完整版管理学考试重点邢以群.docx
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完整版管理学考试重点邢以群
][老师归纳管理学重点
《管理学考试重点》
管理及其产生第一章
通过各项职能管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，一、什么是管理：
活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的本质是管理的基本特征是1.管理的目的是为了实现预期目标。
2.二、协调的方法是多样协调必定产生在社会组织中；4.协调的中心是人。
5.协调。
3.的。
三、管理的职能：
计划、组织、领导、控制
四、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？
这些角色可以归入三大类：
管理者扮演着十种角色，根据亨利.明茨伯格的研究，信息角色，包括监2.1.人际角色，包括代表人角色、领导人角色和联络者角色决策角色，包括企业家角色、干扰应对3.督者角色、传播者角色和发言人角色者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
五、一个有效的管理者需要具备哪些技能？
根据罗伯特.卡茨的研究，管理者需要具备三大类的技能：
技术技能，是执行一项特定任务必需的能力；人际技能，是指与人共事、激励或指导组织中各类员工或群体的能力，或者说是理解、改变、领导、控制其他个人或群体行为的能力；概念技能，是一种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者说是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力。
六、管理者必须具有哪些相应的素质？
一个人的素质包括品德、知识水平和能力三大方面。
作为一个好的管理者，首先要求在品德方面：
有强烈的管理意愿和责任感、良好的精神素质。
其次在知人文社会方面的知经济学和管理学知识、政治法律方面的知识、识方面要求有：
人际技能和再次在实际能力方面要求具备技术技能、识、科学技术方面的知识。
概念技能。
七、管理学的研究内容：
1.对管理中人的研究；2.对管理资源的研究；3.管理的行为和职能；4.管理的组织和制度；5.管理中的若干关系；6.管理的文化和价值；7.对管理的评价
第二章管理与环境
一、管理环境：
存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称为管理环境。
二、任务环境因素：
对于大多数企业而言，任务环境因素主要包括资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织，这些因素对组织具有直接和具体的影响。
三、组织文化：
处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
四、环境的不确定性：
环境的不确定性是指组织环境的变化性和复杂性，不确定程度由组织环境的变化程度和复杂程度来决定。
五、组织外部环境的主要内容有哪些？
政治法律环境，包括政治制度、体制，政府的稳定性，特殊经营政策，反托拉期法，环境立法，外贸立法，对外国企业态度，就业立法，劳动法等。
经济环境，包括GNP的变化、利率、货币供给、
通货膨胀、工资/物价控制、可任意支配收入、行业结构、市场需求
社会文化环境，包括生活方式、就业预期、保护消费者运动、
结婚率、人口年龄分布、人口迁移、文化及亚文化等等。
技术环境，包括新产品、行业R—D支出、科技研究重点、国家开发研究开发、支出、新技术的商品化、专利产品等等。
六、组织内部环境由什么构成？
组织内容环境由组织资源与组织能力、组织文化组成。
组织资源包括人力资源、财务资源、技术资源、物质资源、客房资源、关系资源、信息资源等，组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、产品开发和技术研发能力、市场拓展能力、经营管理能力等。
七、组织文化的构成要素是什么？
共同价值观。
共同价
（1）组织文化的构成要素有共同价值观、行为规范、组织形象。
值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念，这些价值观念贯穿于整个组织
（2）之中，为组织成员所接受，指导他们从事生产经营活动。
这是组织文化的核心层。
行为规范。
规范是指企业群体所确立的行为标准。
它们可以由组织正式规定，也可以非组织形象。
这是组织文化的表层。
正式形成。
这是组织文化的行为层。
（3）
八、管理者、环境与组织成败之间的关系解答提示：
围绕管理无能论与管理万能论以及管理者的职责来展开论述。
第三章科学决策
一、决策的概念：
决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选择一个合理的方案的分析判断过程
二、决策的类型：
1）按决策层次划分：
1、战略决策2、管理决策3、业务决策
2）按决策问题出现的重复程度划分：
1、程序性决策2、非程序性决策
3）按决策分析的方法划分：
1、确定型决策2、风险型决策3、非确定性决策
三、决策的程序：
1、问题分析2、确定决策目标3、探索和提出各种行动方案4、方案评价分析5、方案的选择6、决策的实施和反馈
第四章确定目标
一、目标：
是指人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果。
目标是整个组织存在的灵魂，也是组织为之奋斗的方向。
二、战略目标：
战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织
三、战术目标：
组织内主要机构或部门所期望取得的成果称为战术目标。
战术目标应用．
于中层管理，说明中层管理者为达到组织战略目标所做必须从事的工作以及工作结果要求。
四、组织目标：
组织目标是指一个组织在未来一段时间内要达成的结果
五、组织目标在管理中起到什么作用？
组织目标是组织先进计划和决策的基本依据；组织目标是组织内部分工和协调的准则；组织目标是激发员工内在工作热情的重要激励手段。
目标达成度是业绩考核的基本依据；
六、组织目标具有哪些特点？
差异性、多元性、层次性、时间性。
七、目标的制定应遵循哪些原则？
以满足社会或市场需求为前提；以提高组织投入产出率为出发点；所制定的目标应具有先进性和合理性。
八、目标的制定过程一般包括哪些步骤？
内外部环境分析；拟订总体目标方案；评估各总体目标可行方案并选择决策方案；总体目标的具体化；目标体系的优化。
制定计划第五章
一、计划的概念：
计划是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排，是未来组织活动的指导性文件。
是应用于整体组织的，二、战略性计划——是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
三、指导性计划——只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，他指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。
四、程序性计划——即有关解决的是经常出现的问题，已有处理经验、程序和方法，可按照常规和惯例来解决的这类计划叫程序性计划。
五、5WHY—1H表示计划的内容
WHY——为什么做？
原因与目标
WHAT——做什么？
目标与内容
WHO——谁去做？
具体的执行者
WHEN——什么时间做？
执行时间
WHERE——在什么地方做？
执行地点
HOW——怎样做？
执行手段和安排
六、计划的作用：
1、可以降低未来的不确定性，减少环境变化的冲击；2、指明了方向，为管理活动提供了依据；3、可以减少活动的重叠和浪费；4、提高效率，调动积极性；5、计划设的目标和标准，可以用于控制。
七、计划的类型：
1、长期、中期、短期计划2、战略、管理和作业计划3、综合、局部和项目计划
第六章明确分工
一、管理幅度：
一个管理者有效管理的下属的人数就叫管理幅度
二、管理层次：
在组织中从最高管理层到基层管理层中间所经历的层次
三、组织工作：
根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。
四、组织结构设计的步骤是什么？
1.职务设计与分析。
职务设计与分析是组织设计工作的最基础的工作。
职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。
．
2.部门划分。
根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位
3.结构的形成。
职务设计和部门划分是根据工作要求进行的，在此基础上还要根据现有人力资源状况，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构合理，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。
五、组织设计的任务是什么？
设计时要考虑哪些因素的影响？
任务：
设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，提供组织结构系统图和编制职务说明书。
六、组组设计时要考虑哪些因素的影响？
考虑因素：
经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、企业规模。
七、组织设计根据哪些基本原则？
需要遵守的原则：
因事设职和因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则。
八、直线——职能制、事业部制和矩阵制组织结构类型的特点以及各自的优缺点。
直线职能制：
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
职能部门制订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。
直线职能制优点：
既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。
直线职能制不足：
权力集中于高层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，易产生矛盾；信息传递路线长，反馈漫，难以适应环境变化。
事业部制：
以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。
主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。
这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。
总公司只保留预算、人事任免、政策指定和重大问题的决策等权利，并运用利润等指标对事业部进行控制。
在这种类型的组织中，重要决策可以在较低的组织层次作出，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。
一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。
．
有利于最高管理层摆脱日常行政事事业部制的优点：
提高了管理的灵活性和适应性；务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产，有利于提高生产效率。
事业部制的不足：
增加了管理层次，造成机构重叠、管理人员和管理费用增加；各事业部独立经营，各事业部之间的人员互换困难，互相支援差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位注意和分散主义倾向。
矩阵制组织结构：
又纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
也就是既有按只能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
该结构适应于以项目为生产主题的，在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。
矩阵制组织的优点：
将组织的横向联系和纵向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；具有较强的激动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，在发挥人的才能方面有很大的灵活性。
矩阵制组织的不足：
在资源管理方面存在复杂性；小组成员是各只能部门临时抽调的，任务完成以后要回原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，稳定性差；权责不清，容易造成管理秩序混乱。
落实权力第七章
一、权力：
是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。
二、职能权力：
是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
三、授权：
管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。
四、集权：
意味着决策权在很大程度上集中在较高管理层次的职位上。
五、分权：
表示决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
六、影响集权与分权的主要因素。
提示：
有主观原因和客观原因（P225整页）
第八章领导
一、领导：
个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或组织目标的过程。
二、专制领导作风：
指以力服人，靠权力和强制命令让人服从的领导作风，它把权力定位于领导者个人。
三、领导权变理论：
现代管理学理论之一，主要研究领导行为和领导有效性的环境因素。
核心观点是认为领导行为应该随着环境因素的变化而变化。
四、领导品质理论：
现代管理学理论之一，主要研究领导的品行、素质对领导有效性的影响。
传统领导品质理论认为，领导者的品质基本上是天生的；现代领导品质理论认为领导者的个性品质是在组织管理的实践中形成的，是后天可以培养的。
五、成熟度：
人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。
包括任务成熟度和心理成熟度。
六、领导的作用：
指导、激励、协调和沟通作用
七、领导和管理的区别
1、定义不同：
领导是个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或组织目标的过程。
管理是通过综合运用各种资源以有效地实现目标的过程。
2、对象不同：
领导的对象是人。
管理的对象不仅包括管人，还包括技术、信息、资金等。
3、本质不同：
领导是对下属施加影响的过程，主要是依靠追随者的拥护，靠的是下属的自觉。
领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。
管理是建立在合法的职务权力基础之上对下属进行指挥的过程。
八、领导者与管理者的区别
1、权力来源不同:
领导者可以是任命的，也可以自发产生。
领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。
管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人，其权力主要来源于其所在职位所拥有的职权。
2、影响的对象不同：
领导着影响的是追随者。
管理着管理的是组织中的下属。
3、行为方式不同：
领导者通过激励、协调、指导追随者自觉地朝着特定目标而奋斗。
管理者则通过计划、组织、控制来完成组织任务。
4、工作的侧重点不同：
领导者多是在群众前带领，注重做正确的事，强调决策与计划。
管理者则多是在群众后面鞭策，关注正确的做事。
．
5、存在范围不同：
领导者既可以存在于组织中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。
管理者是由组织任命的只能存在于正式组织之中。
总之，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。
在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。
九、三种领导理论各自的研究侧重点以及基本观点
1、领导品质理论：
研究领导的品行、素质、修养等，关心好的领导者应具备的特质。
认为领导有效性取决于领导者个人的特质。
关心好的领导行为和风格。
2、领导行为理论：
研究领导的行为和风格对下属的影响，认为领导的有效性取决于领导行为和风格。
领导权变理论：
研究影响领导有效性的环境因素，希望了解在具体情况下，什么、3
样的领导方式是好的。
认为领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响。
沟通第九章
一、沟通：
是指信息从发送者到接收者的传递过程。
二、人际沟通：
是指在两个或两个以上的人之间进行的信息传递过程。
组织沟通：
是指在不同组织之间或组织内部各单元之间进行的信息传递，其三、
信息的接收者和发送者是不同的组织单元。
正式沟通：
是指通过正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通，或进行完四、成某项任务所必需的信息交流。
非正式沟通：
是指没有列入管理范围，不按照正规的组织程序、隶属关系、五、等级系列来进行的沟通。
六、沟通在管理中的重要作用。
沟通在组织管理中的重要作用主要体现在以下三个方面：
首先，沟通把组织与外部环境联系了起来，从而使组织得以与时俱进。
一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。
其次，对组织内部来说，沟通是使组织成员团结一致，共同努力以达成组织目标的重要手段。
再次，沟通也是管理者激励下属、履行领导职责的基本途径。
七、沟通的类别
1）按方法划分：
1、口头沟通2、书面沟通3、非语言沟通4、电子媒介沟通
2）按组织系统划分：
正式沟通和非正式沟通
3）按信息传递的方向划分：
可分为上行，下行，平行和斜向沟通
4）按是否进行反馈划分：
单向沟通和双向沟通
八、实现有效沟通的方法：
1、强调有效沟通的重要性2、提高人际沟通智能3、构建合理的沟通渠道采用恰到的沟通方式5、改进组织沟通的各种技术
第十章激励
一、激励：
激励是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
二、自我实现需要：
一种使人能最大限度地发挥自己的潜能并完成某项工作或某项事业的欲望。
三、消极强化：
预先告知某种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境。
四、激励的手段和方法
思想政治工作；奖惩；工作设计；职工参加管理；；培训激励；榜样激励
五、激励理论的类型
各种激励理论可以归纳和划分为内容型、过程型和行为改造型三大类。
内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们的行为的理论。
其中有代表性的理论有：
需要层次论、ERG理论、双因素理论、成就需要激励理论。
过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。
其主要代表理论有期望理论、公平理论等。
行为改造型理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。
对这个问题各学派存在着不同的看法，大体可归纳为三类：
第一类看法认为，人的行为是对．
外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就可达到改变行为的目的，如操作条件反射论；第二类看法认为，是人的内在的思想认识指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的，如归因论；第三类看法认为，人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的，如挫折理论。
六、激励理论：
1）需要层次论（马斯洛）五个层次——生理、安全、社交、尊重与自我实现的需要2）双因素论（赫茨伯格）1、满意与不满意2、内在激励与外在激励（激励因素或保健因素）3）期望理论（弗鲁姆）——M=V*E（激励力=效价*期望值）4）公平理论——相对性，主观性，不对称性，扩散性5）强化理论——1、正强化2、负强化3、惩罚4、自然消退6）挫折理论（亚当斯）
七、激励的原则：
外在激励内在激励相结合
外在激励——满足员工对工资福利安全环境人际关系等方面需要的激励；内在激励——满足员工自尊，成就，晋升等方面需要的激励
第十一章检查纠偏
一、控制工作：
是组织在动态环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程，是为确保活动能产生期望的结果而进行的工作。
二、管理标准：
是指某项工作（或员工行为）没有达到或超过了工作标准（或行为标准）时，组织对相应的责任人进行奖惩的尺度。
三、前馈控制：
也即指导将来的控制。
它通过观察情况、掌握规律、分析信息、预测趋势，来预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。
四、偏差：
是指实际和预期之间的差异，可分为正偏差和负偏差。
正偏差是指实际业绩超过了计划要求，而负偏差是指实际业绩未达到计划的要求。
五、专题分析法：
指由专门的人员针对某一专题进行专门的调研，并作出专门的报告和分析的方法。
控制方法：
指管理者在对控制对象实施控制的过程中所采用的方法和手段。
六、．
七、控制的类型：
1、按控制目的和对象划分：
1、纠正执行偏差2、调整控制标准
2、按控制信息获取的时间划分：
1、前馈控制2、现场控制3、反馈控制
3、按采用的手段划分：
1、直接控制、2、间接控制
4、按控制源划分：
1、正式组织控制2、群体控制3、自我控制
5、作业控制：
1、成本全面控制2、质量控制3、采购库存控制
八、控制的基本前提条件主要包括以下几个方面：
（1）有计划：
有一个科学的、切实可行的计划，这是控制工作取得实效的前提。
（2）有组织：
有专司控制职能的组织机构或岗位。
监督机构与相应的规章制度越健全，控制工作也就越能取得预期的效果。
（3）有领导：
有畅通的信息反馈渠道。
信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到决策机构决策指令的正确性和管理部门纠偏措施的准确性。
九、传统控制方法按控制对象不同，可分为资金控制、时间控制、数量和质量控制、安全控制、人员控制和信息控制。
十、为了达到有效控制的目的，在控制标准的制定和检验过程中，应该坚持以下基本准则：
（1）符合目标和理念导向。
衡量一个控制标准是否合理，首先要看它是否符合组织的理念导向，是否有助于组织目标的实现。
（2）清楚准确，保证员工能清楚地开展工作。
标准不明确，会使员工无所适从，无论是工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。
（3）客观合理，保证检查监督的客观性。
工作标准和管理标准的描述都应该准确无误，不会产生歧义。
第十二章管理创新
一、创新：
对原有事物的改变或新事物的引入，是创造新的理念并将其付诸实施的过程。
二、管理创新：
为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动或过程。
三、、自主创新：
企业通过自身努力，依靠自身力量，不断发现问题、解决问题的管理创新活动。
四、管理创新要经过哪几个阶段？
1、提出创新目标；2、创意产生；3、创意评估筛选；4、创意实施与修正
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