同事关系总结范文Word格式.docx
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顾村中心校任佳佳
教师这份职业，更多的时间是在与人打交道，与学生亦师亦友的关系，与家长彼此尊重、沟通合作的关系。
其实最关键的，是我们怎样和同事相处。
同事的身份多样，他可以是我们共同奋斗的战友，可以是我们虚心学习的老师，可以是需要我们帮助的朋友。
真诚和热心，是我们相处的润滑剂。
上大学的第一天，哲学系的老教授为我们新生做讲座，他说：
“我不喜欢日本这个民族，但是我很推崇他们一种为人处事的态度——不给别人添麻烦。
你们已经年满18周岁，不再是爸爸妈妈的宝贝，其他人没有义务对你负责，但是你们需要为自己的言行负责。
”上班第一天，爸爸妈妈又要唠叨：
“在家靠父母，出门靠朋友。
学校里要尊重师傅，尊重老教师，多听多想多做少说话。
”父母和老师都是我人生道路上的指路灯，他们的人生经验，让我在处理同事关系的时候，有了更多的冷静和思考。
和同事相处，要学会“换位思考”，互相体谅。
每个人思考的角度不一样，体验不一样，不能让每个人都与你同步，但是我们可以找到大家都能适应的途径。
还记得xx年的9月，我当时妊娠4个月，特别怕热。
其实外面凉风习习，天气微凉，但是特殊的体质让我觉得很燥热。
办公室的同事照顾我，总是贴心地调低空调的温度，调高空调的风速，让我觉得舒服。
可是我发现，甘老师悄悄地披上了薄外套，刘老师套上了运动服，孟老师在肩上搭上了一条厚厚的围巾。
为此，我感到很抱歉，为了我一个人的感受，同事们都在忍受。
我将空调调整成26度和自然风，调整了自己的心态，其实也没有那么热啊。
看着大家褪下了身上的外套，露出轻松的笑容，我觉得很开心。
这是一件小事，因为我们的互相体谅，避免了一场不必要的矛盾；
因为我们都在换位思考，反而增进了同事的友谊。
我做班主任的时候，跟我搭班的顾老师（现已离职）因为家庭原因，需要提早下班去学校接孩子。
在我得知这个情况后，我主动与她调换了课时，我来上下
午的最后一节课。
对我来说，我是班主任，本来就需要放学时处理班级事务，配合学生打扫卫生，带孩子们出校园。
对顾老师而言，我是帮了她一个大忙，她可以早点下班，准时接孩子，可以保证孩子的安全。
我的想法很简单，谁都会有孩子，谁都会遇到困难，这个时候帮人一把，以后也会有人帮助我。
这件小事给我的触动很大，举手之劳，竟然得到同事的感谢。
因为我能体谅别人的难处，在他人有需要的时候，伸出自己的手，所以在我怀孕上班的时候，我的同事们也给了我很多帮助，帮我度过那个很辛苦的几个月。
都说我们“80”后是第一批独生子女，备受家人的关怀，因此习惯以自我为中心，他人都要围着自己转。
这真的是在“妖魔化”我们“80”后，我们确实年龄小，有些不懂事，但是我们在家人身上得到了无私的爱，养成了我们善良、天真、直爽的个性。
看到同事有需要，总会不计得失的去帮助。
己所不欲勿施于人，我们不会将自己的快乐建筑在其他人身上。
和同事相处，要“不计得失”。
办公室就是我们另外一个家，每天在这里批改作业、备课、辅导学生。
我的“家”干干净净，我的心情也会变得明朗起来。
每天早上来到办公室，开窗透气，打扫卫生，烧水泡茶，不会耽误很多时间，不是在拍同事的马屁，也不是降低自己的身份，做这些琐事不会让我觉得低人一等，方便了同事，也方便了自己。
如果每个人都嫌麻烦，每个人都不愿意做这些小事，我们的办公室会变成怎样？
班主任，是我们学校最小的官，但是确实最繁琐的官。
我刚刚工作的三年，跟一位有丰富班主任经验的老教师搭班。
每天看她忙忙碌碌，管理班级的纪律，处理各种突发事件，积极与家长沟通。
我想力所能及的帮一点小忙，黄老师却像个超人一样面面俱到，还让我安心自己的教学工作。
现在回想，这是一种无言的体贴和关怀，让我能专心自己的课堂，不分散注意力。
有一次，黄老师外出开会。
学校大队部临时发出紧急通知，需要班主任出一期有关世博会的黑板报，明天有领导来检查工作。
当时我就慌了神，这个时候打电话给班主任，时间上来不及。
如果黑板报开了空窗，也会影响班级荣誉。
在办公室其他同事的帮助下，我拟好了草稿，排好了版面。
下班之后，请了两个小帮手一起出黑板报。
画好边框、打好底线、画出轮廓、誊写文章，三个人一起努力。
等我们收工，天已黑，校园里空空荡荡，只有我们的教室还是灯火通明，黑板报上的海宝好像在跟我们微笑。
我永远忘不了，第二天早上，黄老师在看到黑板报时，那种惊讶又欣喜的表情。
对我来说，只是晚了两个小时下班，但是我努力学习怎样出黑板报，和我的学生们一起努力。
这种良好的师生关系，就从那个时候开始。
已经读高中的几个女孩子，现在还会跟我开玩笑：
老师，还记得那个像多啦爱梦的蓝色海宝吗？
这种回忆无价的。
做班主任的种种经验在我后来的职业生涯中也起了很大的正面影响。
工作第四年的时候，顾村中心校换了崭新的校园，新的环境新的开始，我做了班主任，开启了我职业道路上新的一段征程。
在我们学校的教务安排中，搭班老师负责收费工作，班主任不需要帮忙。
可是我喜欢多做一些，减轻其他老师的困难。
我的得意之作就是条理清晰的Excel表格。
每次开学，都要收取很多必要的费用，活动费、住院基金、保险、订报费用、午餐费等，而且每个人的交费项目都是不一样的。
常规的做法是将所有的收费通知交给搭班老师，老师根据相应的项目收费。
每次都要浪费很多的时候。
为了提高效率，我将所有__单汇总成一张表格，每位同学要缴费的项目都要打钩，最后总和成一个具体的金额。
运用家校互动和__群__，通知每位同学家长带正好的金额，放入信封，装在孩子的文件袋中。
我的搭班老师就会很轻松，一刻钟左右就能完成收费工作。
当其他老师还在焦虑，这个人少带钱，那个人没带钱，金额和__不能核对，我们已经轻松搞定。
自己事前做的准备工作，在事后都转换成了效率，这是非常“划算”的一件事情。
和同事相处，要“虚心求问”，不藏私。
刚刚工作的时候，学校给我安排了陆老师做我的带教老师，在师徒听课的时候，我常常羡慕其陆老师在课堂上的随性发挥，好像完全不受教案的束缚，课堂上的突发情况总能轻易化解，妙语连珠，包袱一个接着一个地抖落，牢牢抓住学生的注意力。
师傅说，这不是天赋，而是常年累月的功底。
“业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随”，如果想给学生一杯水，教师就要贮存一桶水。
我有幸参与xx学年英语教学联盟的展示课，当时我选的课题是。
这堂课被我们教研组戏称为“已经上烂了，很难出新；
如果角度新颖，反而能够出奇制胜。
为此，我们英语教研组群策群力，从季节的变化、植物的生长、动物的成长自然过渡到人的一声。
在初步定下方案后，我动手写教案、制作课件。
务实是成功的根基，每一句话、每一个承接句、每一个小小细节，我
们都一点一点的磨课。
课件中一张不起眼的图片也是经过细心安排的。
为了将教案烂熟于心，输出时可以随意应用，每天我抽空反复背诵教案，将各种可能的情况预设在详案中，对着镜子练习自己的口音和表情，一举手一抬足都避免多余的动作，力求简洁明了。
教研组的每一位成员，包括校领导，都给了我很大的支持。
每一次的试教，大家都全副武装，仔细聆听，记录每一个疑问。
最让我感动的是评课，没有客套话，每位老师都讲自己的真知灼见毫无保留地传授给我。
我在记录的过程中，感受到他们全力以赴完成一项任务的精神。
我感受到了同事对我的“毫不保留”，在我专业发展中给我很大的助推力。
人和人之间的相处，像是最难解的一道数学题，只要掌握了正确的法则，再难的题目也可以迎刃而解。
我喜欢现在的工作，现在的同事，因为我们真心以待，我们像家人一样互相关心。
影响同事关系的言行
也许你没注意，你生命的三分之一的时间是和同事们度过的。
也许你更没注意的是，你的一些不经意的言行习惯，正损坏着这三分之一，或许更多。
同在一个单位，或者就在一个办公室，搞好同事间的关系是非常重要的。
关系融洽，心情就舒畅，这不但有利于做好工作，也有利于自己的身心健康。
倘若关系不和，甚至有点紧张，那就没滋味了。
导致同事之间关系不够融洽的原因，除了重大问题上的矛盾和直接的利害冲突外，平时不注意自己的言行细节也是一个原因。
那么，哪些言行细节会影响同事间的关系呢?
1．有好事儿不通报。
单位里发物品、领奖金等，你先知道了，或者已经领了，一声不响地坐在那里，像没事似的，从不向大家通报一下，有些东西可以代领的，也从不帮人家领一下。
这样几次下来，别人会觉得你不合群，缺乏共同意识和协作精神。
以后他们有事先知道了，或有东西先领了，也就有可能不告诉你。
如此下去，彼此的关系就不会和谐了。
2．明知而推说不知。
同事出差去了，或者临时出去一会儿，这时正好有人来找他，或者正好来电话找他，如果同事走时没告诉你，但你知道，你不妨告诉他们；
如果你确实不知道，那不妨问问别人，然后再告诉对方，以显示自己的热情。
明明知道，而你却直通通地说不知道，一旦被人知晓，那彼此的关系就势必会受到影响。
当然，如果你有事外出，最好与同事打个召呼，互相告知，既是共同工作的需要，也是联络感情的需要，它表明双方互有的尊重与信任。
3．有事不肯向同事求助。
轻易不求人，这是对的，因为求人总会给别人带来麻烦。
但任何事物都是辩证的，有时求助别人反而能表明你的信赖，能融洽关系，加深感情。
比如你身体不好，你同事的爱人是医生，你不认识，但你可以通过同事的介绍去找，以便诊得快点，诊得细点。
倘你偏不肯求助，同事知道了，反而会觉得你不信任人家。
良好的人际关系是以互相帮助为前提的。
因此，求助他人，在一般情况下是可以的。
当然，要讲究分寸，尽量不要使人家为难。
4．喜欢嘴巴上占便宜。
在同事相处中，有些人总想在嘴巴上占便宜。
有些人喜欢说人家的笑话，讨人家的便宜，虽是玩笑，也决不肯以自己吃亏而告终；
有些人喜欢争辩，有理要争理，没理也要争三分；
有些人不论国家大事，还是日常生活小事，一见对方有破绽，就死死抓住不放，非要让对方败下阵来不可；
有些人对本来就争不清的问题，也想要争个水落石出；
有些人常常主动出击，人家不说他，他总是先说人家?
?
这种喜欢在嘴巴上占便宜的人，实际上是很愚蠢的，他给人的感觉是太好胜，锋芒太露，难以合作。
因此，讲笑话、开玩笑，有时不妨吃点亏，以示厚道。
你什么都想占便宜，却想表现得比人聪明，最后往往是众叛亲离，没人说你好。
5．神经过于敏感。
有些人警觉性太高，对同事也时时处于提防状态，一见人家在议论，就疑心在说他；
有些人喜欢把别人往坏处想，动不动就把别人的言行与自己联系起来；
有些人想像力太丰富，人家随便说了一句，根本无心，他却听出了丰富的内涵。
过于敏感其实是一种自我折磨，一种心理煎熬，一种自己对自己的苛刻。
同事间，有时还是麻木一点为好。
神经过于敏感的人，关系肯定搞不好。
过分的敏感，就像
天平，米多了一粒，就马上显出重了；
米少了一粒，又马上显出轻了，如此灵敏的东西，多么难以操作！
人与人也相同，你太敏感，人家就会觉得无法相处。
6．领导面前献殷勤。
对单位的领导要尊重，对领导正确的指令要认真执行，这都是对的。
但不要在领导面前献殷勤，溜须。
有些人工作上敷衍塞责，或者根本没本事，但一见领导来了，就让座、倒茶、递烟，甚至公开吹捧，以讨领导的欢心。
这种行为，虽然与同事没有直接的利害关系，但正直的同事都是很反感的。
如果你们单位的领导确实很优秀，你真心诚意佩服他，那应该表现得含蓄点，最好体现在具体工作上。
有些人还经常瞒着同事向领导反映问题，而这些问题往往是同事们平时在办公室里谈论的。
这实际上是一种变相的献殷勤，同事得知后，也会厌恶的除此之外，还有很多言行会影响同事之间的关系。
比如：
在办公室里常和一人“咬耳朵”自然会疏远大多数同事；
而该做的杂务不做，热衷于探听别人家事，也是不道德的；
可以说的私事不说，拒绝同事的“小吃”，冷拒别人的热情，都会影响同事之间的关系。
以上这些细节看似不起眼，但“千里之堤，毁于蚁穴”，久而久之，你可能就会成为办公室里不受欢迎的人。
所以，还是请坐办公室的朋友们好自为之。
处罚员工也要讲究技巧
人无完人，总会有疏忽过失之处。
企业员工如果在工作中出现疏漏，给企业酿成损失，是应该对其进行处罚的。
但在处罚员工时要讲究方式方法，制定科学的责任制度，讲究处理策略，这样能够避免矛盾的激化，使企业的损失减至最低。
——由一个案例所想到的
案例
一个到岗四个月的员工，在独立完成一项工作之后，交付检验的时候发现存在一个技术故障。
经理为此决定处罚100元，并与其面谈此事。
结果，两人发生了激烈的争吵，争吵之后员工把这个经理投诉到公司人力资源部。
收到投诉后，人力资源部找当事双方谈。
经理认为：
我扣他100元奖金的原因是：
我带他工作了一段时间，看他基本上可以独立工作之后，就放手让他做，转而去带别人了。
在他独立工作期间发现他有马虎的毛病，我曾多次提醒他，但他还是我行我素，所以这次只好扣钱；
这个员工觉得：
我应该对这个结果负责，但是平时经理对我不怎么辅导，现在出了事要罚我，凭什么呀！
再说有很多处理办法，为什么单挑扣钱的方式？
所以他认为经理水平不怎么样，只会扣钱，不会管理。
问题摆到了人力资源部经理面前，他该怎么办？
该罚还是不该罚？
罚还是不罚？
如何兼顾两者的心理平衡？
分析
这个案例涉及到员工考核中的责任分工问题。
事情被反映到人力资源部，他们很清楚显然是经理错了，这个钱不应该扣。
因为经理应负责辅导员工的工作，特别是这个员工才到岗四个月，你就放手让他去做，更何况你根本就没有一个过
程控制，所以问题在于经理，不在于这个员工。
但是人力资源部经理怎么处理呢？
如何平衡和协调两者之间的关系？
让双方都心服口服。
后来经过与其他人力资源管理经理几番探讨，该公司人力资源部使用了一个比较周到的处理办法：
先找经理谈，告诉他你这个钱真的是扣错了，因为第一，你没有及时跟员工沟通；
第二，你没有及时辅导员工；
第三，你过程控制不利。
但是因为你是经理，又是第一次被投诉到我们人力资源部来，所以我们这次支持你。
支持你不是因为你对了，而是因为你是经理。
我们可以去做员工的工作，但同时也警告这个经理：
你不要再有第二次，否则人力资源部不再支持你，我们将把这个结果告诉你的直接上级。
在跟经理谈清楚后，又去跟员工谈，说从绩效考核标准来讲，你承认自己应该对这个结果负责，既然承认，那么这个钱该扣。
经过多次面谈沟通，这个员工接受人力资源部的仲裁。
在这个案例中，人力资源部经理看待问题首先是要有原则的，认定就是这个经理做错了，因为他的过程控制没有控制好，绩效考核没有设定好。
但是怎么去协调？
人力资源部经理考虑到人情的一面，顾及到那位经理的面子，所以处理方式上圆滑了一些，即让经理和员工都认识到自身的错误，又解决了一个矛盾，化解了一个冲突，而且让员工和经理在以后的工作中都更有责任意识。
这就叫做中国化的管理。
这个案例中涉及到绩效管理中的两个问题，一是责任分工问题，一是绩效面谈问题。
首先，在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。
绩效考核中部门经理的责任包括以下几个方面
1.制定适合本部门的考核办法。
部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。
2.确定被考核人的考核要素，就是有哪几条内容需要进行考核。
3.就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。
这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的，
这一点一定要非常清楚。
4.对被考核人进行业绩指导。
5.与被考核人讨论发展计划。
6.与被考核人讨论业绩回报的措施。
也就是公司对你的奖励应该是多少。
这不是钱的概念，而是幅度的问题，在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。
绩效考核过程中人力资源部的责任包括以下几个方面
1.制订业绩考核的管理规范。
表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。
2.检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。
每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他
们的执行情况。
3.收集、、分析业绩考核评价的结果。
4.指导考核人完成考核业绩工作。
部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是我帮你做。
5.利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。
6.接受处理员工有关业绩考核的投诉。
员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一
次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“老子不干了”，或者一吵吵到总经理那边。
人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。
只有双方责任明确了，人力资源部经理和部门经理在各负其责的情况下对员工的考核工作才能顺利进行，才能使得绩效考核达到如期的效果。
但同时还需要重视另一个关键性问题，就是绩效面谈，这将影响到绩效考核的结果反馈和员工激励，所以要掌握好一定的面谈方法和技巧。
绩效面谈其实是企业绩效考核当中的一个重要环节。
很多企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。
其实，不管是月度考核还是季度，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独面谈半小时以上。
有这样一个数据：
在北京的企业当中，80％的人到一家企业工作时要考虑这家企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的__也是要考虑的因素——确实有人为柳传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的__有奔头。
但是还有一个让大家大吃一惊的数字是：
在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业__的问题，而是跟他的直接领导有关，或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。
这个数字让我们痛心疾首，一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。
基层员工一年有几次机会见到公司的最高领导——屈指可数。
基层员工一年当中有没有机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话、聊一聊天——更是凤毛麟角。
所以，在员工的概念当中，公司的形象是什么——就是我们中层领导个人的管理风格和个人的管理形象。
在员工心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。
面谈就是给每一个经理创造机会，让他去跟员
工面谈，来塑造企业形象。
平时经理们很少有时间在三个月内，跟下面员工每个人单独面谈半小时以上。
但是绩效面谈规定你必须要谈。
绩效面谈的技巧：
事先要有准备；
选择合适的时间和环境（最好在公司的会议室而不要在经理办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉像是在汇报工作）；
鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真聆听；
关注下属的长处，谈话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。
还有，谈行为不谈个性，是我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。
我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：
“你怎么这么笨，这么懒，怎么每一件事情都要依赖上司，怎么依赖性这么强，你不要事事依赖领导?
”等等这些都是个性。
绩效面谈只要纠正他工作中不当的行为，而不是评判人家的个性。
绩效面谈的内容应围绕员工上个季度的工作，从以下四个方面进行：
1.谈工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。
2.完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。
3.对过去工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下一季度工作目标，进行业绩指导。
4.针对客户满意度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。
一个好的绩效面谈能促进员工跟经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方关系更加紧张，所以面谈是双刃剑。
为什么有些绩效考核最终会流于形式呢？
就是因为我们很多的事情都做得不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发展前途，但是员工越谈越失望，我们经理越谈越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被人力资源部每天牵着鼻子，最后所有事情都推给人力资源部来做。
我们很多企业都遇到了这样的瓶颈。
业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能
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