果汁果乐分销渠道模式.docx
《果汁果乐分销渠道模式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《果汁果乐分销渠道模式.docx（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
果汁果乐分销渠道模式
果汁果乐之路
——汇源果汁果乐分销渠道分析
1.汇源果汁果乐与可口可乐的SWOT图分析：
汇源果汁果乐的优势：
∙驰名商标广为人知。
公司从九二年营运以来，果汁产品于中国已经建立广为人知的品牌。
在○二年，公司的汇源商标获国家工商行政管理总局商标局认定为「中国驰名商标」。
于○四年，其产品获《人民日报》市场信息中心评选为「中国饮料市场产品质量用户满意第一品牌」，同年，汇源产品更获中国国家质量监督检验检疫总局认定为「中国名牌产品」。
∙汇源果汁果乐独特的差异化优势。
汇源果汁果乐荣获“2010年度10大值得品尝的饮品新品”称号。
果汁果乐是汇源果汁集团2010年斥资50亿元，重金推出的创新性加汽果汁饮品，该款饮料中富含10%的纯正果汁，并特别添加CO2气体，以同时满足了消费者对于冰爽口感及营养健康的双重需求。
果汁果乐与市场上传统的加汽饮料相比，革命性在于含果汁，而非添加“调味剂”。
是一个新品类！
融合果汁、汽水于一体。
虽不是独创（前有健力宝的爆果汽），但却是能够独立于饮料品种的新品类。
其口感也兼有两者的优点，适合大众，并暂时定为于追求时尚、健康的青年人为主体。
汇源果汁果乐的劣势：
∙渠道建设--全渠道营销带来销售成本的增加。
对于果汁果乐的营销推广，汇源营销部门将联手“新飞电器”，进行“异业联合”，实现商超、餐饮“全渠道营销”。
按集团规划，将在全国零售终端配置100万台冰箱，首期投入的10万台冰箱已全部到位。
汇源此举投资，用于优化果汁果乐零售终端，投入总额预计在20亿元以上。
此营销策略是汇源对已有渠道的拓展和新尝试，经验上的不足，必然导致其销售成本增加。
∙急需改善的是营销水平的提高，让一两个产品短期内成为畅销品，以目前汇源的渠道是不能为畅销产品的诞生做出太大的支持的，只有营销水平的提高才能做到的。
尤其是如今的汇源资金链已经紧绷，更是要好钢用在刀刃上，否则有断粮而倒在半路的可能。
汇源果汁果乐将“激爽体验”与“营养健康”结合，希望能够给喜欢果汁的消费者带来了更“激爽”的口感，还给喜欢碳酸饮料的消费者提供了更健康的选择。
同时推出“水果生气了”广告。
分离了果汁和可乐，分离了口味，同样汇源这种认知没有把【果汁果乐】作为一个独立的产品品类来思考，是作为了果汁饮料和可乐饮料的附属者、跟随者来看待果汁果乐的。
这种思维很难把果汁果乐做大，很难做成独立的品牌。
∙可乐收购汇源案流产给汇源造成了很大的后遗症，如伤害了大批经销商。
由于可乐收购事件以及之前汇源渠道政策的多次变化，使大批有雄厚资金实力与运作经验的老经销商流失。
而新的经销商尚在重建中。
汇源需要时间和措施恢复元气。
∙汇源的销售队伍的销售文化肯定有问题。
某汇源员工在网上公布了他给朱礼新的信中提到：
现任某区域销售经理姜某，他在汇源干了十来年，无论在江苏大区还是盐城工厂，大家都能感觉到他是在用心为汇源服务，可盐城工厂总经理孙某把人家往死里整，听人说姜某在总部督察部时和他有过结。
孙某来盐城工厂就职后，孙某就以市场未能搞好为由，将姜某调到仓储部做经理，姜某并没有因此而怀恨在心，反而在仓储部很努力将工作做好。
去年年底发货高峰时，他每天正常休息不会超过5小时，我们员工是看在眼里，疼在心里，可到最后还是被孙某以种种理由调到市场销售状况较差的某区域。
尽心为汇源办事，为汇源服务的人就是这样的下场吗？
这与汇源在网上公布的人才观非常矛盾。
从朱礼新在这次汇源卖身给可口可乐事件中表现来看，如“企业要当儿子养，要当猪卖。
品牌无国界。
卖企业不是卖国。
转战产业上游”就可以看出朱总不是有责任的企业家，不是一个诚信的商人，他的眼中只有钱。
他不知道汇源的今天是他多年来挂在嘴边的民族产业而成就的，他忘掉了“汇入大海，源自中国”对国人的召唤。
这是中国百姓买汇源果汁的精神因素。
这就是民营企业在管理层次还落后的情况下，还可以做大的原因。
很多企业老总没有认识到这一点。
在需要大家来购买的时候，就说自己是民族品牌，服务三农。
而卖个好价钱的时候，却说无国界。
这种没有诚信的商人，打造出来的销售文化必然是没有诚信的消极文化。
他们说的与做的完全不一样，在事情真相面前，还指鹿为马，愚弄消费者（他人），故优秀的姜某就成为这种文化的牺牲品。
笔者认为销售管理的问题的根因就出在此。
这种没有诚信的文化，必然会召集没有诚信的人加入其队伍，而有诚信的人则被逐一赶走。
∙汇源的销售战略规划有问题。
从2002年开始直到今天，汇源的销售组织结构一直在“改革重组”，从营销总部制到事业制，再到大区制，再到销售子公司制，最到销售子公司专营制，销售子公司法人制，销售渠道从经销制到专卖店（终端管理制）。
结果销售管理出现了机构臃肿、管理滞后、工作效力低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。
结果出现少数专营公司为降低经营成本急于裁减销售代表。
结果出现汇源公司鼓励销售代表签约成为其经销商去开辟空白市场，目前已有647名销售代表成为其经销商。
可见经销商的实力是多么薄弱。
结果出现专卖店和经销商矛盾重重，相互杀价与窜货，既影响了经销商的积极性，也让专卖店难以支撑其开销，最后专卖店变成了违背汇源本意的“花瓶”。
两派俱伤!
这些举措表明汇源公司的销售战略规划存在问题，笔者在外资企业从事销售管理，发现他们一般采取渐进式的销售组织变革，他们的销售组织是从销售公司转为大区制再转为事业制，再到大区与事业混合制。
销售渠道管理需要向娃哈哈学习。
娃哈哈成功的秘籍之一就是建立了联销体网络模式，并帮助经销商赚钱，而汇源则采取专卖店与经销商共同赚钱。
有位汇源销售代表去年在网上说，汇源对于经销商的管理运作非常原始与落后，采取总代制，并按裸价供货给经销商。
而终端商从订货到货上架时间长达7天左右。
销售渠道管理没有理顺，源于销售组织变化无序。
我们知道娃哈哈一年销售额为187亿时，只有48个办事处，2000多名销售特使（帮助经销商与终端销售商），而汇源年度销售27亿左右，全国80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。
结果汇源再2008年上半年年裁掉了1406名，从年初的3926名，裁到2520名，销售额为12.94亿。
虽然笔者没有计算过汇源的销售队伍拐点，但是笔者认为汇源的销售队伍肯定存在边际递减现象。
汇源的销售队伍管理跨度与幅度肯定存在不合理，否则销售特使的销售效率不会这么低，汇源的销售代表平均销售额为600多万人民币，而娃哈哈的销售代表平均销售额为930多万。
另外汇源在2007年销售额为26亿时，宣布2011年销售目标为100亿。
这就令笔者想起了杭州绿盛集团董事长在浙江大学EMBA的讲座中提到绿盛将在下个五年规划中销售额达到100亿，他说这100亿是以前五年的平均每年增长速度乘以现在的销售额而来的。
笔者想汇源公司的销售战略销售目标可能也是这样毛估估出来的，是拍拍脑袋而出来的销售战略数据。
可见我国的销售管理者根本不懂得用市场关键因素派生连比漏斗法与PEST分析来进行战略目标的规划。
这就是我国很多企业不能突破第二次腾飞的根因所在。
∙汇源的销售人力资源管理有问题。
有位汇源员工在网上发布了对汇源果汁销售管理的N种“不理解”。
其中谈到：
1.s大区在工厂调来27名营销人员，（注:
大部分是刚毕业的学生，工厂z总要求他们在Z市干一个月然后回工厂，相当于实习一个月）27人知道一月之后回工厂，工作完全属于磨洋工，能少干就少干，能不干就不干;一月之后27人回工厂，总计铺货不超400箱。
试问:
刚毕业的学生有一线营销经验吗?
一个月能熟悉Z市路线和市场吗?
2.Y经理开会不在，回来之后销售代表s打小报告，将所有销售代表都告了一遍。
（基本都是哪个男销售代表又和哪个女销售代表吃饭去了，哪个销售代表几点之前没有回办事处等等）结果Y经理将所有销售代表全部训斥一遍，更出人意料的是销售代表s被当场提成办事处主管，造成办事处人员人心涣散，丧失斗志，此后办事处拉帮结派，毫无团队精神。
3.z市所有销售代表上岗时都没有经过任何培训，公司只发了个产品手册，到了办事处之后，Y经理也只是在开晨会的时候简单说了一下公司理念，教大家喊了一下口号，至于公司主推什么产品，如何打击竞品等支字未提，以至于许多销售代表第一天拜访终端时不知道产品价格和品项，闹了个天大的笑话。
从这些信息种可以预估到汇源公司的销售人力资源管理存在“招聘、培训与提升”种存在严重的问题。
这种销售队伍的销售效率再也很难推动公司发展。
而朱礼新等汇源的高管们，却把今年销售额与毛利递减归因于外部环境，如水果价格上涨与雪灾地震等。
这就是汇源公司的直接悲剧所在。
我们其他的本土企业要从中吸取教训，加强销售部人力资源管理的提升与训练。
强大的品牌最终会因为销售队伍管理水平落后而被消灭。
∙汇源的销售队伍辅导有问题。
我们知道销售辅导工作是指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的实地辅导、销售过程管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。
在七大管理中，销售总监一般会偏重销售报表管理与销售会议管理，他们把很多精力用于会议的召开，疏于销售会议的管理，对于实地辅导几乎也很少进行。
汇源公司的销售管理者们也是如此，如那位汇源员工谈到：
1.销售代表每天按点准时出发，但实际情况如何呢?
销售代表经常漏访，公司规定每天按规定路线拜访50家，销售代表只拜访规定路线前半段或只拜访几家大店，等天一热便找地方凉快去了;销售代表经常走马观花式拜访，去了只问老板一句“要不要货”便走人，用不了一上午拜访完成，下午便去上网了；销售代表经常大单化小单，今天跑了订单20箱，回去只写10箱，那10箱干什么用？
明天歇班，留着明天用。
试问：
销售代表这样做Y经理难道不知道?
经理不看销售代表的日报表？
看了就不知道查查是真是假？
那样还写日报表干什么?
我不理解。
2.z市HY果汁市场铺货率极差，宣传画毫不夸张的说整个z市见不到几张，在z市HY百分百果汁在餐饮行业除了养加加果汁外几乎无竞品，但却放着餐饮不做（餐饮操作较为复杂，经销商不配合，不愿做，厂家业务也不会操作），更可笑的是，仲秋节临近，公司投入大费用推广礼品盒，Y经理放着生活区不做，却让销售代表把费用都用在市区的一条商业街上，主做商业街，周边没有任何生活区。
这些问题都表明汇源公司的销售管理辅导有问题，销售管理者的管理技能与进取心不足以支撑公司进一步发展。
销售代表是公司的命脉，而销售主管决定了销售代表的销售士气。
如果企业不注重销售主管的管理技能，如果不加强对他们的管理，那么这支销售队伍将无战斗力。
∙汇源的销售队伍评估有问题。
销售队伍的评估管理侧重点不在于对最后销售结果的评估，而在于达成销售目标的过程中及时对销售队伍评估，当他们取得成绩时，给予激励或奖励，为他们超越销售目标（不仅仅是销售量目标，还有如销售毛利、销售活动、客户数量）而不断地鼓劲加油，把超越目标的原因归因于其销售能力与销售努力。
当他们离目标有差距时，引导他们把原因归因于销售努力不够，销售方法有待调整，而不是把原因归因于外部环境不好，销售任务太高，或销售能力不行，或销售素质不高等，与销售队伍共同努力寻找达成目标的方法，多些鼓励与辅导。
而不是“汇源公司对销售代表的考核非常直接，那就是完成任务，一个月完不成任务，你就别拿任务完成情况的工资，导致几任销售代表均在杀鸡取卵，谁也不愿意做市场，谁也不愿花精力去培养市场基础，因为如果连续两个月不完成任务，汇源公司就要亮黄牌警告，第三个月再完不成任务就要直接下课走人了。
而此市场的经销商的库存，就够两个月销售的了，不压货没有更好的拓展方式。
所以，汇源公司销售代表只能是压货，拿钱，走人，服务断档，销售政策不连续，出尔反尔，导致零售店的信誉极差。
零售店就干脆不卖该产品。
”汇源公司这种评估销售队伍的做法，是导致销售队伍没有向心力与凝聚力的原因。
这种评估做法的错误的根因在于其销售薪酬设计不严密。
因销售考核扣罚销售代表的工资，员工没有得到善待，结果产生厌恶效应。
结果压货文化就出现了，厌恶情绪就蔓延开了。
销售队伍就进入了“离职-招聘”的动荡期，有可能招聘中存在俄罗斯套娃现象，结果就陷入了棘轮效应，最后需要动外科手术来解决，推动重来。
汇源果汁果乐的机会
∙随着消费者越来越重视饮食健康，饮料健康的受重视程度也日益增加。
由于碳酸饮料易引发肥胖和骨质疏松症等，使得其沦为垃圾饮料，消费者更加愿意选择果汁，茶饮，乳饮等品类替代传统的碳酸饮料。
果汁果乐既强调其健康元素，革命性在与含果汁而非调味剂。
由此给侧重激爽口感的碳酸饮料注入了“营养健康”的元素，彻底地改变了传统碳酸饮料的不足。
∙汇源作为民族企业，而且凭借汇源一直以来“喝汇源果汁，走健康之路”的专业性品牌诉求，再且突破性地创造“果汁+碳酸”的新品类，同时将会唱响健康与快乐双理念，将成为广大年轻消费者的首选。
汇源果汁果乐的威胁
∙汇源果汁果乐的威胁主要来自世界两乐--可口可乐和百事可乐。
可口可乐作为传统碳酸饮料的巨头，始终以消费者为核心，在消费者心中搭建一座价值桥梁，把消费者与可口可乐联系起来。
对消费者来说，可口可乐已经不是饮料，或者不仅仅是单纯的饮料，而是自由和进取的象征。
在品牌推广上，可口可乐十分重视通过多元化的宣传渠道将品牌信息广泛传播，其中战时营销和体育营销堪称典范。
∙汇源作为果汁饮料的先锋，依靠的是消费者对健康饮料的理性需求，当年一句“喝汇源果汁，走健康之路”的专业性品牌诉求，这样一个大品牌策略让其快速发展成为国内最大的高浓度果汁品牌。
然而只是当品牌竞争还没有达到细分化与多元化的时候，汇源的大品牌计划发挥了效力与优势，粗放的品牌经营取得了不错的效果。
而当多元化的竞争格局出现时，粗放的品牌营销就变得不合时宜了。
∙从这两个巨头的动作可以看到饮料行业的产品界限越来越模糊，曾经清晰的品类界限已经不复存在，奶+茶、奶+咖啡、奶+水果、果汁+茶、果汁+碳酸等形形色色的创新品类出现，完全打破了既有的框架，这就给企业经营、品牌塑造增加了难度，因为不同的产品面对不同的消费群体，定位不同，品牌价值诉求不同。
另外，企业间融合度越来越高，不管在产品还是目标消费群方面，品牌间的正面竞争越来越激烈。
这导致了品牌间的策略差异也在缩小，互相跟随、模仿将成为一种常态。
果汁果乐“偷”了可口可乐吗？
果汁果乐能否一扫汇源之前的阴霾，是否可以在可口可乐、百事可乐的双面阻击下大获成功还是未知数。
果汁果乐短期计划分析
可口可乐中国市场营销的主要问题
作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的。
然而，可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。
归纳起来，以下三个方面的待处理问题最为迫切：
①在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题；②批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题；③各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。
1.渠道运作中的统一协调及其利益分配问题
具体的讲，这就是指在可口可乐的不同装瓶系统以及不同装瓶厂之间在渠道运作，尤其是现代渠道运作，过程中存在着的统一协调和利益分配的障碍问题。
众所周知，特许装瓶模式是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实施的重要措施，而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。
到2007年为止，可口可乐在中国市场，除台湾和香港地区以外，共计与三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂。
也就是说，可口可乐在中国市场同时存在有5个利益不完全一致的装瓶系统。
2.合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题
具体的讲，这就是指可口可乐在批发及零售渠道运作过程中存在的101合作伙伴和批发商的销售积极性不高以及工作效率不高的双重问题。
仅从提高可口可乐公司自身服务水平的角度分析，造成他们销售积极性不高的主要原因中既有共同点又有不同点，具体如下：
①销售平均利润较薄是造成101合作伙伴和批发商销售积极性不高的共同原因，也是最主要的原因。
②现代渠道的迅速发展以及目前批发渠道所面临的行业性竞争压力是影响101合作伙伴和批发商销售积极性的又一个共同原因。
③销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于101合作伙伴的主要因素。
目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到101合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。
对于可口可乐公司在中国营销上的主要问题，“果汁果乐”想要在可口可乐的虎口中夺食的话可以对以采取以下策略：
∙平衡汇源旗下的各渠道的协调性以及利益分配问题，应对可口可乐的渠道进行宣传，强调身为汇源渠道之后的优异性。
∙实施多种策略提高零售与批发渠道运作中的积极性与效率。
如对高效率的批发商或零售商进行更高的补贴或季末奖励政策。
∙增加果汁果乐的利润水平，但要尽量做到各渠道利润平衡，或通过销售额达到一定指标后进行奖励的政策吸引更多渠道。
∙要保持政策的倾斜度，不能让政策指令过于倾斜而影响其他渠道利益。
通过以上手段在短期内把原来可口可乐的渠道吸引过来，赢得更多渠道的支持为日后与可口可乐在市场上的正面交锋做好准备。
3.果汁果乐的理想渠道设计
一、果汁果乐的理想渠道
1、传统食品零售渠道：
如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。
2、超级市场渠道：
包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。
3、平价商场渠道：
经营方式与超级市场基本相，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。
平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。
4、食杂店渠道：
通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。
这些渠道分布面广、营业时间较长。
5、百货商店渠道：
即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。
内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜台。
6、购物及服务渠道：
即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。
7、餐馆酒楼渠：
道即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等销量较大。
9、街道摊贩渠道：
即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。
10、工矿企事业渠道：
即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。
11、办公机构渠道：
即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。
12、部队军营渠道：
即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。
13、大专院校渠道：
即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖啡冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。
14、中小学校渠道：
指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务（有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料）。
15、在职教育渠道：
即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。
16、运动健身渠道：
即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台，主要向观众提供产品和服务。
17、娱乐场所渠道：
指设立在娱乐场所内（如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等）的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。
18、交通窗口渠道：
即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所。
19、宾馆饭店渠道：
集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部。
20、旅游景点渠道：
即设立在旅游景点（如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等）向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点。
一般场所固定，采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。
21、第三方面消费渠道：
即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。
该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环节。
二、果汁果乐的渠道管理
1、渠道深耕
直销取向：
只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。
业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。
市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。
二来才能实现营销工作的经济性。
减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。
因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。
取小弃大：
对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。
批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。
但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。
所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。
2、补货
业务员每日逐点索获订单：
为了牢牢巩固已占领的阵地，决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。
为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。
专车送达：
办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。
库存商品吞吐流畅：
办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。
另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。
3、抓典型
树立模范客户：
对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。
客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。
4、每日巡访客户
已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。
如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。
对于已经销本公司产品的客户，巡访的内容主要有：
了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好。
四．限制条件分析
但鉴于汇源的人力，物力以及管理水平，资金实力等各方面的问题，以上渠道只供参考。
而如果果汁果乐欲在可口可乐的虎口中夺食，那么汇源亦将要付出更多的血汗，而并非任由如今渠道散乱的状况继续。
如在SWOT中的分析，汇源高额的渠道成本、低劣的营销水平、可乐收购汇源时对汇源造成的打击、汇源在渠道销售文化上的落伍、在渠道战略
升级会员 