授权与特定授权有严格的界限和责任，每类经济业务的完成都需要经过一系列相应的授权批准程序。
同时，集团内部还设有与授权审批权限相匹配的检查制度，以保证授权后所处理的经济业务的工作质量。
除了在授权上有严格限制外，海尔还设立了一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。
每年12月，集团公司都会根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，依此类推，直至将总目标分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。
在海尔内部，每名员工既是责任者又是管理者，从而将传统的企业管理由少数人的事转变为全体员工的事。
这种全方位管理使管理的各要素全部处于控制之下，使各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等，使企业成为责权明确的组织管理系统，通过自控、互控和专控形成了严密的控制系统。
（四）财务控制体系
海尔采用了SAP公司提供的ERP系统，该信息系统共包括MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）和FIJC0（财务管理与成本管理）四个模块。
海尔实施ERP后，不但1天内完成“客户一商流一工厂计划一仓库一采购一供应商”的过程，而且准确率极高。
对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，集中精力进行财务管理与财务监督，工作效率与准确性较以前有了很大提高。
ERP财务控制系统使海尔的采购成本大大降低，库存资金周转时间从30天降低到12天，呆滞物资率降低了73．8％，库存面积减少了50％，节约资金7亿元。
（五）文化控制
1．核心：
创新。
海尔的企业文化是被全体海尔员工认同的企业领导人创新的价值观，是在海尔二十多年发展历程中产生和形成特色的文化体系。
创新是海尔文化的核心，虽然创新并非海尔的专利，但是海尔的创新并不是一个口号，而是一套符合价值论的运作系统。
海尔的创新是与价值紧密相连的，海尔价值观的核心就是创新，所有的创新只有一个目标：
创造有价值的订单。
当然，海尔的创新并非仅限于认识论范畴中的创新，而是价值论领域中的创新；不是停留在认识论阶段的创新，而是延续到“价值一实践”过程中的创新；不是在“认识一实践”小循环中的创新，而是一整套围绕和模仿市场机制，在“认识一价值一实践”大循环中的创新。
如此创新，才是海尔成为“海尔”的成功奥秘之所在。
2001年2月，在“全球海尔经理人年会”上，海尔美国贸易公司总裁迈克根据美国用户反映普通冷柜太深致使取东西不方便的问题，提出了一种全新冷柜产品的设想。
海尔冷柜本部研究所的科研人员迅速行动，挑灯夜战，仅用17小时便完成了样机设计，并超出用户的设想又设计出了第二代机。
当这些样机出现在会场上时，在场的海外经销商们无不为海尔快速响应市场的能力所折服。
由此可以看出，海尔的创新完全是围绕“价值一实践”的创新，是服务于市场需求，服从于市场规律的创新。
2．护内：
文化固本
二十几年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。
海尔文化包括企业理念和管理两个部分。
这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等领域之中。
具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等。
海尔在不断地创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高中逐步增强自己的实力。
于是海尔就有了这样的文化：
把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每个主体富有热情和审美特征，积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体制和人内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。
3．攻外：
吞并休克鱼
何谓休克鱼，海尔的解释是：
鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
也就是指一些硬件较好而管理不行的企业，由于经营不善落到市场的后面，但是一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法把握住市场，很快就能重新振作起来。
海尔在分析了企业兼并的国际运行机制后决定选择吃“休克鱼”，并对吃来的“休克鱼”实施文化兼并。
从20世纪90年代初开始，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5．5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14．2亿元。
1995年，海尔兼并青岛红星电器厂事件就很好地展示了海尔文化的魅力。
当时，青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没有增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现脱胎换骨的转变。
三个月后该公司停止了亏损，五个月后摆脱财务困境且盈利151万元。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的并不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力和潜在的效益，如同在资本市场上购买期权而不是股票。
通过文化兼并“休克鱼”，海尔成功地实现了低成本扩张的目标，使其自身由单纯的电冰箱厂家发展成为中国第一家家电特大型企业集团，并为以后发展奠定了坚实的基础。
（六）质量控制措施
海尔认为质量差异实际上来自质量意识的差异，所以，要生产优质产品首先要树立正确的质量价值观。
海尔始终坚持高质量管理，注重管理实效。
当管理制度、标准、程序确定以后，海尔所有员工必须严格执行，依法治厂，无一例外。
1985年，一位用户向海尔反映其生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏突击检查了仓库，发现了76台不合格的冰箱。
研究处理办法时，有些干部提意把劣质产品作为福利处理给本厂的员工。
但是张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：
开一个全体员工的现场会，当众把76台冰箱全部砸掉，而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸。
听闻此言，许多老工人当场就流泪了。
那时候别说“毁”东西，企业连开工资都十分困难。
况且，在那个物资紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买。
但张瑞敏明白：
如果放行这些产品，就谈不上质量意识！
我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台。
于是，一柄大锤伴随着阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识。
自此，张瑞敏将依法治厂的观念渗透到了每一位职工的心中，让职工深刻地意识到了企业的管理制度必须严格执行。
1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：
“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的。
”可以说，这个举动在中国的企业改革中等同于福特汽车流水线的改革。
企业管理的最大挑战，就是在事情出现不好的苗头时是否能够采取果断措施转变员工的思想观念。
在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路。
因为在海尔的经营理念中，次品就是废品。
当然，海尔的高质量管理并不仅仅存在于海尔品牌创建之时，而是贯穿于海尔集团发展的全部阶段。
从1990年年底开始，海尔产品供不应求，市场需求使海尔确定了提高产量的目标，但是要在产量增加的情况下确保质量，必须在质保体系外强化对过程的控制。
1990年，海尔正式提出并形成“日事日毕、日清日高”的管理控制系统，它是海尔冰箱公司在管理实践中不断创新、逐步提炼总结而形成的一套有效的企业内部经营管理体系。
管理无定势，一种新思维、新观念正确与否和有无价值，需要市场去检验。
1992年4月，青岛电冰箱总厂通过了IS0900l国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。
海尔的管理体系经受了市场的考验，为集团发展奠定了坚实的基础。
迄今为止，海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS0900l国际质保体系认证和国内首家通过IS014001及欧盟：
EN4．5001认证的家电集团，是中国第一家列入美国CL认证名录的企业，也是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。
这所有的成功与海尔集团严格的质量控制措施是分不开的。
健全的内部控制体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。
现在全球的公司均己意识到内部控制的重要性。
众多国外成功的跨国公司的经营经验表明，完善的内部控制制度通过C0S0框架五个组成要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控的实施，可以增强企业的竞争力，实现公司经营的效率，确保财务报告的真实以及对现行法规的遵循。
特别是在“萨班斯法案404条款”颁布与实施后，中国企业要走出国门，成功地进行跨国经营，就必须建立完善的内部控制制度。
从海尔集团的内部控制系统可以看出，其内部控制存在以下几点与众不同之处：
1．非常重视体制创新和组织结构的调整
这是一切内部控制制度得以实施的基础。
技术创新是对生产力的变革，体制创新是对生产关系的变革，二者有机结合才能产生聚变。
从某种意义上说，中国大多数企业特别是国有企业，目前更缺的是体制和机制方面的创新。
因此，必须进一步推进改革，加快建立与国际接轨的现代企业制度，从根本上解决企业创新的内部动力机制问题。
2．拥有完善的人力资源控制体系
人是企业的第一资源，人的主观能动性在企业发展过程中有着无法估量的作用。
完善健全的内部控制制度仅是企业成功的保障，企业成功的关键在于员工执行与否以及执行效率和效果。
有制度而不执行等于没有制度，执行效率很低也等同于没有制度。
因此，一个具有完善的内部控制制度的企业要想提升竞争力就必须提高企业员工素质，加强人员培训，提升劳动者技能水平，增加人力资本存量，从而提高智力资本要素对企业发展的贡献率。
企业中流传一句话，即“短期看产品，中期看项目，长期看人才”，这足以显示出人力资源的重要性。
3．拥有严格的授权和责任控制系统
授权可以使企业的整体工作分解成若干个部分，每个部分各行其职，使每个个体既是权力行使者，同时又是责任承担者。
在海尔集团内部，每类经济业务都有严格的授权批准程序和相应的检查制度，以保证授权后所处理的经济业务的工作质量。
此外，海尔集团的组织架构清晰合理，公司中的每一个部门分工明确，责任清楚，这从根本上保证了公司日常业务的正常运转，有利于不同部门之间的合作，对公司整体业务有促进作用。
4．以ERP财务控制体系作为内部控制的核心
财务控制作为公司整体内部控制的核心，对其他部门起着监督和控制的作用。
通过对实物资产及各项业务的程序上的控制，保证公司经营的效率性、财务报告的真实性以及对现行法律法规的遵循性。
在经济全球一体化的今天，企业必须不断改变、改善企业经营模式，提高企业的竞争力，以应对来自日新月异的市场机遇、价格和服务水平等各方面的挑战。
以往仅仅关注于企业内部的流程改善、产品开发和制造水平的提高，已经不足以面对现时的市场环境。
事实说明，处在现代竞争环境中的企业要保持生存和持续发展，必须与商业合作伙伴充分协调，以建立一个具有竞争优势的价值链。
而ERP软件的合理运用可以帮助企业实现内部业务操作合理化，同时运用功能丰富的协作／合作技术可以帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力，将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来。
实施ERP财务控制系统后，企业、客户、供应商、交易商和企业员工以前所未有的方式通过网络结合在了一起。
5．最大的财富是其企业文化的建设
这使每个员工都能自觉自愿地执行各项规章制度。
海尔文化的精髓是创新，创新是一个民族的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，创新伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新和发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
6．具有严格的质量控制措施
质量是企业的生命，任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。
当前，“以高新技术来托起质量文化，以科学管理来提升质量文化”已成为世界潮流。
在美国召开的美国质量大会上，美国质量管理专家与企业家们在大会上提出，企业文化是企业保持长盛不衰的根本保证，而质量文化又是企业文化的核心。
二十多年来，海尔集团一直坚持打价值战，让产品物有所值，以最快的速度整合自己的资源，以最
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