第七章现代企业生产管理.docx
《第七章现代企业生产管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七章现代企业生产管理.docx（32页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第七章现代企业生产管理
第七章现代企业生产管理
学习目标
（一）知识目标
·了解生产管理的概念、任务，生产任务的综合平衡；
·理解生产能力、生产控制的基本概念，生产作业计划的内容和编制步骤；.熟知生产管理的内容和生产过程的空间组织、时间组织；
·掌握生产计划的内容和生产控制的基本程序。
（二）技能目标
·树立和培养现代企业管理中的生产管理理念；
·能够在生产管理中的不同方面解决一些实际问题。
开篇案例
丰田汽车公司生产运作体系透视丰田汽车公司生产运作体系主要包括以下五个方面:
一、丰田公司的一切不设防；二、完备有序的生产体系；三、产品开发快中求变；
四、积极的技术改造和完善的零件供应；五、立足本土，开拓海外。
汽车销量占世界第三位的丰田公司在很长一段时间曾被视为保守、动作迟缓的企业，然而在65岁的奥田硕社长接任公司总裁职务后，在这位进取心强、急脾气的总裁的领导下，丰田公司变得迅速而敏捷。
高级常务经理酒井进二说"他的观点是快，快，快!
"在1999年10月举办的两年一届的丰田汽车展上，大家看到了丰田汽车公司的新貌一一奥田硕站在穿着和服的丰田美女模特之间，向参观者炫耀10多种新型样车和3种新款成品车型，数量之多远远超过其他汽车制造公司。
一位来自与之竞争的欧洲汽车公司的经理说"这家公司把别的公司都抛在后面了。
"实际上，在世界各地都已经能看到新丰田的种种迹象了。
奥田硕正在努力使丰田公司在日本占据更大的市场份额。
管理启示:
在现代环境下，要提高企业竞争力，不仅要从传统的角度进行管理，更重要的是从企业内部生产运作的角度来对企业进行管理，这也是目前企业管理的新领域。
第一节企业生产管理概述一、生产管理的概念
众所周知，在变化越来越大、竞争愈演愈烈的今天，适应环境是任何企业生存、发展的基础，也是企业加强管理的主要目标和提高经济效益的关键性因素。
对于一个以满足市场需求，并在实现企业社会责任的同时力求取得最大效益为根本驱动力的企业来说，适应环境应该是一个多视角的立体追求。
生产管理作为企业适应环境的一个重要环节，在整体性、动态化的管理中具有特别重要的地位。
企业的最终目标是满足市场需要，实现企业所担负的社会使命。
这个工作的基础是生产管理，即企业必须能够正常地生产、有效地运作，否则一切都是空话。
生产管理不正常的企业是不可能满足市场需要的，也就失去了企业存在的价值。
为此，无论在何种情况下，企业都必须重视生产管理，只不过在不同条件下其表现形式有所不同罢了。
简言之，生产管理就是对生产活动的计划、组织、指挥、协调与控制。
广义上说，就是对企业生产活动的全过程进行的管理，狭义上讲，就是对产品生产过程的管理。
生产管理活动是为社会创造产品或提供服务的过程。
然而，一个企业是否真正意义上为社会创造了财富，必须以其生产的产品或提供的服务是否为用户所接纳为标志。
企业只有不断生产出用户满意的产品或提供用户满意的服务，企业的社会价值才能得以实现，自身的价值才能不断增值，才能不断进行简单再生产或扩大再生产的过程。
试想如果一个企业的产品没有市场，产品无法通过市场交换为企业带来价值增值，企业正常的生产活动就必然遭到限制。
从这个意义上说，生产管理的优劣将直接关系到企业的生存和发展。
生产管理就是通过有计划、有组织的生产活动，实现较小的投入、较大的产出的全过程控制。
二、生产管理的内容与任务
（一）生产管理的内容
生产管理的内容包括三个方面:
生产系统的设计、生产系统的维护与改进和生产系统运行管理。
具体地说，各方面包括的内容是不一样的。
生产系统的设计包括:
产品和服务设计、生产流程选择、生产能力规划、设备与设施布置和岗位与工作设计。
生产系统的维护与改进包括:
设备管理、质量管理、准时生产制和其他先进生产方式。
生产系统运行管理包括:
生产计划、库存管理、物料需求计划、生产作业计划、项目管理和物流管理（后勤管理）。
（二）生产管理的任务
现代企业生产管理的任务与企业的基本任务是息息相关的。
笼统地说，现代企业生产管理的任务就是合理组织企业的生产活动，实现企业的经营战略和经营目标，完成企业的基本任务。
生产管理的目标用一句话来概括就是"在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
"可见，生产管理就是严格按顾客要求的质量、品种、数量和交货期制造产品或提供服务的管理过程。
其中，提高质量、降低成本和适时交货则成为现代生产管理的基本问题。
生产活动就是企业向社会提供有用产品或服务的过程。
所谓有用产品或服务必须具备一定的使用价值，由于用户的需求具有多样性特点，只有当某种产品或服务在用户需求时满足了其的需求，才真正实现了其使用价值。
因此，产品的质量和提供产品的适时性成为实现产品使用价值的必要条件，也是构成生产价值必不可少的两大"功效"要素。
而产品的戚本则是以产品价格的形式来决定产品能否为用户所接受，只有用户接受了产品的价格条件，才标志着生产价值的最终实现。
由此可见，生产管理的目标是建立在能否实现企业生产价值基础之上的、以用户为导向的企业生产战略。
从一般意义上说，社会生产的最终目的是消费，正是人类的消费需求引发了生产行为，指示着生产方向和规模，推动了生产的发展。
特别是在社会分工和商品生产条件下，任何企业必须面向市场，不断提供能满足消费者需求和欲望的产品租服务，才能实现企业生产价值，企业才能生存和发展。
这也就决定了企业生产管理的目标只能是"在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务"。
由此可见，企业生产管理任务的核心就是如何解决生产中的基本问题，实现生产管理的目标。
第二节企业生产计划A
一、生产能力的概述
（一）生产能力的概念
编制生产计划的一个主要任务就是要使生产任务和生产能力协调。
所谓生产能力是指在一定时期（年、季、月）内，在先进、合理的技术与组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量，它是制定生产计划的前提和基础。
对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念；对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。
一个企业的生产能力一旦确定，其生产经营活动的最大规模也就基本上被限制住了。
因此，正确地衡量企业的生产能力，对企业的生存和发展有着非常重要的意义。
（二）生产能力的种类
企业生产能力一般分为设计能力、查定能力和计划能力三种。
1.设计能力
设计能力是指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能力。
它是按照工厂设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，是一种潜在能力，一般需要经过一定时间才能达到。
2.查定能力
查定能力是指老企业重新调查核定的生产能力。
当企业有了新的发展，如产品方案、生产工艺租技术组织条件等发生了重大变化，原定的设计能力已不符合企业的实际情况，此时需要重新调查核定企业的生产能力。
查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的。
3.计划能力
计划能力也称现有能力，指企业在计划期内实际可以达到的生产能力。
以上兰种生产能力各有不同用途。
设计能力、查定能力是确定企业的生产规模，编制企业的长期计划，确定扩建改造方案，安排基本建设项目和采用重大技术组织措施的依据；计划能力是编制企业年度（季度、月度）计划，确定生产指标的依据。
（三）生产能力的核定，传
1.影响生产能力的因素
企业生产能力的大小是指企业生产过程中许多因素发展变化的结果，影响的因素虽然很多，但主要有如下几种:
（1）固定资产的数量o是指企业在计划期内用于工业生产的机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积。
（2）固定资产的工作时间。
是指机器设备的全部有效工作时间和工作面积的全部利用时间。
（3）固定资产的生产效率。
是指机器设备和生产场地面积的产量定额或者产品的时间定额两种不同的表示形式。
产量定额是单位设备在单位时间内的产量，时间定额是加工单位产品所用的时间。
2.生产能力的核算
企业生产能力核算应从基层开始，首先确定班组、工段、车间等各个生产环节的生产能力，然后在综合平衡各生产环节生产能力的基础上，核定企业的生产能力。
下面，主要介绍设备组（工作地）生产能力的计算方法。
当设备组（工作地）仅生产单一品种时，可用具体产品数表示生产能力，其生产能力可按如下公式汁算:
儿I=P·S·p或M=P·Sit
式中，M-一一一设备组生产能力（台或件）；
F二一二单位设备有效工作时间（小时hs-一设备数量（台）；
P单位设备产量定额（白或件）；f二一←单位产品台时定额（小时）。
当企业生产的产品品种复杂且各种产品的结构、工艺租加工劳动量相差甚大，可按假定产品来计算生产能力。
假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。
计算步骤如下:
第一步，确定假定产品的台时定额:
；t=~以（i=1，2，···，n）式中，tm假定产品台时定额；
，t一一第i种产品单位产品台时定额；
di第1种产品产量占产品总产量的比重（%）。
第二步，计算设备组生产假定产品的生产能力:
Mm=F0Sltm
式中，Mm以假定产品为单位的生产能力。
第三步，计算设备组各具体产品的生产能力:
Mi=Mm0，d（i=1，2，…，n）
式中，1吭一一第i种产品的生产能力。
二、生产计划的内容和指标
生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。
企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。
生产计划的主要目的是提高生产效率。
这种效率要既能满足市场或顾客的需求，又能使因劳动力变动所发生的费用及存储费用降到最低限度，从而实现以最低的生产成本生产出市场所需要的产品。
（一）生产计划的层次1.综合计划
综合计划又称生产大纲。
它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间平衡所作的概略性的设想，是根据企业所拥有的生产能力和市场需求预测对企业未来较长时间内产出内容、产出量、劳动率水平、库存投资等问题所作出的决策性描述。
综合计划并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间和每一车间及人员的具体工作任务，而是按照不同方式对产品、时
间和人员作出安排。
2.主生产计划
主生产计划要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
这里的最终产品是指对企业而言，必须最终完成，可以马上出厂的完成品，它可以是直接用于消费的消费产品，也可以作为其他企业产品的部件或配件。
具体的时间段通常以周为单位，有时也可能
是日、旬或月。
3.物料需求计划
主生产计划确定后，生产管理部门下一步要做的事情是，保证完成主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料（原材料、零件、部件等）以及其他资源的供应。
物料需求计划就是要制定这些原材料、零件、部件等的生产采购计划，也就是说，物料需求计划所要解决的是与主生产计划规定的最终产品相关物料的需求问题，而不是对这些物料独立的、随机的需求问题。
（二）生产计划的内容
生产计划工作的主要内容包括:
调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确
现代企业管理概论
定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序以及计划的实施与控制工作。
具体来说，包括如下内容:
0）做好编制生产计划的准备工作。
这项准备工作是预测计划期的市场需求、核算企业自身的生产能力，为确定生产计划提供外部需要和内部可能的依据。
（2）确定生产计划指标。
根据市场需要，按充分利用各种资源和提高经济效益的原则，在综合平衡的基础上，确定和优化生产计划指标。
（3）安排产品的生产进度。
在编制完生产计划，确定了全年总的产量任务后，企业要进一步将全年的生产任务具体安排到各个季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。
安排产品生产进度的总原则是:
保证交货期，实现均衡生产，注意和企业技术准备工作及各项技术组织措施的衔接。
企业在安排生产进度的同时，还要安排各车间的生产任务。
即把全年的生产任务具体落实到各个车间，使各个车间做好技术准备工作，平衡生产任务和生产能力，使企业内部各主要环节的生产任务在产品品种、数量和时间上相互协调，确保全厂产品生产进度按计划进行。
（三）生产计划的指标
生产计划指标是制定生产计划的主要内容，生产计划的主要指标包括产品品种、产品质量、产品产量与产值等。
它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映企业计划期内生产活动的要求。
1.产品品种指标
产品品种指标是指该企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。
品种指标表明企业在品种方面满足社会需求的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平，努力发展新品种和产品的更新换代，对于满足市场的需要具有重要的意义。
2.产品质量指标
产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准，它反映着产品的内在质量（如机械性能、工作精度1、使用寿命、使用经济性等）及外观质量（如产品的外观、颜色、装潢等）。
产品质量是衡量产品使用价值的重要标志，保证和提高产品质量，是企业实现生产任务、满足市场需要的-个十分重要的方面。
企业的产品质量也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。
3.产品产量指标
产品产量指标是指企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。
产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。
产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标，是国家进行物资平衡工作的重要依据，也是企业进行产、供、销平衡和编制生产作业计划，组织日常生产的重要依据。
4.产品产值指标
为了计算不同品种的产品总量，需要综合运用反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。
根据具体内容与作用的不同，产值指标可以分为产品产值、总产值、净产值、工业增加值四种形式。
上述各项生产计划指标的关系十分密切。
既定的产品品种、质量和产量指标，是计算各种产值指标的基础，而各项产值指标又是企业生产成果的综合反映。
三、生产任务的综合平衡
确定企业生产计划的各项指标，做好企业生产任务的综合平衡，是一个复杂的工作过程。
如何科学地确定产品产量、合理安排产品生产进度、做好多品种生产的品种搭配，是生产任务
综合平衡工作的主要内容。
1.科学地确定产品的产量
生产什么样的产品，是一个企业所面临的首要问题。
一般来说，企业产品的方向是在建厂初期就确定了的。
在确定生产什么产品以后，科学地决定企业产量就成了企业决策的首要问题。
企业的产量又受到企业生产能力、市场需求状况、原材料、能源供应状况、企业的技术水平和生产组织方式的制约。
同时，企业应考虑增加利润的需要，用产量、成本、利润三者之
间的规律性关系合理确定计划期产量。
盈亏平衡分析模型是分析企业产量、戚本、利润兰者关系的数学方法。
该模型把企业的
成本分解为两部分:
随着产品产量的增加而增加的变动成本和不随产品产量变化的固定成本。
在此基础上，比较销售收入和总费用的关系；销售收入大于总的成本费用时，企业就盈利；否则就亏损；当销售收入等于总的成本费用，即利润为零时的产销量即为盈亏平衡点，也
称保本点。
盈亏平衡点的计算公式是:
盈亏平衡点产量=固定费用I（单位产品销售价格一单位产品变动费用）
企业的产量只有超过盈亏平衡点产量时，才有可能盈利，这是企业进行优化的重要前提。
当然，工厂决定计划期的产量，并不仅仅靠分析量、本、利关系而定，还要牵涉人力、设备、原材料、能源等多种因素。
这种多制约条件下企业最优产量的决定，可用线性规划的办
法解决。
2.产品生产进度安排
企业编制生产计划不仅要科学地确定全年生产任务，而且要把全年的生产任务逐期分解，下放到各个季度和各个月份，这就是产品生产进度的安排工作。
合理安排企业的生产进度，一方面有利于进一步落实企业的销售计划，满足市场需求，履行经济合同；另一方面，有利
于企业平衡生产力，有效利用设备和人力。
产品产出进度的安排，因企业的特点不同而有所不同。
（1）大量生产产品产出进度的安排。
大量生产产品的进度，一般采用均衡生产方式，把全
年生产任务分配到各季、各月。
但是，把全年生产任务均衡地分配到各月，并不意味着平均地分配到全年的12个月，而是考虑产品特点和企业状况，随着工人操作技能的逐渐熟练而逐渐
增加产量。
具体有四种类型:
①平均分配。
平均分配即把全年的计划产量平均分配到各期中，一般使日产量大体相
等。
这种方法适用于产品生产能力基本饱和，生产技术和工艺过程比较成熟的情况。
②分期均匀递增。
这种方法把全年产量分配到各期之中，每一期的平均日产量之间呈等差递增数列，而在每一阶段内，日产量大体相等，这种方法考虑技术的不断进步。
①小幅度连续增长。
这种方法类似于分期均匀递增法，只是把全年产量分配到各个间隔较短的时期，短期内的日产量也是大体相等，相邻两期的日产量差额较分期均匀递增小。
④抛物线递增。
这种方法在投产的初期日产量较小，随着生产的址行，企业的日产量以
递增的速度逐渐增加，达到一定日产量后趋于稳定，这种方法多使用于新产品的生产。
（2）季节性需求商品生产进度的安排。
有些商品的市场需求在全年内并不是均匀分布的，而是呈现明显的季节性变化。
这类商品生产进度的安排，涉及到劳动力的招聘和辞退、原材料的组织、产品库存量的大小等众多因素，工作比较复杂。
①均衡安排方式。
这种安排方式不管市场需求如何，都把全年的生产任务均匀地分配到各季度、各月份，使全年日产量大体相等。
这种安排方式有利于人力、物力的合理利用和管理，但有时库存量很大，占用很多流动资金，有时又会出现供不应求，丧失市场机会的情况。
②变动安排方式。
这种安排方式在合理市场调查的基础上按照市场调查得出的市场需求资料，随着市场需求量的变化安排生产。
和均衡安排方式相反，这种方式抓住了市场机会，降低了商品库存，节约了流动资金，但劳动力和原材料的供应工作也要求季节性变动，这给企业和管理提出了更高的要求，不利于稳定产品质量。
③折中方式。
折中方式是企业的日产量大小相同，既减少了库存，满足了市场需求，又容易组织劳动力，保证原材料供应，便于管理o
3.品种搭配
单品种生产的企业，在确定了产品总产量和各期产品产量以后，就可以着于编制生产作业计划了。
但是，对于多品种生产的企业，则需要决定在某一生产时期内，把哪些品种的产品安排在一起生产。
这主要应考虑以下几个方面的问题:
（1）对经常生产和产量较大的产品，要考虑安排生产，在保证市场供应和满足顾客订货的前提下，尽量在全年各季度、各月份安排均衡生产，以保持企业生产过程的稳定性。
（2）对于企业生产的非主要品种，组织"集中轮番"生产，加大产品生产的批量，完成一种产品的全年生产任务以后，再安排其他品种的生产，以减少设备调整和生产技术准备的时间和费用。
（3）复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品、尖端产品与-般产品，在生产中应合理搭配，以使各个工种、设备以及生产面积得到充分的利用。
（4）新老产品的交替要有一定的交叉时间，在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少，以避免齐上齐下给企业生产造成大的震动，这也有利于逐渐培养熟练E人，提高新产品生产的合格率。
四、生产作业计划
生产作业计划是生产计划的具体执行计划。
它把生产计划中规定的月度生产任务具体分配到每个生产单位、每个工作中心和每个操作工人，规定他们在月、旬、周、日以及轮班和小时内的具体生产任务，并按日历顺序安排生产进度，从而保证按品种、质量、数量、期限和戚本完成企业的生产任务。
生产作业计划是建立企业正常生产秩序和管理秩序的主要手段，是企业计划管理的重要环节。
（一）生产作业计划工作的内容1.制定期量标准
期量标准又称作业计划标准。
期量标准就是对生产作业计划中的生产期限和生产数量，经过科学分析和计算而规定的一套标准数据，它反映了生产系统在当前生产技术与管理水平
下生产对象在生产中一定批量与生产时间之间的内在对应关系，是"期"与"量"的规律性总结。
合理地制定期量标准，对于正确规定产品的投入和出产时间，实现生产过程各个环节紧密衔接，充分利用企业资源，缩短生产周期，提高生产系统经济效益都起着很重要的基础性作用。
2.编制生产作业计划
将生产计划在空间上、时间上、计划单位上进一步细分，层层落实到车间、工段、班组、工序和每个人员。
按照生产任务的要求具体规定做什么，谁去做，怎样做，什么时间做，什么时间完成。
通过编制生产作业计划，把全厂的生产活动有机地联系在一起，紧密协调配合，全面完成生产计划规定的各项任务。
3.做好生产作业准备
按照生产作业计划要求的时间和数量，将生产所需要的原材料、半成品、工艺装备、燃料动力、辅助材料和产品图纸、工艺文件等准备好，准时地运送到生产现场，以保证作业计划的实施和完成。
4.进行设备和生产面积的负荷核算和平衡
为了使生产计划落到实处，还需要对生产设备的负荷状况进行核算，使设备加工能力能够满足生产任务的要求，当出现能力不足情况时，要采取切实有效的措施加以解决，并注意加强对瓶颈环节及关键设备的控制。
5.进行生产作业控制
产品生产过程，由于受到内部和外部、主观和客观、技术和管理等各种因素的影响，实际运作过程和预定计划无论在时间、数量、质量和成本等方面都有可能发生偏差。
生产作业控制就是对生产作业计划实施过程进行监督、检查，发现执行中己出现和可能出现的偏差，并通过调度阻止和纠正出现偏差，以保证计划的圆满实现，它包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制等内容。
{二）编制生产伟业计划的步骤
不同的生产类型及不同的生产组织形式，编制生产作业计划的内容和方法不完全相同，但是编制的基本步骤是相同的，具体如下:
1.收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据
0）生产任务方面的资料，包括企业的年度、季度生产计划、各项订货合同、新产品试制计划等。
（2）技术资料，包括产品图纸、工艺文件、产品技术检验规范、外协零件清单、按车间编制
的零件明细表等。
（3）生产能力方面的资料，包括各工种生产了人情况，生产设备负荷情况、生产面积利用
情况、工作定额和生产能力查定情况。
（4）生产准备了作方面的资料，包括T艺装备准备情况和原材料、外协件、配套库存及供
应情况等。
（5）各种期量标准和生产资金定额。
（6）前期预计生产完成情况和在制品结存及分布情况等。
2.确定计划单位
计划单位是编制生产作业计划和下达生产任务时所用的计算单位，它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。
一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。
产品计划单位的选择，一般根据生产类型的特点，有利于简化生产作业计划工作，发挥各生产环节的主动性，保证按期、按量、成套地完成生产任务的原则确定。
上述四种计划单位往往结合起来使用，一个企业可同时采用几种计划单位，不同的产品采用不同的计划单位，同一产品在不同的生产环节也可以采用不同的计划单位。
3.制定和修订期量标准
制定和修订期量标准是一件非常细致复杂的工作，为了使期量标准充分发挥作用，在制
定时须遵循以下原则:
（1）所取得的数据应经过必要的计算和深入的分析研究，要有充分的科学依据。
（2）各种"期"和"量"应相互配合，协调一致，能客观地反映合理组织生产的要求。
（3）对劳动力、设备、生产面积负荷等要进行计算平衡，充分挖掘生产潜力，合理利用生产
能力，提高生产效率。
（4）要便于管理，易于被计划人员所掌握。
4.确定编制方法
不同生产类型的企业选择不同的编制方法，主要有在制品走额法、提前期法、生产周期法和订货点法。
随着科学技术的迅速发展，各种企业生产的品种日益增多，系统分析、运筹学等原理和计算机越来越多地用于企业管理，又出现了成组技术计划法、网络法等新的生产作业
计划编制方法。
（1）在制品定额法。
在制品定额法即根据生产计划的要求将预先制定的在制品定额与预
计可能结存的在制品数量作比较，使期末在制品数量保持在规定的定额水平上，并据此来规定各车间的生产任务。
这种方法适用于大批量生产的企业。
（2）提
升级会员 