酒店管理导论论述薪酬设计原则.docx

酒店管理导论论述薪酬设计原则.docx

《酒店管理导论论述薪酬设计原则.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《酒店管理导论论述薪酬设计原则.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

酒店管理导论论述薪酬设计原则

酒店管理导论薪酬设计原则

　　企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

1、战略导向原则

　　战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。

因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

2、经济性原则

　　薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

3、体现员工价值原则

　　现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理和企业发展战略之间的矛盾，企业发展和员工发展之间的矛盾和员工创造和员工待遇之间的矛盾。

因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展和企业的发展充分协调起来，保持员工创造和员工待遇（价值创造和价值分配）之间短期和长期的平衡。

4、激励作用原则

　　在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。

激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。

这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）和激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

5、相对公平原则

　　内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。

内部一致性原则包含几个方面。

一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。

这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计和同行业的同类人才相比具有一致性。

6、外部竞争性原则

　　外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

第一篇工作分析

1、工作分析

（一）定义：

工作分析是一个动态的过程，这一动态的过程就是指全面了解、获取和工作有关的详细信息的过程，就是对所有和工作、人员有关的资源进行收集、整理的过程。

这一过程主要涉及三个方面：

一是工作本身，是对工作的岗位的研究，具体的是要研究每一个工作岗位的目的，工作条件、工作职责、工作流程、工作任务、工作关系等；二是人员研究，研究胜任该项工作、完成工作目标、任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）和资格等，比如：

工作经验、学历、能力特征及个性等；三是工作的动态特征，需要考虑三个方面：

时间因素、人员因素及情境因素。

（二）目的：

人尽其才，才尽其职；人尽其用，物尽其用；职得其人、职尽其用。

（三）作用：

工作分析是薪酬管理的基础；职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位进行工作分类、工作评价、工作可比价值的分析，同时对职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主要要素。

（四）工作分析的方法

1、结构化分析方法

（1）资料分析法

①定义：

是指工作分析人员通过对现有资料整理而形成的工作分析文件的一种方法

②优点：

简便易行，分析成本较低，工作效率较高；能够为进一步开展工作分析提供基础资料、信息。

③缺点：

一般收集到的信息不够全面，尤其是小企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息；一般不能单独使用，要和其他工作分析法结合起来使用。

（2）职位分析问卷法（PAQ法）

①定义：

是一种使用最广泛的量化工作分析方法，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。

它包括194项工作元素，通过对任职者在信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征这6个类别来衡量，在计算机系统中形成一个组织中不同岗位的相对价值体系，表明各岗位在组织中的相对贡献程度，从而对岗位进行量化评估。

②优点：

它可得出每一类职位的技能数值和等级，因此还可以用来进行职位评价及人员甄选；它不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确和合理。

③缺点：

由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，针对性不强，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动；可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制；花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。

（3）生理素质分析法

①定义：

其目的是对某一工作任职者本身具有的完成一项工作所必须具备的特殊能力，即身体素质能力进行分析，包括运动力量、躯体力量、伸展灵活性等身体素质能力的测定。

②优点：

侧重于对员工生理特征的分析，适用于从事体力劳动的工作岗位的员工。

③缺点：

不适用于从事脑力工作的工作岗位的员工。

（4）关键事件技术分析法

①定义：

是指在劳动过程中，对岗位工作造成较大影响（如任务完成和否、产量增加或减少等）的事件。

通过对本岗位或和本岗位有关的员工的劳动过程中各类行为充分记录，获取足够信息以后，归纳岗位的特征以及对员工的要求。

②优点：

研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。

同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用，比较清楚地揭示工作的动态性质。

③缺点：

调查费时、费力、过程长、只有关键事件达到一定数量才能满足需要。

利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

2、非结构化分析方法

（1）直接观察法

①定义：

是指有关人员直接到现场，亲自对一个或多个工作人员的操作进行观察、收集，并一文字或图表记录有关工作的内容、任务，工作关系，人和工作的作用，工作环境、条件的信息。

②优点：

非常适用于常规性和重复性的工作，通过实际观察，对工作情况有了相对直观和客观的了解；同时还可以测定任务的实际完成时间，对作业过程进行动态分析。

另一方面也要求观察者要有一定的实际操作经验。

③缺点：

不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作；在观察状态下，被观察者表现出来的行为往往不是其常态行为，影响了信息的准确性。

（2）访谈法

①定义：

是通过个别谈话或小组访谈形式，获取工作信息。

访谈法的典型问题举例：

你做哪些工作？

主要职责是什么？

怎样完成？

工作地点在哪里？

工作所需的教育背景、经验、能力或职业资格是什么？

绩效标准如何？

工作环境和条件如何？

②优点：

比较适合于工作复杂、无法直接观察和亲身实践的工作。

运用面广，能够简单而直接迅速地收集大量工作分析资料。

可以对工作者的工作态度和工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。

③缺点：

访谈法要有专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员；比较费口才费时间，工作成本较高；员工容易夸大承担的责任和工作难度，导致工作分析资料不能反映真实情况。

（3）问卷调查法

①定义：

问卷调查法的效果取决于问卷的结构化程度。

最好是既有结构化问题，也有开放式问题。

②优点：

快速得到所需资料，节省时间和费用，抽样样本量可以比较大，资料可以数量化，通过计算机处理数据。

比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。

③缺点：

设计调查表花费时间、人力和物力，成本高，被调查者可能不认真反映真实情况，影响资料的质量。

一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。

（4）工作实践法

①定义：

是指工作人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。

②优点：

可以准确了解工作的实际任务和对体力、环境、社会方面的要求，适合那些短期内可以掌握的工作。

③缺点：

不适用于需要进行大量训练和危险的工作。

（5）工作日志法

①定义：

指由工作者在一段时间内连续地每天记下工作的细节，包括时间、方法、工作内容、工作程序等，以此了解工作的性质。

此法和访谈法结合使用效果较好。

②优点：

工作日志提供的信息完整详细，可靠性高，且客观性强，适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位工作分析；本人记录经济方便，省时方便，但主观性较强，影响信息准确性。

③缺点：

使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。

由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。

二、本方案采用的工作分析方法

以上所列示的收集工作信息的方法和工作分析的方法中，每一种方法都有其优缺点，因此我们在工作分析过程中，应该根据企业特点选择多种方法来进行工作分析。

首先，采用调查问卷法和资料分析法来了解工作的基本概况。

因此先对部分岗位的员工进行抽样，发放调查问卷，和此同时，运用公司人力资源信息系统收集其他相关岗位资料，进行初步分析，了解企业岗位的概况。

其次，根据职能分类，对不同部门的员工采取相应的工作分析方法。

（1）对从事生产操作的员工采用直接观察法主管人员分析法。

运用观察法可以直接了解到员工在从事生产过程中的行为、所需完成的操作，同时，还能观察到员工消耗在各项工作中的时间，所得到的信息也不会受任职者自我报告的影响。

但由于观察法只是观察员工在某一时间段内的工作情况，可能会影响其正常的工作表现，因此要结合主管人员分析法来分析。

在观察的基础上，结合起直线主管的记录，可以得到更全面，准确的工作分析结果。

（2）对销售人员和服务人员采用直接观察法和访谈法结合使用。

首先对销售人员和服务人员采用观察法，对员工在一个完整的工作周期的工作进行观察，观察他们在日常工作中需要完成的工作任务、经常需要面对和处理的困难，评估销售人员和服务人员在工作过程中行为表现和绩效的关系等问题。

在掌握了该工作的有关信息，再同员工进行面谈，即工作分析访谈，这样更有针对性。

（3）对管理人员和行政人员采取访谈法和工作日志法。

首先让员工按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容和工作过程，给工作分析员提供任职者工作活动的概要信息，能让分析员直接了解任职者日常做什么，各项工作的时间分配等资料。

但由于工作日志法有一定的主观性和时限性，其提供的信息不够准确和完整，因此我们应结合访谈法，对任职者和任职者的上级进行访谈，进一步了解工作岗位信息。

接着，对收集到的岗位信息进行量化分析，使用PAQ法对个岗位的相对贡献进行量化评估，深入了解有关信息。

设计职位分析问卷，从职位分析问卷中得到的信息能从几个不同的角度分析，主要从以下几个方面考虑：

表1

类别

内容

例子

信息输入

任职者在执行工作时从何处、如何获得信息

任何获得文字和视觉信息

脑力劳动

该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动

解决问题的推理难度

工作输出

任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工作和装置

使用计算机、装配线

人际关系

在执行工作时需要和其他人员发生何种关系

指导他人或和公众、顾客接触

工作环境

任职者在何种物理环境和社会环境下工作

是否在高温、危险的环境中工作

其他工作特征

和职务有关的其他活动、条件和特点等

工作的时间安排、职务要求等

每个职务要素都采用以下6个尺度之一进行度量：

（1）使用程度；

（2）对职务的重要性；（3）所需时间；

（4）承担的责任；（5）适用性；（6）其他。

利用这6部分内容及6个评价尺度，职务性质可以从沟通方式、决策过程、社会责任、技巧星座页、体力支出、工作环境、机器设备的操作及信息处理等方面加以确定，同时也可以对不同职务进行比较，并用作人事决策的依据。

对某一具体的工作，能从对工作岗位的评价判断工作在各项工作要素上的相对重要性；也能形成工作说明书。

若对每一个工作中各个维度要素上的要求能被综合起来比较，可能使工作中的各个维度能和其他工作进行对比。

同时，通过职位分析问卷估计工作岗位对任职者的只能要求。

职位分析问卷产生的工作评价分数能使用于薪酬体系的评价和估算。

再次是职务说明书的编写，按以下步骤进行：

　　1．小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。

　　2．由工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范。

如按管理和生产分类展开工作职责和内容；。

　　3．职务说明书的编写最好在一个固定的办公地点由小组成员统一进行，以便于及时沟通。

　　4.每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；一个部门完成后再进行下一个部门。

　　5．定期、定时进行全组成员沟通，以便及时纠正偏差。

　　6．每个成员在编写过程中要及时和相应部门主管及相应职位工作执行人进行沟通，使职务说明书尽可能和职位的实际情况。

　　7．调查完一个部门之后，职务说明书的编写便可开始；同时再对另一个部门展开调查。

最后，工作小组需要任职者和任职者的上级对所收集的信息进行核实确认，然后对完成的职务说明书进行审核、汇总后向领导小组汇报。

如有必要做个别修正和调整。

最后对说明书进行编辑存档，以备后用。

随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的使用性。

三、工作说明书