工程项目实施管理信息化技术方案.docx

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工程项目实施管理信息化技术方案

工程项目实施管理信息化技术方案

工程项目管理动态数据实时传输、实时监控和分析预警管理，主要包括：

1、项目办公事务管理（与业主、监理、设计、分包分供单位、上级机构、地方政府的沟通）；

2、项目进度计划（支持与P3、Project进度管理软件的集成）管理；

3、材料的采购计划与入库、限额领料与出库，盘点及周转材料的管理；

4、设备（包括租赁及内部调拨）管理；

5、工程承包合同的计量与支付、劳务合同的结算与支付；

6、项目成本核算，相关报表自动生成；

7、项目施工组织设计、技术方案、工法及图档管理；

8、项目质量与安全管理（管理过程的及时有效记录及审批过程的可追溯管理）。

建筑施工企业的核心业务就是工程项目管理，工程项目管理的信息化与精细化都是以提升企业管理水平为目的，相辅相成。

信息化是一种方法或手段，精细化则是一种理念和追求。

精细化的实施，需要有一套高效的数据收集、处理和传递平台，以支撑高效的管理决策；信息化的实施，让精细化这一理念的实施更具有可操作性。

工程项目管理信息化的引入，作为一种先进的管理手段，为施工企业实现精细化提供保障，并有效地提升精细化的质量。

原因在于施工企业信息化的实施过程，也是企业业务流程再造和管理流程优化的过程，并为实现精细化管理带来高效快捷的信息处理平台。

我公司启动企业全面信息化的建设战略规划。

按照集团的三年信息化战略规划，从施工企业长期有效应用信息化系统的角度考虑，以“实用”为首要原则，建立以工程项目管理为核心，并集成协同办公平台、人力资源管理系统、档案管理系统、财务管理系统等支撑各业务管理落地的信息化平台。

1.协同办公系统

通过完成协同办公系统（OA系统）的安装部署、业务调研、流程梳理、建立OA系统整体架构、OA系统操作培训、应用推广等工作，建立企业协同办公平台，已实现：

建立集团统一的企业通信平台；

实现网络审批、网络会签，优化业务审批流程，提高协同办公的效率；

建立企业信息公共平台，包括通知公告、文件、新闻信息、内部论坛等；

组建信息员梯队，建立支撑协同系统有效运行的人员保障机制。

2.人力资源系统

通过完成人力资源系统（HR系统）的安装部署、业务调研、流程梳理、建立HR系统整体架构、制定人力资源管理应用方案、劳资员操作培训等工作，已实现：

建立信息化平台的资源共享基础机制：

统一的组织机构、人员信息、单点登录等；

实现人力资源管理相关报表模板化、员工工资管理、优化人力资源业务审批流程，提高人力资源部门工作效率；

自动生成各类花名册及多维度查询报表，为领导决策提供数据支持。

3.综合项目管理系统

在项目管理系统实施过程中，双方实施小组始终围绕符合实际应用的管理目标，深入调研集团、分公司、项目的实际业务处理过程及集团的业务管理制度、文件，并结合综合项目管理系统的管理理念，形成《业务解决方案》。

实施小组通过组织方案研讨、试点项目上线测试等工作，逐步完善形成标准化的项目管理流程，实现标准化的项目管理流程，为实现项目精细化的管理目标夯实基础。

已实现：

建立统一的成本核算体系：

成本科目字典、截算规则、基础字典等；

建立符合实际应用的《业务解决方案》及管理流程，固化机制及管理流程，明确部门、岗位及职责分工，解决部门交圈问题；

组建内部培训讲师团队，建立支撑GEPS系统持续推广应用的人员保障机制；形成保障信息化长期有效应用的《信息化系统运行检查体系及制度》形成员工培养基地，建立基层及集团层的业务交流平台；实现项目管理标准化、可复制化。

借助工程项目管理信息化系统，将集团内部公认的好的项目管理经验和知识，形成企业内部统一的项目管理办法，并借助管理信息系统落实到每一个工程项目。

并且在满足集团要求的基础上结合每个工程项目的特点和项目经理的管理要求再进行细化，同时满足企业层和项目层对工程项目的管理需求。

通过加强施工项目过程管理，加强企业集约化管控能力，提升企业经营效益，为企业最佳管理实践固化和管理复制提供一个运转平台，帮助企业又好又快的规模扩张，提升施工企业的核心竞争力。

目前已推广实施在土建项目中，实施过程已完成从要求有上线数据量到上线质量的转变，项目部在信息化实施过程中的信息化意识逐渐转变，从完成集团的工作安排到开始追求数据的准确性，发展到出于自身需要利用信息化系统达到成本控制的需求，真正实现了工程项目管理系统为集团各层级服务的目标。

已有40%的项目能够借助信息化系统进行有效的三算对比分析数据，使得这些项目的成本控制更加有据可依、更加科学。

其中土建分公司召开两次规模较大的成本截算分析的分享观摩会，展示了项目部如何充分利用综合项目管理系统的数据和统计分析功能对工程项目成本进行成本盈亏分析和控制，并展示了如何利用数据辅助项目经理进行日常决策，有效体现了集团各层次对各项目的施工过程的精细化管理。

在工程项目管理信息化实施过程中，建立了内部培训讲师的机制。

讲师由高层领导、职能部门负责人、基层优秀员工、外部讲师等构成。

每月度发布培训计划，培训内容涵盖计算机基础应用、软件系统操作、业务培训等多方面内容，不断为企业输送懂管理、精业务、通信息化的复合型人才，支持企业人才战略的实现。

4.档案管理系统

档案管理系统沟通调研、系统建设、上线应用等，实现了文书档案和工程档案的数据网络化。

信息化落地的实施策略

信息化建设理念：

以“实用”为原则，全员参与；整体规划，分期实施；以信息化建设推动企业流程标准化、规范化；争创行业信息化标杆，促进行业信息化发展。

信息化系统特点：

“平台先进、集成度高、融合性好”，建立企业信息化平台，集团协同办公管理系统、人力资源系统、综合项目管理系统和档案系统，消除信息孤岛，实现了各系统功能和信息的高度共享，随时可以获得各类消息，为企业做决策提供信息数据保证。

实现精细化管理的要素

作为核心建设的工程项目管理信息系统，为实现工程项目精细化管理提供工具，我们总结了以下关键要素：

1.施工项目管理实施精细化，需要从两方面来采取措施。

一方面，必须纠正各级从业人员的思想认识，高度重视工程管理精细化工作。

另一方面，必须规范管理过程、量化考核指标，建立起高效的信息处理平台，提高工程过程的信息处理质量，从而提高过程决策质量、降低项目成本。

2.项目管理培训、规范管理过程、加强成本核算。

规范管理过程是施工项目管理精细化的重要内容。

借助信息化建设，启动关键业务流程重组，对企业各种业务环节进行梳理和整合，促使企业找出日常管理中的疏漏，从而有效促进企业管理精细化。

3.切实加强项目成本核算工作。

成本核算概念是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。

其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平。

生产成本核算的基本要求为：

合理确定成本计算对象;恰当确定成本计算周期;正确选择成本计算方法;合理设置成本科目;合理选定费用分配标准。

4.工程成本核算的先决条件是核算口径一致。

工程施工项目实施精细化和信息化的首要任务，是编制符合集团成本控制需求的项目核算对象和成本科目。

成本核算员的成本台帐与企业财务上的成本帐不能精确接口，而仅仅对比现金流水帐是远远不够的，预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、计算口径，不仅应与财务制度规定、施工图预算相一致，而且应与工程成本形成的实际内容相一致，确定科学合理的成本核算对象和成本科目，统一各种原始资料的口径，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核和分析的基础。

信息化成功的关键要素：

在信息化建设的两年历程中，信息化小组总结了应用成功的6项关键要素：

1.“一把手”工程：

回顾集团进行信息化建设的历程，无论是决策启动信息化建设，还是系统选型、软硬件建设、信息化推广应用，公司董事长作为信息化小组组长，一直是最坚定的支持者、推动者和关键问题的协调者，真正落实“一把手”工程；并在集团信息化实施中，深入探讨“一把手”工程的含义：

通过各种手段积极调动各业务部门负责人、分公司经理、项目经理的信息化意识真正保障信息化的实施效果。

2.充分发挥信息化小组作用，全员参与。

每周信息化小组召开例会，落实信息化进度和工作的完成情况，为信息化进度和质量提供了保障。

在实施过程，业务调研、方案研讨、试点上线、全面推广等各阶段信息化小组全程参与，对信息化的进度和质量进行严格控制和把关，为保障信息化长期有效的为企业服务提供基础。

3.认清信息化的本质，不能一蹴而就，要根据企业发展制定长期规划策略，真正使信息化落地为企业所用：

信息化不是一时的工作，而是陪伴企业发展的工具，因此要真正认识到信息化之路是一条“不归路”，进行长期规划，定期与企业发展战略校核，不断修正。

在集团信息化初期，企业制定的策略就是：

“从无到有”到“从有到精”的实施策略，采取各种手段，让员工接受信息化，录入数据，不追究数据的质量和真实性；在数据达到一定阶段时，通过采取业务替代的方式，例如和财务系统结合等手段，要求数据的准确性和完整性，逐步实现企业信息化目标。

这是一个企业信息化的必经过程，不可逾越，只能通过各种手段缩短时间，快速达到信息化手段为企业管理发展提供帮助。

4.试点引路、分批实施：

实施团队坚持了“试点引路、分批实施”的策略。

在前两批试点项目上线过程中，不断地对方案进行完善、调整，并成功培养了内部培训讲师；在实施过程中，基层单位涌现了很多精通业务并且对信息技术深感兴趣的员工，为企业储备了优秀人才。

在两批试点项目成功上线数据同步后，确定了工程项目的信息化标准，为信息化项目在公司的全面推广打下了良好的基础。

5.树立良好生态环境：

信息化实施过程中，由于极大的改变了员工以往的工作习惯，不可避免的出现反对声、抵触心理等，对此信息化小组有充分的心理准备，并采取了有效措施，例如董事会在大会小会反复强调并作出带头作用、将信息化管理和业务制度将结合融入日常管理、制定有效奖惩措施、树立优秀个人和项目部并不断宣传等手段、在各阶段开展观摩会让大家体会信息化带来的价值等手段，在企业内部建立了良好的信息化生态环境，逐步扭转人员的意识，由“要我信息化逐渐转变为我要信息化”。

6.制度约束，考核把关：

建设信息化不难，难的是信息化管理的常态化稳定运行。

这就要靠信息化人员做保障，信息化制度来约束，靠信息化考核来把关。

集团为信息化进入常态化运行，及时建立了各项信息化管理制度。

2014年初将综合项目管理系统的应用效果纳入对集团、分公司、项目的年度目标考核。

并在每季度对各业务部门、分公司、项目部考核一次，且享有单独处罚权，从今年的前三个季度的考核情况来看，考核对信息化管理的常态化运行的监控效果非常明显。

公司下一步信息化建设初步规划

（一）进一步深化企业信息化建设，通过企业信息化推动企业规范化、标准化进程，进而引领企业制度创新和管理创新。

（二）加强信息化管理的制度建设，以制度建设带动和保证信息化管理的常态化运行。

（三）加强和软件开发企业的战略合作，不断完善、优化各信息系统的使用功能，不断提高深化企业的信息化水平，为行业信息化发展做出贡献。