德鲁克企业的目的和使命.docx
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德鲁克企业的目的和使命
企业的目的与使命
界定企业目的与使命是件困难、痛苦且具风险性的工作。
但唯有这样，企业才能设定目标、发展策略、集中资源、有所行动；唯有如此，企业才能管理绩效。
从麦迪奇家族（译注：
theMedici，意大利自翡冷翠时期起叱咤一时的银行家族，该家族曾经产生两位文艺复兴时期的教宗）和英格兰银行的创办者，到IBM的汤玛斯·华生（ThomasWatson），每一位伟大企业创办人都有一个明确概念——其实应该说是有一个明确理论，据以形成他的决策与行动。
成功企业家的特色并不是他们的直觉，而是他们都有明确、简单、一以贯之的经营理论，而所谓“成功的企业家”不只要能累积可观财富，还要能建立一个即使在他离开后仍持久、成长的组织。
个别创业者并不需要向别人分析他的观念、解释他的经营理论，更不需要详细说明这一切；他本身既是思考者、分析者，也是执行者。
但是，企业就不一样了，企业不只需要一个经过彻底思考的经营理论，而且，这个经营理论还必须清楚地表达出来。
企业需要清楚定义的企业目的与使命；它必须问：
“我们的业务是什么?
它应该是什么?
”
今天的经营理论总是很快就会变得过时而不适用，除非企业立基的基本概念明显可见、清楚表达、人员也确切了解，否则企业只能任凭所有事物的变化摆布。
企业如果不了解本身为何、不知道自己代表什么、不知道本身的基本观念、价值与信念是什么，就无法合理地做任何改变。
即使最优秀的企业观念也会很快速地变得过时，亨利福特的例子就是很好的印证，从他提出一个使经济与社会完全转型的企业观念，到这个企业观念过时而不再管用，中间只不过经历十五年而已。
到目前为止，管理学和经济学文献都把经营理论视为企业最高层领导人或高阶经营团队所需要的东西。
这种观念在德国的传统中尤其明显，德语“Unternehmer”（译注：
相当于英语的企业家、业主）系指最高层者，特别是拥有企业所有权的经理人（theowner-manager），他是唯一知道企业目的者，也是唯一的企业决策者，其他人基本上只是负责执行工作的技术人员。
除了Unternehmer外，其他人不需要知道企业的使命与目的，事实上是其他人不应该知道，因为企业手法是一项秘诀，最好不要让老板以外的人员——即一般经理人和专业人员——知道。
虽然只有德国人把这种传统观念形式化，但是西方国家企业高阶经营者普遍下意识地持有这种观念（日本人则否）。
这种观念在十九世纪或许适当，在当时的企业里，只有极少数几位高层负责做决策，其他人都是体力劳动者或低阶职员。
但是，在今天的企业，这种观念却是非常危险的错误观念。
今天的企业（包括医院、政府机关）和过去的组织差异极大。
今天的企业里，每个层级都有许多高知识与技能水准的人员，高知识与高技能代表他们对如何执行工作及做哪些工作的决策有影响力，不论组织形态为何，这些人免不了得下具有风险的决策——也就是企业决策。
就算有了电脑也不能改变这个事实，事实上，电脑反而使企业高阶经营者的决策更加依赖较低层级——高阶经营者在做决策时，会参考较低层级人员储存在电脑里的资料。
在五○年代初期、电脑刚问世时，我们听到人们说电脑将取代中阶经理人。
事实上，五○及六○年代的所有已开发国家，中阶经理人反而大量增加，而且不同于以往中阶经理人的是，许多新的中阶经理人变成决策者，不再像过去那样只是负责执行高阶经营者的决策。
因此，影响到整个企业的决策已经不再是由少数的高阶经营者负责，而是组织所有层级，即使低位阶的员工也免不了要扮演决策者角色。
在今天的企业里（尤其是大型企业），许多风险性决策——做什么及不做什么；什么要继续做下去、什么要放弃；该努力诉求哪些产品、市场或技术，哪些则应该忽略——是部属阶级人员的工作，而且这些决策者通常并没有传统的经理人职称，例如研究人员、设计工程师、产品企划、税务会计人员。
这些人的决策都是以某个经营理论为基础（可能是模糊不清的理论），每个人都是根据企业内部与外部的事实做出假设；每个人都假设某些结果是企业想要的，其他结果则不是那么重要，例如每个人都知道“降低我们的产品价格并不会创造新需求”，或“我们从事这项业务”但“我们不做这项业务”。
换句话说，每个人对“我们的业务是什么?
我们的业务应该是什么?
”这个问题都有自己的答案。
因此，除非企业本身（这里指的是高阶经营者）彻底思考过这个问题，并拟出答案，否则，全公司上上下下的决策者都会根据不同的、不相容的、相互冲突的经营理论来行动。
这些人可能朝向不同方向，却丝毫未察觉这种分歧。
共同原景、了解整个组织的一致方向与努力，这些都需要靠企业先明确定义：
“我们的业务是什么?
我们的业务应该是什么?
”
“我们的业务是服务”
“我们的业务是什么?
”一直是个难以答复的问题，正确答案通常不明显。
最早且最成功地回答这个问题者之一是美国电话电报公司（AmericanTelephoneandTelegraphCompany，简称AT&T）的提尔朵·维尔（TheodoreN.Vail，1845-1920）。
他对这个问题的回答是：
“我们的业务是服务。
”这个答案一提出时，听起来似乎简单而明显，但是要提出这样的答案，必须先了解及认知到：
电话系统是自然独占事业，很容易被认为应该国营化，在工业化的已开发国家，民营的电话服务公司是少有的特例，必须赢得社会的支持才可能生存下去。
第二个认知是：
靠宣传活动或攻击那些“非美国作风”或“社会主义形态”的批评，并不能赢得社会的支持；唯有靠顾客满意度才能赢得社会支持。
这个认知代表公司必须在企业政策上急剧创新；代表公司必须持续教化所有员工奉献于顾客服务；代表公司必须强调研发，成为技术领导者；代表公司的管理阶层必须寻找需要的资本，并设法提高资本报酬率。
现在回顾维尔当年提出的答案，会觉得这个答案即使不算平凡，却也浅显易懂，然而实现这答案却得花上好多年。
在当时，这个答案听起来像是异端邪说，遭受到全公司上下的抗拒。
当维尔在一八九○年代末提出这样的言论时之初，还被公司解除了总经理职务。
十年后，AT&T发现，在缺乏明确的目的与业务定义下，公司尝到了苦果，不但面临经营危机，也遭受被政府接管的威胁，于是他们重新把维尔请回来。
为“我们的业务是什么”这个问题提出答案是高阶经营者的首要责任。
其实，要确定某个工作是不是高阶经营者的责任，最简单的方法就是看看人们是否关切这个工作、并认为高阶经营者有责任为这个工作提出解答。
只有高阶经营者能够确保所有员工注意这个问题，并提出合理的答案，使企业得以根据这个答案筹谋经营方针、设定目标。
极少企业周延思考企业目的与使命，这可能是导致企业挫折与失败的最主要原因；相反地，表现杰出的企业，例如AT&T或席尔斯，它们的成功有极大部分得归功于它们明确地、审慎地提出“我们的业务是什么”这个问题，并深思熟虑、彻底地找出答案。
企业高阶经营层之所以畏怯于提出这个问题是有原因的：
第一个原因是这个问题会导致矛盾、争辩、冲突与抗拒。
提出这个问题往往会显示出高阶经营层本身内部的意见分歧及导致分裂，那些一起工作多年、自认为了解彼此想法的高阶经营者突然间震惊地发现，他们其实在最基本的问题上竟然是抱持不同想法、意见相左。
需要反对意见
大多数管理阶层视反对意见为分裂与痛苦，因而非常忧惧出现反对意见。
然而，“我们的业务是什么?
”这是一个非常重要而真诚的决定，必须以不同观点为探讨基础，才可能找出正确、有效的答案。
“我们的业务是什么”这个问题必须从许多不同答案中做出选择，每个答案对企业的事实及其存在环境有不同的假设根据。
这个抉择具有高风险，它会导致目标、策略、组织与行为的改变。
这是一个太重要的抉择，绝对不能以鼓掌通过的方式来决定。
当然，最终一定得做出抉择，但是，它必须是在不同替代方案中，经过所有人的共同探讨所达成的共识抉择，不能镇压反对意见与不同观点。
对于“我们的业务是什么”这个问题，高阶经营团队之所以应该鼓励成员提出不同看法与意见，其最主要原因是：
从来没有一个正确的答案。
答案永远不可能是从假设或“事实”产生的逻辑结论；要获得答案，需要判断及相当大的勇气；答案鲜少是众所周知的道理。
绝对不可以只用“似乎合理”的态度来决定答案，绝对不可以迅速草率地决定答案，绝对不可以未经深思熟虑、探讨争辩就决定答案。
企业高阶经营层之所以未能提出“我们的业务是什么”这个问题的另一个原因是他们不愿意倾听别人的意见。
对于这个问题，人人都有自己的见解，偏偏多数高阶经营层都相当讨厌争辩和自由谈论。
界定“我们的业务是什么”需要方法，当然也需要见解，而且总是无可避免地会有人表达意见，但是意见必须以特定的、有助于提高生产力的议题为重心。
谈到企业目的与使命的定义，只有一个重心、一个出发点，那就是顾客，“顾客定义企业”。
一个企业并不是由公司名称、章程或成立公司的宣言来定义，而是由购买产品或服务以满足欲望的顾客下定义，满足顾客是每个企业的目的与使命。
因此，“我们的业务是什么”这个问题的答案只能从企业外部寻找，也就是从顾客与市场的观点来回答这个问题。
在任何特定时间、情况下，顾客寻找什么、想什么、相信什么及期望什么，这些是企业高阶经营层必须接受的客观事实，而且必须把它们视为和业务人员的报告、工程师的测试或会计人员的数字同等重要。
高阶经营层必须尽一切努力从顾客那儿得到答案，而不是试图猜测顾客的想法。
可想而知，高阶经营层总认为自己的产品或服务很重要，否则这些产品或服务根本不可能存在。
然而，对顾客而言，没有任何产品或服务、也没有任何公司真的是那么重要。
公司主管总以为顾客花很多时间讨论他们的产品，但举例而言，有多少家庭主妇会相互讨论她们洗好的衣服有多白净呢?
如果某个品牌的洗衣精很差，她们会迳自换别种品牌。
顾客只想知道什么产品或服务对他有助益，他真正关心的是自己的价值、需求及事实。
因此，任何认真思考“我们的业务是什么”者必须从顾客、顾客的事实、状况、行为、期望及价值着手。
谁是我们的顾客?
在定义企业的目的与使命时，第一个、也是最关键的问题是：
“谁是我们的顾客?
”这不是一个简单的问题，更不是答案很明显的问题。
问题的答案将会显著影响企业对本身的定义。
任何消费者——也就是产品或服务的最终使用者——都是潜在的顾客，但绝对不是唯一的顾客。
通常，一个企业的顾客至少有两个以上。
每个顾客定义不同的业务、有不同的期望与价值，购买不同的东西；但是，在“我们的业务是什么”这个问题的答案中，公司必须满足所有顾客。
我们可以从二次大战后美国地毯业的经验看出“谁是我们的顾客”这个问题的重要性，以及其答案的影响程度。
地毯业是古老的产业，没什么吸引力，也不需要复杂精密的技术，但却在二次大战后的美国经济中创造出辉煌的行销成绩。
在迈入五○年代以前，地毯业历经了长达三十年之久、显然已经无法扭转的衰退期，可是，就在二次大战结束后短短几年间，这个产业竟然完全扭转了几乎已经令人绝望的趋势。
在五○年代以前盖的房子，即使是“很好”的房子也不过是在客厅里铺上一张便宜的地毯；今天，即使是低廉的住家（包括绝大多数可移动的住家），所有房间、厨房、浴厕等，整个地板都铺满品质相当不错的地毯，现在的购屋者在地毯上的花费占住屋装修支出的比例也愈来愈高。
地板的铺设是极少数几个能够改变住家外观与舒适度的方法之一，尤其是对低廉且小的住家而言，地板的铺设可以显著改变住家给人的感觉。
地毯业者尽管已经宣传这个观念数十年，却对顾客的实际消费行为起不了什么作用。
地毯业者停止劝服及强力促销，转而彻底思考：
“我们现在的顾客是谁、我们的顾客应该是谁”后，整个情况才改观，它们不但扭转颓势，还创造了亮丽的成绩。
传统上，地毯制造业者界定其顾客为拥有自宅者，特别是成家后的首次购屋者，但是初成家的年轻人根本没有多余的钱可以购买奢侈品，在经济拮据的情况下，他们只好延后购买地毯——而这往往代表他们很可能永远都不会购买地毯。
在彻底思考：
“我们现在的顾客是谁、我们的顾客应该是谁”后，地毯业者了解到，它们必须设法使建筑业者成为顾客。
因此，地毯业必须使建筑业者在盖新房子时就铺设地毯，而且此举也必须能让它们有利可图；这也代表地毯业者从销售单块的地毯转变成销售整个房子的地毯。
在过去传统的住家，建筑业者必须铺设高成本、完全修饰好的地板；如果整个房子都铺设地毯，地毯可以铺在低成本、未修饰的地板上，这么一来，建筑业者等于是花较低成本、盖更好的房子。
地毯业者又更进一步了解到，它必须使新的拥有自宅者以分期付款支付地板铺设费用，不再像以前那样必须一次付清，如此一来，便可解决这些顾客手头缺乏现金的困难。
于是，地毯业者积极游说贷款机构、特别是提供房屋抵押贷款保险服务的政府机构，接受地板铺设费用为住屋资本投资的一部分，因此可以视为抵押价值的一部分。
最后，地毯业者重新设计产品，以使建筑施工承包商可以代替其顾客（拥有自宅者）选购。
正如这个故事所示，“谁是我们的顾客”这个问题的正确答案通常是几个种类的顾客。
多数企业至少有两种顾客，例如地毯业者有建筑包商和拥有自宅者两类顾客，只要市面上有地毯出售，这两类顾客都会需要购买。
有品牌的消费性产品制造商至少有两类顾客：
家庭主妇和杂货商；如果家庭主妇热切于购买某个品牌产品，杂货商却没有供应这个品牌，这对制造商而言可说是没什么助益。
反过来，如果杂货商把这个品牌的货物陈列在架上，但家庭主妇不购买，同样对制造商没有助益。
有些企业的两类顾客彼此之间没有什么关联，例如保险公司可被定义为销售保险单者，但保险公司同时也是投资者，事实上，保险公司也可被定义为把社会储蓄导向投资的一个管道。
由于必须满足这两种不同的顾客群，保险公司的业务便需要两种定义。
同理，一个商业银行需要存款人和贷款人，两种顾客缺其一，银行便无法营运，但是，即使某些顾客同时既为存款人、亦为贷款人，他们对这两种业务的期望也不同，因此，对银行的存款与贷款业务也有截然不同的定义。
像这样的企业，若只满足其中一类顾客，而忽略另一类顾客，企业就不可能有所绩效。
维尔为AT&T的业务所提出之定义，最大优点是这个定义接受了两类不同的顾客：
电话用户和各州政府的管制当局。
AT&T必须为这两类顾客提供服务，必须同时满足这两种顾客，可是，这两类顾客有非常迥异的价值观念，他们有不同的需求与欲望，他们的行为也非常不同。
另外，也有企业是在经济上只有一类顾客，但在策略上——也就是从采购决策上而言——却有两种或两种以上的顾客群。
IBM有如此卓越成就的主要原因是它很早就了解到，一旦电脑问市，公司里所有阶级、单位、职务的人都会购买电脑。
最需要使用电脑者（主要是指会计与财务人员）当然需要买电脑，但是，高阶经营层也必须购买，还有那些把电脑视为资讯工具者——也就是资讯部经理，同样得购置电脑。
因此，从一开始，IBM就把所有这些团体视为销售对象，并彻底考虑过他们的不同需求与价值观念，以及该如何接触他们、向他们推销产品。
其实，任何生产及销售机器设备的公司都面临类似情况。
如果机器设备的销售对象顾客是某个纸业公司，固然付帐单的是这个纸业公司，但是，该公司的工厂制程工程师、实验室的化学人员及采购部门都是不同顾客，他们虽购买相同的机器设备或化学原料，但其实他们买的是“不同”的东西（译注：
意指他们对这些机器设备或原料的需求与价值看法不同）；他们透过不同管道、以不同的方式购买。
另一个很重要的问题是：
“顾客在哪里?
”席尔斯在一九二○年代的成功秘诀之一是发现老顾客当时的居住环境有了改变：
农民的交通移动能力提高，他们开始到城镇购买东西。
席尔斯比绝大多数其他美国零售业者早二十年认知到这个事实，并进而了解到：
商店地点是一个重要的业务决策，也是找出“我们的业务是什么”这个问题答案的主要考虑因素之一。
过去美国之所以在国际性银行业务中居领导地位，主要并不是因为有较优秀的资源，而是因为美国的银行业者彻底思考“顾客在哪里”后发现，它们的老客户——美国企业——正逐渐迈向国际化，因此银行必须在纽约或旧金山总部以外的全球各地提供服务给这些顾客。
服务这些国际化顾客的资源并非来自美国，而是取自当地市场，其中最重要的是欧洲及欧洲美元（Eurodollar）市场。
下一个问题是：
“顾客购买什么?
”
花七千美元购买一部全新凯边拉克（Cadillac）的人，所购买的是一个交通工具呢?
抑或主要是购买一份尊荣?
凯迪拉克的竞争对象是雪佛兰（Chevrolet）、福特（Ford）、福斯（Volkswagen）吗?
在三○年代经济大萧条时期接掌凯迪拉克汽车部门、出生于德国的机器维修工人尼可拉斯·杜瑞史达特（NicholasDreystadt）的回答是：
“凯迪拉克的竞争对象是钻石和貂皮大衣，凯迪拉克的顾客购买的不是一个交通工具，而是身分地位。
”这个回答拯救了当时即将下沉的凯迪拉克，其后两年左右，凯迪拉克在大萧条时期展现出亮丽的成长。
决定企业目的与使命的最后一个问题是：
“顾客认定的价值是什么?
”这可能是最重要的问题，但却是企业最少思考到的问题。
企业极少思考这个问题的主要原因之一是经理人相当确信他们知道这个问题的答案，他们认为，就他们的业务而言，价值就是品质。
其实，这往往是个错误的定义。
顾客认定的价值是什么?
举例来说，对少女而言，一双鞋的价值是高度时髦，它必须很“入流”，对她们而言，价格是其次考虑，这双鞋子的耐久性更不在她们的价值认定范围内。
几年后，当这个女孩变成年轻妈妈时，高度时髦反而变成了一项限制，她不会购买非常土气的东西，但是，她最重视的因素不再是高度时髦，而是耐久性、价格、舒适度等等。
同样一双鞋，少女认为最值得购买，但在比她稍稍年长的姊姊眼中却可能没什么价值。
制造业者往往认为这是不理性的行为，可是，千万别忘了第一条法则：
没有理性的顾客!
几乎毫无例外，所有顾客都是依据他们的现实状况做出理性行为。
在少女看来，高度时髦就是理性行为；毕竟，她的其他必需品——食物和住屋——仍然是由她的父母供给。
对年轻的家庭主妇而言，必须考虑到支出预算、考虑到丈夫、考虑到身分场合、无法每个周末外出，因此，高度时髦变成了一项限制。
顾客购买的永远不是一个产品，根据定义，顾客购买的是需要的满足，他购买的是自己心中认定的价值；可是，根据定义，厂商无法生产出一个价值，它只能生产及出售产品。
因此，厂商认定的品质，很可能是无关紧要且浪费的支出。
另一个造成“顾客认定的价值是什么”极少被思考的原因是经济学家们自以为知道这个问题的答案：
价值就是价格。
其实，这个答案就算不是完全错误，也很容易产生误导作用。
价格只不过是一个做为思考起点的简单观念，况且，还有其他决定价格的价值观念。
在许多情况下，价格只是次要考虑及限制因素，并非决定顾客价值的基本要素。
全录公司（Xerox）的成功有很大程度得归功于，它把价格定义为顾客支付影印的费用，而非支付影印机的费用。
全录对影印机租用客户索取的价格是影印次数，也就是说，顾客只需要支付影印价格，不需要支付影印机的价格。
当然，顾客要的不是影印机，而是影印文件。
在美国的汽车业，绝大多数新车的销售必须和中古车竞争，汽车价格的变动结构其实就是新车与二手车、二手车与三手车、三手车与四手车……之间的价格差距。
整个市场的汽车价格变动结构一方面和经纪商对中古车的买价与卖价差距有关，另一方面则随不同种类规格汽车的使用成本而有不同。
恐怕只有高阶数学才能计算出真正的汽车价格。
任何产品与服务只能透过对顾客价值的了解来决定其价格，这就好像要分辨看起来毫无差别的商品（例如某种纯度的铜）般，正如全录公司的例子所示，一切全凭制造商或供给者设计出配合顾客价值观的定价结构。
不过，价格也只是价值的一部分而已，价格并不代表其他许多和品质有关的因素：
耐久性、不碎性、制造商的持续存在、服务水准等等。
当然，高价格也可能代表真正的价值，例如许多昂贵的香水、毛皮制品或独一无二的晚礼服。
以下是例子。
在欧洲共同市场成立的早期，有两个年轻的欧洲工程师花了几百美元设立了一个小办公室，里头只有一具电话和一个架子，架上摆满许多电子零件制造商的目录。
不到十年，他们就建立了一个大型、获利极高的批发事业，他们的顾客是电子设备如继电器和机器控制设备等的工业客户。
这两位年轻工程师什么也没制造，他们供给的零组件通常是以更低的价格向制造商直接取得；但是，他们为客户省却了找寻适当零组件的繁琐工作，客户只要告诉他们设备器材种类、制造商、型号、需要替换的零件，例如电容器、微转换器，他们就可以立刻指出客户需要的零组件。
他们也知道哪些其他制造商的零组件可用以替换某特定厂商产品的零组件，因此，他们知道顾客需要什么，可以立刻（通常是在当天）提供服务，但却不需要维持许多存货。
顾客重视的价值是专长及快速服务，而且非常愿意为这些价值支付更高价格，“我们的业务并不是电子零件，而是资讯”，其中一位工程师说。
不同顾客有不同的价值观，这个复杂问题只有顾客本身能够提供答案，公司高阶经营层连猜测答案都不应该，公司必须持续以有系统的方式直接向顾客探求正确答案。
何时该问：
“我们的业务是什么?
”
绝大多数会思考“我们的业务是什么”的高阶经营层都是在公司面临麻烦时才会提出这个问题。
当然，在这种时候，他们是必须思考这个问题，而且，思考这个问题可能会产生可观的成果，甚至可能会扭转看似不可能改变的颓势，例如前述提尔朵·维尔对AT&T的影响、以及美国地毯业扭转长期颓势的例子。
通用汽车公司也曾经因为思考“我们的业务是什么”而从挣扎边缘转败为胜。
当阿弗列德·史隆二世在一九二○年接掌总经理职务时，通用汽车正深陷困境、几乎难以再生存下去，史隆为通用汽车提出业务目的与使命定义，并根据此定义发展策略与架构，使通用汽车在不到三年内就取得市场领导地位，并呈现杰出获利力。
等到企业或产业陷入泥沼时才思考这个问题，就好比在玩俄罗斯轮盘般地赌运气，这是不负责任的经营管理。
企业应该在创设营运之初就思考这个问题，具有成长抱负的企业尤然，任何想成长茁壮的企业都应该以明确的企业定义为起点。
在六○年代崛起成为美国华尔街证券市场领导者的DLJ（Donaldson,Lufkin,andJenrette）公司就是一个成功的例子，这是一个由刚踏出商学院的三个年轻人共同创设的公司，除了一个概念以外，他们可说是什么也没有，但在短短五到六年间，DLJ便成为华尔街排名第七的证券公司，后来，DLJ成为华尔街第一家上市的证券公司，并开启了纽约证券交易市场永远的改变——从一个私人俱乐部转变成一个服务机构，DLJ是第一家为华尔街扩展资本来源做出贡献的证券公司，有识之士早在三十年前就已经看出了这个需要。
DLJ的创办者说：
“我们的业务是要为新资本家、机构投资人如退休年金及共同基金等提供金融服务、财务咨询及财务管理。
”现在回顾起来，这个定义似乎显而易见。
到了一九六○年时，已经可以很明显看出新的机构投资人快速成为美国资本市场的主流势力，也是个人把积蓄投入资本市场的主要管道。
然而，在DLJ提出这个定义的当时，它却是和华尔街所知的一切反其道而行。
打算自己当老板的人或许不需要问：
“我的业务是什么?
”例如，如果他在自家的车库调制一种新的清洁剂，然后开始挨家挨户地贩卖，那么，他只要知道自己调制的产品比其他清洁剂的除污力更强就够了。
可是，一旦这个产品开始热卖，他就必须雇人协助调制与贩售，此时，他必须决定要继续采取直销方式，抑或要透过零售商店销售——百货店、超级市场、五金行，或者三者都采纳，以及是否需要增加其他产品；于是，他必须思考与回答：
“我的业务是什么?
”否则，即使拥有最好的产品，继续挨家挨户地贩售将很快磨损他的皮鞋、累垮他的双腿。
当公司一直很成功时，就是应该认真思考“我们的业务是什么”这个问题的最重要时刻。
这个认知正是席尔斯的重要长处，也是英国玛莎百货成功的秘诀之一。
成功往往会使导致成功的行为很快地过时而不适用，因为成功总是会创造新的事实，最重要的是，成功本身总是会创造出新的问题。
“王子与公主从此过着幸福美满的日子”，这种结局只会出现在神话故事里。
一个成功公司的管理阶层很少会去思考：
“我们的业务是什么?
”公司所有人在这个时候都认为答案太明显了，根本就不值得花精神与时间讨论。
极少有人会为质疑与争辩成功的事实，极少有人会去摇晃安稳航行
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