经济增加值(EVA)与企业绩效考核.ppt

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经济增加值（EVA）与企业绩效考核,全面推行经济增加值，是业绩考核制度的一项重要制度创新，是国务院国资委深入贯彻科学发展观的具体体现，对引导中央企业建立科学发展机制，加快发展方式转变将产生积极而深远的影响。

前言,正确把握经济增加值的内涵和理念,一,经济增加值是引导企业科学发展的重要抓手,二,三,价值管理要融入企业生产经营的各个方面,主要内容,经济增加值又叫经济利润，其起源可追溯到19世纪中叶大卫李嘉图的“超额地租”。

在20世纪20年代，通用汽车采用了一个称为“剩余收益”的指标，用于表示在支付了包括资本成本在内的各种成本要素之后剩下的收益。

经济增加值的提出,1958年，美国经济学家莫迪利亚尼和米勒（ModiglianiandMiller）在经济评论杂志上发表了资本成本、公司财务与投资理论一文，该文提出了在完善的市场中，在没有公司和个人所得税、没有公司破产风险、资本市场充分有效运作等假定条件下，公司资本结构与公司市场价值无关、公司的好坏与所有制没有关系的结论。

这一结论与流行的观点相悖，故在理论界引起了很大反响，被后人称之为MM理论。

经济增加值的提出,1982年本内特.思腾思特（BennettStewart）将MM理论发展成为评估工具，并定义为经济增加值（EconomicValueAdded,简称EVA）。

此后他创立了思腾思特公司，并将理论体系付诸于价值管理，并在发展目标设定、战略规划评估、财务计划及核算、投资决策、资源分配、薪酬设计、兼并收购等方面得到了广泛应用。

目前，经济增加值已经发展为一个以价值管理为核心的综合管理体系，即6M体系：

包括业绩考核（Measurement）、战略管理（Management）、激励制度（Motivation）、文化理念（Mindset）、跨年度计划预算（MultiyearFinancialPlanning）和市场交流（MarketCommunication）。

经济增加值的提出,率先在竞争激烈的消费品行业、制造业使用,全世界许多著名企业广泛使用,适用于不同的行业,渗透到石油、电信、电力、航空等运营复杂的资本密集型及垄断性企业,最后进入了银行、保险公司等金融行业,经济增加值在世界范围内的广泛应用,经济增加值（EconomicValueAdded，简称EVA）是企业经营利润在扣除全部资本成本（包括债权成本和股权成本）之后的余额。

企业只有税后利润高于资本成本时才能为股东创造价值。

经济增加值的定义,经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-资本占用加权平均资本成本率,经济增加值（EVA）的计算,税后净营业利润衡量的是企业的盈利状况，是公司的销售收入减去生产成本（不含利息支出）和非经常性收益后的净值，反映了公司主业资产的盈利能力。

经济增加值（EVA）的计算,资本占用是投资者投入公司经营的全部资金的账面价值。

其中股权资本包括所有股东的权益。

债权资本是债权人提供的短期和长期借款。

资本占用可以理解为公司的全部资产减去商业信用负债后的净额。

经济增加值（EVA）的计算,加权平均资本成本率是债权资本和股权资本的平均成本率，它与在同等风险条件下投资者在股票和债券组合上所获得的最低收益率相等，是投资者对所投入资本的最低回报要求。

经济增加值（EVA）的计算,税后净营业利润=税后净利润+/-会计调整事项,EVA=税后净营业利润-全部资本成本,全部资本成本=债务资本成本+权益资本成本=债务资本成本+（所有者权益+/-会计调整事项）x权益资本成本率,EVA的会计调整是消除会计方法的一些不能真实衡量企业价值的部分，突出核心业务，促使企业更关注长期价值创造能力。

调整项目具体包括三部分：

一是消除有关会计记账稳健原则影响的调整事项；二是消除或减少经营者进行盈利操纵的机会和防止短期行为的调整事项；三是消除会计计量误差的调整事项。

据研究，涉及的会计调整事项最多有164种。

会计调整事项,共性调整,个性调整,税后净营业利润调整项目资产减值准备递延税款财务费用非正常营业收支资本占用的调整项目资产减值准备递延税款在建工程无息流动负债非正常营业收支,共性调整,长期费用支出资本化战略性投资与并购重组的资产损失资源类企业的勘探支出房地产企业的在建项目,个性调整,个性调整主要包括的内容,战略性投资与并购,调整原理,战略性投资与并购项目一般不马上产生收益，项目的初期EVA往往是负的导致经营者的次优化决策,项目不是从投入之日就开始计算资本成本,通过专门账户暂时存放起来当投资计划开始产生营业利润后，再考虑其资本成本,重组当期利润大幅度下降，影响经营业绩许多经营者就会避免进行清理经营者应当将重组当成一种机遇,重组损失,将重组损失视为重组投资关闭的工厂或重组的项目等进行资本化按照一定的年限摊销,资源类企业的勘探支出,房地产企业的在建项目,长期费用支出资本化,资源企业的勘探支出规模非常大勘探支出的处理主要有成果法和完全成本法，采用完全成本法更为合理,将不成功的油气勘探支出全部予以资本化再按照一定的年限摊销,在建项目竣工验收转为开发产品前不产生收益如果计入资本成本会导致其相关收益不匹配,将竣工验收前的在建项目从资本占用中扣除,不利于企业长期发展不利于确保此类费用的合理回报,将此类费用资本化，并按一定受益期限摊销,调整方法,资本成本率,资本成本率的确定对EVA的计算具有重要影响。

比较普遍的做法是按照债权资本成本率和股权资本成本率加权计算。

考虑到数据获得的方便，以及企业之间的差异性，一般以银行贷款利率或企业实际发生的利息支出作为债务成本，计算出债权资本成本率。

股权资本成本率一般根据企业所处行业的风险程度相应确定。

行业资本成本率（举例）,经济增加值的基本理念,.,EVA不仅是一个全面的绩效衡量指标，还是一个全面财务管理的框架、一种经理人的薪酬激励机制。

彼得德鲁克指出：

“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。

”,经济增加值来源于财务指标，又与传统财务指标有很大的不同，相比利润总额、净资产收益率等指标，经济增加值更加重视经济发展的质量和效益、更加重视核心竞争能力提升，更加重视可持续发展，这可从其核心理念得到体现。

经济增加值的核心理念主要体现在以下四个方面：

经济增加值的基本理念,首先，企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本（如利息支出等），还包括反映股东或权益资本的成本，即股权成本。

股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入。

（一）资本是有成本的,其次，资本成本反映的是预期的回报，预期回报是与风险相对应的。

不同行业和企业发展的不同阶段，风险系数是不同的，管理者可以有不同的风险偏好和风险决策机制，但必须承担与风险相适应的资本回报责任，风险系数越高，资本成本率越高，股东要求的回报也就越高。

（一）资本是有成本的,

（一）资本是有成本的,

（一）资本是有成本的,第三，资本成本率的高低，还与资本结构（股权资本与债权资本占比）紧密相关，通常情况下，股权资本比重越高资本成本率就越高,但如果企业的负债率过高，超过了其承受能力，就可能引发系统性风险，导致资本成本率更高。

（一）资本是有成本的,这里所讲的纪律，是指资本在使用的过程中强调权利、义务和责任的统一。

给谁提供资本是股东和债权人的权利，确保资本高效安全地使用则是经营者的义务和责任。

（二）资本是有“纪律”的,一是要有效使用资本，不要单纯以规模作为追求的目标。

新增投资要把是否能够创造价值作为投资决策的主要依据，选择的重点是成长性好、升值空间大、股东回报率高的项目。

现有的资产要进一步提高使用效率，通过资产的流动、重组、有进有退，充分盘活，提高质量。

（二）资本是有“纪律”的,从EVA角度看：

更大不一定更好,销售增加、毛利不变，但EVA下跌，所以，不要这样做！

二是要把短期效益和长期发展有机结合起来，确保投资者有稳定的回报，不要涉足自己不能掌控的高风险领域。

在战略目标确定、工作重点选择时，要突出长期价值创造，符合股东要求。

（二）资本是有“纪律”的,三是要以新增价值作为激励的基础，不要以牺牲股东利益获得丰厚报酬。

只有股东获得与其风险相匹配的最低投资回报，经营者才应获得中长期激励，从而把管理者和员工的报酬与他们为股东创造的价值密切挂钩。

（二）资本是有“纪律”的,EVA激励特点之一,EVA奖金激励机制是将管理层和员工的激励方案与EVA挂钩，引导管理层和员工能够像股东那样思考和做事，在为股东创造价值的同时增加自己的回报。

以EVA为基础的奖金方案的一个特点是没有上下限设置，管理层为股东创造的价值越多，对其奖励越多，从而调动了管理层创造更多价值的积极性，保障了经营者和股东利益的一致。

一个不设“帽”的EVA奖励计划,奖金,EVA,无限大,无限小,EVA激励特点之二,以EVA为基础的奖金方案的另一个特点是设置“奖金库”。

在奖金库中保存部分EVA超额奖金：

只有当EVA在未来能够达到预置的增长水平时，这些奖金才会发给管理层，从而鼓励管理层做出有利于企业长远发展的决策，避免短期行为，实现价值创造能力的持续提升。

衡量一个企业或一项投资真正创造了多少价值，不在于其销售收入或利润的多寡，关键是看减去资本成本之后的最终盈余。

在考虑了企业的资本属性、资本结构、业务特点和会计政策的差异后，企业的最终盈余越多，其价值创造能力也就越强。

（三）有利润的企业不一定创造价值,安然的失败只专注于净利润和每股收益,一要保护股东的长远利益，不能以投机、编造虚假业绩、盲目扩张等方式损害投资者的利益。

二要兼顾管理者、员工、客户、供应商和其他利益相关者的要求，不能片面强调股东至上。

三要共享发展成果，履行社会责任，不能只考虑企业自身利益。

（四）提倡股东与利益相关者“共赢”,专注于股东的同时，隐含地满足了其它利益相关者的需求,从国内外的实践经验来看，理念的更新必将带来企业组织行为、经营行为的变革，激发全体员工的主人翁精神，在公司内部形成对资本负责，对价值创造负责，对决策结果负责的责任机制。

从而形成“企业就是我自己的”价值创造文化，实现出资人和经营者之间、上下级之间、部门之间、经营者和员工之间的聚合效应。

EVA体系存在一定的局限性,应用范围局限,WACC计算WACC微小变化会引起EVA的大幅变化简单规定权益资本成本让EVA对企业风险缺乏敏感性,衡量难度无法区分价值来源在不同企业或业务间难以做到公正无法衡量企业在行业创造财富的相对地位,传统缺陷,会计调整会计调整复杂，影响企业可比性计算结果受调整项目灵活性影响,从而具有主观性,EVA局限性,会计盈余易操纵目标具有主观性忽视过程管理前瞻性不足,金融机构新成立公司周期性企业资源类企业,与战略的衔接偏重财务，对非财务指标考虑不足与企业发展战略衔接融合不够,推行EVA，要避免几个误区:

误区一：

经济增加值就是简单的数字计算。

经济增加值是对资产负债表和损益表的综合考量，计算时考虑了股东的机会成本，进行了会计调整，更真实反映了企业的实际业绩，作为价值管理体系的基础，EVA囊括的内容包括战略规划、资源分配、以及年度预算。

因此，经济增加值绝非简单的数字计算。

误区二：

经济增加值是财务部门的事。

经济增加值是一种价值管理体系，不仅涉及财务体系，还涉及几乎所有职能体系。

应该是由上至下，从公司高管层到相关职能部，甚至最前沿的一线员工。

因此经济增加值不仅仅是财务部门的事，而且是全体员工的事。

误区三：

经济增加值一经使用马上见效。

经验表明，经济增加值在实施中不能太快，要循序渐进，由上到下逐步推行，要制定恰当的实施策略，做好对管理层和各级员工的培训工作，真正做到管理理念的转变。

经济增加值只是一种管理工具，不是万金油，更不是灵丹妙药，不可能应用后就立竿见影，必须要经过一个阶段实施过程后才能见到实效。

误区四：

经济增加值调整因素越多越好。

经济增加值的计算通常是以传统的财务会计为基础,并根据企业特性进行相应的调整。

这些调整有利于更加准确地反映企业价值创造的情况，但是过多的调整会使EVA的计算变得非常复杂，而且不符合成本效益原则。

因此，在保证精确性的前提下，尽可能顾及简单易行。

正确把握经济增加值的内涵和理念,一,经济增加值是引导企业科学发展的重要抓手,二,三,价值管理要融入企业生产经营的各个方面,主要内容,2003年国资委成立后，开始对EVA在中央企业考核中的可行性和实施途径进行了深入研究，建立了引入和推广使用的理论框架，提出了舆论宣导、试点、总结推广三步走的工作思路。

考虑到中央企业的发展基础、发展阶段和管理水平与价值管理要求还有较大差距，第一任期（2004-2006年），主要是开展舆论宣导，目的是为试点打下坚实的思想基础。

第二任期（2007-2009年），鼓励企业开展经济增加值考核试点，并采取只奖不罚的策略，力图通过试点发现问题，为平稳推广应用提供经验。

三年的试点证明，绝大多数中央企业对实施经济增加值考核是认可的，条件也逐步成熟。

国资委成立六年来，中央企业的规模实力得到迅速提升，盈利能力普遍增强，提升价值创造能力逐步成为中央企业的共识，企业担心的一些共性问题也有了比较稳妥的解决方案，全面实施的条件基本具备。

从2010年（中央企业负责人第三任期）开始，国务院国资委决定在中央企业全面推行经济增加值考核，标志着中央企业负责人经营业绩考核工作即将进入以价值管理为主的新阶段。

2009年底，我们制订了中央企业经济增加值考核实施方案，该方案广泛征求了中央企业的意见。

本着先引入后规范、先起步后精准、坚持有限目标的原则，从中央企业的实际情况出发，简便易行，循序渐进，平稳过渡。

初步考虑，按三个阶段实施。

（一）实施EVA的战略考虑,第一，引入阶段。

从2010年开始将EVA实质性纳入考核体系，实现新旧考核办法的平稳过渡，引导中央企业做强主业，控制风险，调整和优化结构，加大科技投入，为可持续发展打下坚实的基础。

第二，强化阶段。

适当提高资本成本率水平，建立以EVA为核心的业绩考核办法与激励约束机制，引导中央企业建立价值导向的决策管理体系，提升价值创造和可持续发展能力。

第三，完善阶段。

逐步建立与国际接轨、具有中国特色的EVA业绩考核体系，引导中央企业推动以价值创造为核心的企业文化和组织变革，提高国际竞争力。

第三任期将经济增加值纳入考核，重点是引导中央企业做强主业、控制风险、加大科技投入，提高发展质量，实现科学发展。

1.引导企业突出做强主业。

做强主业是中央企业科学发展的基础。

在EVA考核过程中，对企业从事非主业和非经常性业务获得的收益，要从净利润中予以一定扣除。

对符合主业要求的在建工程，要从资本占用中扣除。

（二）经济增加值纳入考核的主要考虑,2.引导企业加强风险控制。

控制风险、稳健经营是中央企业科学发展的应有之义。

风险是客观存在的，不同行业和企业发展的不同阶段，风险系数是不同的，管理者可以有不同的风险偏好和风险决策机制，但必须把握两点。

一是发展的规模和速度要与企业的管理水平相适应，要有效使用和管理资本，并承担与规模相适应的资本回报责任，不能进行盲目扩张。

二是不能涉足自己不能控制的高风险领域，风险系数越高的领域，“机会成本”越高，资本成本率也就越高，回报的要求也就越高。

3.引导企业可持续发展。

可持续发展是中央企业科学发展的基本要求。

EVA既重视短期价值的改善，更关注长期竞争能力的提升，是一个将短期利益和可持续发展有机结合的重要管理工具。

对影响企业可持续发展的因素，如技术创新、战略投资、在建工程等，如果对当期价值影响较大，可按照重要性原则进行处理和调整。

在第三任期，原有的业绩考核框架不动，工作原则、目标确定、计分规则、标准划分等大体不变，只是将EVA作为年度考核的一个基本指标替代净资产收益率，并给予40%的权重，而利润总额权重下调为30%。

（三）现行方案的主要内容和做法,中央企业负责人经营业绩考核暂行办法（2009年12月31日国委员令第22号）1.年度考核指标4个基本指标包括利润总额和经济增加值。

分类指标根据企业所处行业，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定指标2个。

2.任期考核指标4个基本指标包括保值增值率和三年主营业务收入增长率。

分类指标根据企业所处行业，综合考虑企业技术创新能力、资源节约和环境保护水平、可持续发展能力及核心竞争力等因素确定指标2个。

经济增加值=税后净营业利润-调整后资本平均资本成本率税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项50%）（1-25%）调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程,研究开发费用调整项：

1.财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”2.当期确认为无形资产的研究开发支出,非经常性收益调整项。

一是财务决算报表非经常性损益情况表中补充资料前五项。

即：

1.出售所属上市公司股权收益；2.转让所属非上市主业公司股权（产权）收益；3.转让所属非上市非主业公司股权（产权）收益；4.转让固定资产收益；5.转让土地收益。

二是对企业以投机为目的的金融衍生业务收益，在考核结果核定时予以全额扣除,无息流动负债:

企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”。

对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”和“特准储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除,并在责任书中约定。

资本成本率:

以近三年的银行贷款利率为基准，绝大多数企业按5.5%计算，考虑到国有经济的功能和控制风险的要求，对少数政策类、高负债类企业实行了区别对待，分别为4.1%和提高个百分点。

重大政策性因素、严重自然灾害、企业重组上市等因素，比照前两个任期的做法，给予适当调整。

总体来看，即使EVA为负，只要逐年改善，对考核评级的影响也不会太大。

从模拟测算情况看，70%以上的中央企业考核级别可以保持不变，一些近年来发展比较快，风险控制比较好的企业，考核排名还有所改善。

需要说明的是：

我们的方案设计是非常简化的，会计调整只考虑了影响重大的因素，资本成本率的设定还比较低。

尽管经济增加值考核已平稳展开，各中央企业也迅速行动起来，但我们深知，评价不能过高，工作中还将面临不少困难和挑战。

（四）考核方案仍面临不少挑战,一是经济增加值指标与利润指标存在一定的冲突。

传统利润指标不能完全反映出资本经营的效率和价值创造的程度，而代表经济利润的EVA避免了上述缺限。

用这两个指标同时考核一个对象，在价值导向和利润导向上，两者的协调难度较大，需要一段时间和一个过程。

二是资本成本估算的准确性需要提高。

难点在于：

1.行业对标企业的选取比较困难。

上市公司的规模、经营模式和市场化程度与央企差异较大。

2.资本市场不成熟，股价非理性波动容易造成资本定价失真。

3.国有企业特性、历史负担、社会责任和政策性因素难以准确估计。

三是分类指导还体现不够。

企业所处行业不同，计算EVA的资本成本率和会计调整项目也应不同。

目前各企业采用统一的资本成本率和会计调整项，对有些企业可能偏多了，没有必要;对另一些企业，可能显得不足或者不全面。

四是EVA改善与奖惩挂钩还不够紧密。

为确保经营者与股东的利益保持一致，应该努力做到：

1.持续改进EVA后，经营者才能得到奖金。

2.平抑资金支付的高峰和低谷，减少经营者的离职风险。

3.把经营者的目标和创造股东财富结合起来，减少代理成本。

尽管如此，在坚持实事求是、循序渐进的基础上对中央企业实施EVA考核，实现了EVA理念与中央企业实际情况的结合，较好地处理了短期发展与长期竞争力提升的关系，有利于促进企业加快转变发展方式，实现科学发展。

正确把握经济增加值的内涵和理念,一,经济增加值是引导企业科学发展的重要抓手,二,三,价值管理要融入企业生产经营的各个方面,主要内容,一是提升现有资产使用效率，改善业绩。

加强对现有资产的管理，提高现有业务的利润率或资本使用效率。

企业可以通过减少存货、降低应收账款周转天数，进一步提升现有资产的收益率并使其高于资本成本率。

（一）提升EVA的途径,二是处置不良资产，减少不良资产对资本的占用。

对不符合企业战略规划、以及长远来看回报率低于资本成本率的业务，应采取缩减、退出等方式，减少资本的占用。

三是投资于回报率高于资本成本率的项目，提高总体资产的价值创造能力。

四是优化财务和资本结构，降低资本成本率。

提升价值创造途径,EVA驱动资产周转速度加快,营业收入销售成本毛利润经营管理费用税前利润所得税税后净利润会计调整税后净营业利润,$100$40$60$20$40$10$30+$10$40,$100$42$58$21$37$10$27+$10$37,流动资产固定资产总资产会计调整资本占用资本成本率资本成本,$100$70$170+$10$18010%$18,$50$70$120+$10$13010%$13,EVA,$22,$24,资产周转加快,利润表,资产负债表,资产负债表,成本增加毛利下降费用上升,2006,2007,2006,2007,新增投资以EVA为评判标准,营业收入毛利率税后净营业利润资本总额资本回报率资本成本率资本成本,$10020%$10$8012.5%10%$8,$10018%$9$8011.3%10%$8,$20019%$19$16011.9%10%$16,EVA,$2,$1,新增投资业绩评价模型,原投资,新增投资成本增加毛利下降费用上升,但EVA增加了!

新投资,综合,$3,EVA鼓励节约资本（外包）的经营模式,营业收入毛利率税后净营业利润资本总额资本回报率资本成本率资本成本,$10020%$10$8012.5%10%$8,.-$1-$205%10%-$2,$20016%$9$6015%10%$6,EVA,$2,+$1,经营决策业绩评价模型,原有业务,业务外包使收入下降毛利率下降,甚至使税后净营业利润下降,但因资本支出下降资本回报率上升资本成本下降,最终导致EVA增加了!

外包业务,综合,$3,+,=,EVA鼓励节约资本（经营性租赁）的经营模式,营业收入毛利率税后净营业利润资本总额资本回报率资本成本率资本成本,$10020%$10$8012.5%10%$8,$10012%$6$4015%10%$4,$20016%$16$12013.3%10%$12,EVA,$2,+$2,经营决策业绩评价模型,原有业务,经营性租赁使成本增加毛利率下降,甚至使税后净营业利润下降,但因资本支出下降资本回报率上升资本成本下降,最终导致EVA增加了!

经营租赁,综合,$4,+,=,EVA鼓励品牌建设从而提高中长期盈利能力,产品价格营业收入品牌建设投入毛利率税后净营业利润资本总额资本回报率资本成本率资本成本,$1$100$518%$9.5$8511%10%$8.5,$1.2$120$620%$12$9012%10%$9,$1.5$150$722%$15$10013.6%10%$10,EVA,$2,$1,战略决策业绩评价模型,2007年,加大品牌建设投资,在初期会减少EVA（税后净营业利润减少资本及资本成本增加）,但从中长期看会持续大幅增加产品附加值提升毛利及EVA,2008年,2009年,$3,$1$100$020%$10$8012.5%10%$8,2007年,$5,EVA鼓励商业模式创新从而提高中长期盈利能力,营业收入毛利率营业&管理费用税后净营业利润资本运作净额资本总额资本回报率资本成本率资本成本,$10020%$10$10$10$8012.5%10%$8,$12025%$10$15$10$9016.7%10%$9,$15030%$10$20$10$10020%10%$10,EVA,$2,$6,战略决策业绩评价模型,2007年,2008年,2009年,$10,商业模式的创新导致费用与资本支出增加但通过增加收入特别是产品附加值使税后净营业利润增加,并使其增加速度超过资本及其成本的增长速度,最终导致EVA增加!

一是企业“一把手”的态度决定EVA考核成败的关键。

推行EVA考核的技术问题不难解决，更具挑战性的是企业管理理念的根本转变。

从国内外的实践来看，