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民营企业的产权制度创新之路
民营企业的产权制度创新之路
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北京大学民营经济研究院
产权制度、组织制度、管理制度是构成现代企业制度的三大支柱。
产权制度是以产权为依托，对财产关系进行合理有效的组合、调节的制度安排，其具体表现为建立在一定的生产资料所有制基础上的、对财产占有、支配、使用、收益和处置过程中所形成的各类产权主体的地位、行为权利、责 任、相互关系加以规范的法律制度。
现代西方产权理论的研究表明，合理的产权制度安排能够从根本上提高社会资源的配置效率和企业运行的效率。
一个企业发展壮大的过程，往往也是其产权制度不断变迁的过程。
从上个世纪八十年代到现在，我国江浙一带众多前店后厂的手工作坊，成长为如今拥有现代化生产设备和经营体制的成熟的民营企业集团，其中的佼佼者，甚至已经成为业内龙头，迈开了向国际市场进军的步伐。
这些民营企业的成长史，不仅仅是其创始人的奋斗史，更折射着在我国经济体制变革背景之下企业产权制度的变迁史。
这些民营企业最初多以发起人之间的亲属关系为纽带，带有浓厚的家族企业色彩。
家族企业的经营模式虽然有利于在企业主要经营管理人员之间建立起天然的信任，但同时也很容易成为企业建立先进的经营管理体制的障碍。
随着规模不断扩张，这些企业开始逐步进行产权制度的改革，其产权制度变迁的途径一般包括：
1）在家族控股的基础上明确家族股东个人股权，实现现代化管理；2）生产要素折价入股；3）建立公众企业，向其他企业和个人增资扩股，稀释家族股权；4）利用资本市场，将家族企业改造为上市公司；5）联合业内其他家族企业，建立经营、品牌、生产的合作联盟。
产权制度的变革创新，使这些家族企业的经营管理体制增添了新的活力。
起家于浙江温州乐清县的正泰集团产权制度创新的历程也许能够给我们带来许多启示。
第一节 创新背景
正泰集团创始于1984年7月，其前身为现任董事长南存辉及其亲戚当年创办的家庭作坊式的乐清县求精开关厂。
目前该集团主要生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、通信设备、汽车电器等100多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品，是目前中国低压电器行业最大的产销企业。
正泰集团现辖6大专业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，并在全国各地设有2000多家销售公司和特约经销处，在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理，产品畅销世界70多个国家和地区。
集团综合实力连续五年名列全国民营企业500强前十位。
“正泰”商标被国家工商局认定为中国驰名商标，三大产品荣获中国名牌产品称号。
如今，正泰集团的年销售额已达150亿元，在低压电器产业中排名世界第三，并成为中国乃至亚洲低压电器产业的龙头老大。
正泰集团能够从一个家庭作坊式的小厂，发展为业内领先的大型企业集团，产权制度的不断革新功不可没。
最初，南存辉和小学同学胡成中联手投资5万元创办了开关厂，之后的二十年间，正泰经历了若干次重大的产权制度变革，南存辉个人及其家族的股权不断被稀释。
1991年，开关厂经过六年的发展，年产值已逾千万，此时南存辉获得妻兄黄李益的15万美元投资，成立了中美合资温州正泰电器有限公司。
之后其弟南存飞、外甥朱信敏和妹夫吴炳池以及另一位关系稍远的亲戚林黎明成为正泰公司股东,此时南存辉个人股份从100%稀释为60%,其他几位家族成员占40%。
1994年，南存辉通过出让正泰的股份,控股、参股或者投资其它企业,完成了对30多家企业的兼并联合，成立了温州正泰集团,股东增加到40名,而南存辉个人的股份也下降到40%左右。
正泰集团整合了大量的社会资源，成为国内低压电器行业第一家企业集团，次年该集团又被国家工商局核准为低压电器行业第一个全国性无区域集团。
1996年，正泰集团年产值已达12亿元。
但由于集团旗下成员企业数量众多，给集团公司的管理造成了很大的困难，由此导致的效益下滑使得正泰开始酝酿又一次产权制度改革，建立了规范的股份有限公司，并确立了母子公司体制。
1998年,正泰集团开始在自己的核心企业——正泰电器股份公司逐渐推行股权配送制度,通过管理入股、技术入股、经营入股等“要素入股”方式吸收了几十名拥有技术专长或管理经验的股东。
随后正泰进行了股份化改造,精简机构，健全了董事会、股东会、监事会。
此时,南存辉个人的股份仅为20%左右,其他几位元老每人所持的股份也不到10%。
南氏家族在集团决策层和股东中所占的比例已经大为下降，而集团的总资产此时已经达到了31亿元。
南存辉表示，他自己持股的比例底线可以低至5%。
经过四次重大的产权制度变更，正泰集团成功地稀释了家族股权，为一个传统的家族式企业建立现代化的公司治理结构和经营管理体制打下了良好的基础，也为其进一步的体制创新提供了良好的平台。
在此基础上，正泰集团对人才激励机制进行了革新。
事实上，1998年实行的要素入股就是一次激励制度的变革。
2003正泰集团推出岗位激励股。
岗位激励股与一定的职位考核相联系，无需受益人出资购买，不享有所有权，但是拥有先于股东的优先分配权，如果持有者业绩突出，可以转换为普通股。
正泰集团的产权制度变革以及基于此的激励制度变革，使得股东、经营管理者等企业内部各类人才的积极性被充分调动起来，为正泰集团的不断发展壮大提供了强大的动力。
那么，正泰集团不断进行制度创新的动因何在呢？
第二节 创新动因
一、市场环境的外在压力
一个企业自愿的制度变迁往往需要考察其内因和外因。
宏观经济环境、市场环境以及市场竞争的变化，都可能成为企业主动变革的外部因素。
从宏观环境来看，我国经济体制改革的逐步深入，使得大量民营企业有了萌芽、成长、成熟的空间。
随着经济的发展，越来越多的民营企业家认识到知识、人力、资本等生产要素对于企业生存发展的重要意义，而传统的经营体制已经不能适应经济发展和市场竞争的要求。
同时，国外的经济理论、管理思想对中国企业的影响之大在这十几年里达到了前所未有的程度。
在宏观环境发生巨大变化时，民营企业在制度上求新求变已成必然趋势。
企业内部的产权制度变革也会受到市场环境变化的影响。
理论上市场竞争强度、市场进出壁垒、竞争对手行为都能够成为企业是否进行产权制度变革以及变革难易程度的影响因素。
有研究表明，对于那些处在一个制度不健全、不完善的产品市场中的民营企业来说，他们进行产权变革的难度较大，他们从家族式的产权结构和管理体制向现代公司的两权分离的治理结构演进的过程也较为缓慢。
此外，与本企业处在相似地位的竞争对手的行为也会成为企业采取行动的参照系。
浙江温州有“中国电器之都”的美誉，这里集中了国内电器行业的巨头，起家于温州乐清县的正泰集团就是低压电器市场上的龙头企业。
除了浙江以外，京、津、沪、辽、粤等省市也是我国低压电器制造企业集中的地区。
低压电器是用于交流电压至1200V，直流电压至1500V的电路中起通断、控制或保护等作用的电器。
低压电器是电器工业的重要组成部分，在机械行业中是基础配套件，在配电系统中低压成套开关设备主要由各种低压电器元件构成，低压电器元件的功能及性能对低压成套开关设备起着至关重要的作用。
发电设备所发出电能的80％以上是通过低压电器分配使用的。
每增加1万kW发电设备，约需4万件左右的各类低压电器元件与之配套。
在工业自动化系统中，也需要由低压电器构成的各种控制屏、控制台、控制器等。
[1]低压电器的市场容量会随着未来若干年我国发电量的稳步增长而增长，市场需求十分可观。
此外，国际市场特别是东南亚市场也给我国低压电器行业带来了新的机遇。
尽管前景乐观，但这一行业仍然面临着许多严重的问题。
业内企业数量过多，大部分企业规模很小，大型企业屈指可数。
低水平重复建设现象较为普遍，整个行业的经济效益低下，甚至存在恶性竞争。
目前低压电器行业供大于求，形势严峻。
我国的低压电器制造业在技术工艺上仍然与国际水平有较大的差距，如何进行技术、设备的改造和产品创新，获得或者保持竞争优势，是摆在这个行业众多企业面前的一道难题。
在我国低压电器市场上，国有企业的产品占有率较高，在这个行业的民营企业发展历程中，国企曾经是他们最为强劲的竞争对手。
目前，随着国外电器巨头纷纷进入中国市场，行业内的竞争将会更加激烈。
像其他民营企业一样，面临同业内国企和外企的竞争，正泰集团的劣势在于产品研发能力和制造工艺、经营管理理念和公司治理水平的相对落后，换言之，正泰集团最需要的就是技术、经营方面的优秀人才以及适应激烈市场竞争和国际化趋势的内部制度安排。
而与同业内其他民营企业相比较，正泰集团与它们有着太多的相似之处，这包括成长经历、地域环境、管理体制、产权制度、产品技术等等各个方面。
如何形成相对于这些企业的竞争优势？
正泰选择了与时俱进的制度创新。
正泰目前主要的竞争对手之一、同为低压电器巨头的德力西集团，曾经和正泰集团同根同源。
早期在乐清县求精开关厂6年的奋斗，使得两大集团的创始人南存辉和胡成中完成了最初的资本积累。
他们的分道扬镳和二次创业，造就了今天势均力敌的正泰和德力西。
德力西的产权制度变革几乎与正泰同时进行：
1991年到1993年，德力西在乐清同行中率先进行了股份制改造，实现了企业股份化，并正式启用德力西品牌。
1994年至1998年，德力西将有一定生产规模的热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并开始兼并企业、吸纳新股，推进股份合作企业的战略性改组。
1998年起，德力西推进产权结构调整，全面开展对成员企业的资产重组，加快了由“松散型的联合舰队”向母子公司制的“航空母舰”过渡。
从德力西所经过的这条与正泰十分相似的产权制度变迁之路来看，同为民营企业的竞争对手所采取的种种积极的变革措施，无形中也成为了正泰集团制度变革的压力和动力。
二、家族企业的先天不足
家族企业在最初的创业阶段，规模较小，在资金来源和经营管理上几乎完全依赖于家族成员之间的互相信任和天然的凝聚力。
家族式的企业管理方式在创业初期有着其他方式不能比拟的优势，深受众多民营企业青睐。
但是当这些家庭作坊式的小工厂掘得第一桶金，不断扩张自身规模和市场时，原本效率较高的管理模式就显得捉襟见肘、力不从心。
家族企业面临的最大问题就是股权过分集中于创业家族手中，这种产权结构会造成很多问题。
首先，很多家族企业创始之初往往未能对企业产权在家族成员之间做出明确界定和划分，这就成为事业做大之后创业元老之间利益纠纷的隐患。
家族企业往往缺乏明确有效的利益分配和制衡机制，其最初赖以存在的亲人之间的信任、支持和基于血缘关系的天然凝聚力，在涉及经济利益时往往脆弱得不堪一击。
其次，家族企业股权集中度过高，高层管理人员中的家族成员对企业的经营管理拥有较大的决策和控制权力，而且往往这种决策过程没有固定的规章制度约束，较为随意、灵活、有弹性。
根据《1997年全国私营企业抽样调查数据及分析》，88%的被调查私营企业的经营决策和一般决策是由业主本人或者业主和主要管理者做出的，与之相对应的是，仅有10%的被调查企业是由董事会做决策。
一般的管理理论认为，在企业规模较小、外部环境多变时，决策权力的集中以及决策过程的非程序化有助于企业提高决策效率、积极应对市场的迅速变化，但是随着企业规模的扩张，组织日益复杂，业务流程日益正规化，外部环境变化对于企业的冲击和影响减小，这时企业就需要建立起一整套规章制度以保证决策和管理的科学性。
显然，对于一个走向成熟的民营企业而言，想要建立现代化的经营管理体制，就必须努力克服家族企业管理方式的弊端。
第三，家族企业股权的过度集中，不利于企业建立起有效的人才激励机制。
如果家族企业的创始人缺乏远见，企业中任人唯亲的现象将难以避免。
据有关部门对部分家族企业的调查，在997位已婚业主中，有18.8%的配偶在本企业工作，其中22.5%参与企业管理，11.8%负责供销，5.3%担任技术工作；有327位业主已有成年子女，共有12位在本企业工作，25.6％参与管理，39.7%负责供销，9.9%担任财务工作，在企业管理、售货员中，业主的亲戚占23%。
[2]更为重要的是，产权结构不合理，将使得为企业服务的人才无法以企业所有者的身份参与企业经营管理，现代企业制度中那些以股权为基础的有效的激励机制将无法在家族企业中推行，这无疑将会在很大程度上影响人才的创业和工作激情。
回顾正泰集团的发展史，我们可以看到南存辉和他的企业为了克服家族企业的先天缺陷而作出的不懈努力。
俗话说“亲兄弟，明算账”，虽然十分质朴，却是众多家族企业没能弄懂的真理。
早在创业之初，南存辉和胡成中投资创办开关厂时就对两人的权利和利益作出了较为明确的规定，“厂长轮流做”，利益对半分，这算是创业阶段对于产权的明确界定。
1991年两人分道扬镳以后，各自开始了新一轮的创业，如今南存辉的正泰集团和胡成中的德力西集团已成为同业巨头。
从1991年成立合资企业，到1994年的企业集团，再到1998年的要素入股，正泰集团的核心股东数量不断增加，资产规模和产值迅速增长，南存辉个人的持股比例从最初的100%下降到如今的20%左右，南氏家族中参与企业经营管理的重要股东的持股份额逐步减少。
出让家族和自己个人在集团中的核心利益，稀释家族股份，建立规范的股份制企业，完善企业内部的经营管理机制，用股份吸引、激励、留住人才，南存辉为正泰集团的未来发展打下了良好的制度基础和人才基础。
三、发展目标的内在驱动
如果说外部环境的变化是企业进行产权制度创新的催化剂，那么企业对于自身战略目标的不懈追求才是其不断创新的内驱力。
发展到一定阶段，规模经济、员工素质及管理水平对企业的产权结构都会提出更高的要求。
家族企业原有的产权制度安排往往不能适应企业进一步扩大规模、引进人才和提高管理水平的需要。
温州民营企业的一大特色在于他们最初都是在个体和私人经济基础上发展起来的，这些企业的股份合作制经济有着产权清晰、责任明确、利益直接、反应灵敏的优势，在企业创业阶段，有效地推动了企业的发展。
但随着企业规模的扩大，更大的利益背后隐藏着更多的矛盾，在缺乏健全制度的企业中，股东之间的利益冲突和思想冲突往往会给企业的正常生产经营带来巨大的阻力，这时原有制度安排的优势被弱化，进而生产经营、产品质量受到影响，甚至导致品牌信誉丧失，给企业带来巨大的损失。
对于正泰这样一个追求产业科技化、营销全球化和品牌国际化的企业来说，革新产权制度、建立现代企业制度势在必行。
正泰集团的产权制度创新有几处亮点。
首先是家族股权不断被稀释。
南存辉出让南氏家族和其个人的股权份额，建立“企业家族”，对原来由正泰公司和其他若干家小企业构成的松散的生产合作联盟进行股份制改造，实行母子公司制，创建了正泰集团。
这种变革不仅使得原先生产合作联盟存在的法人多、管理难、质量难以保证的问题得到了较好的解决，更好地发挥了规模经济的优势，同时也带来了经营制度上的营销全球化的创新，管理制度上投资中心、成本中心和利润中心三维矩阵管理模式的创新。
其次，正泰集团在进行产权制度创新的同时对公司治理结构进行了改造和完善。
正泰集团在股份制改造、所有权和经营权适度分离的基础上，建立了董事会、股东会和监事会，形成三会制衡机制，规范了企业的管理制度。
第三，在家族股权稀释和企业内部管理制度得以规范的基础上，正泰集团适时推出的一系列激励制度革新举措同样引人注目。
正泰集团稀释家族股权的另一个目的在于用股权吸引人才、留住人才、激励人才。
正泰1998年实行的要素入股就使核心股东大为扩充。
但是随着企业规模的逐步扩张，正泰的管理者发现单纯的要素入股已经不能对股东产生很好的激励作用。
正泰的事业越来越大，股东赚的钱越来越多，于是创业激情就开始减退，一些股东甚至离开企业自己另起炉灶，这就是所谓的“股东疲劳症”。
针对这种情况，正泰于2003年推出了岗位激励股。
南存辉对这种新的激励制度的解释是：
“为了激励优秀人才安心创业，必须打破原来的分配制度……管理层根据岗位不同，设置不同的岗位激励股，目的是改变原来老的分配制度。
如果你是股东，可以不干，没有问题，我可以把这个职位让给别人干，别人享受岗位激励股，这个股份甚至可以增加。
普通股如果不参与经营，就不享有人力资本配股权，只享有货币资本的配股权，长期下去他的持股比例就会下降，普通股股东如果不够资格，将不能参加日后配股。
”
正泰集团的岗位激励股实施对象是企业的高层管理人员和技术骨干。
它是期权激励和岗位绩效考核的结合，本质上是限制性期权结合分红权为主的股权激励方式。
岗位激励股的持有者如果业绩突出，就可以将所持激励股转换为普通股，成为企业真正的所有者，可以享受股份增值所带来的效益。
这种选择权本身就具有期权的特点，它对持有者构成了有效的约束和激励。
分红权则是对期权激励作用的强化。
南存辉本人对这一激励制度的评价是：
“引入岗位激励股制度，将股份分成两段，股份制将变得灵活起来，股东疲劳症将得到很大缓解。
”
以上的分析使我们对于正泰集团十几年发展历程中产权制度创新的内因和外因有了较为全面的了解。
正泰走出的这条产权制度创新之路对于中国的民营企业有着很好的借鉴意义。
但是，这条道路并不是对每个民营或家族企业都适合。
创新固然是企业保持旺盛的生命力的关键所在，但创新的具体模式选择仍然需要从每个企业自身的特点出发。
正泰走出了适合行业和企业自身实际情况的成功道路，这与其领导人物南存辉和整个决策层的远见卓识密不可分。
下面我们将了解带领正泰走上创新之路的南存辉。
第三节 创新人物
现任正泰集团董事长南存辉无疑是正泰创新变革的领军人物，他从一个小鞋匠成长为中国低压电器行业最大的企业家，对家族式企业较早进行了股份制的社会化改造，在他身上我们可以看到浙商所共有的那种奋斗精神和处世智慧，以及现代商人那种不一般的见识和眼光。
南存辉在白手起家创业之前曾做过三年的鞋匠，这一段艰苦岁月磨练了他的意志，养成了他做事踏实认真的作风。
从一开始，他就将父亲对他说的话牢记于心：
“千脚的蜈蚣只能走一步路”。
在后来的企业生产管理中他将产品质量和企业的信誉看得高于一切，他的经营理念就是精益求精，在做出精品的基础上，企业才会做大做强，并且获得长远的发展。
“正泰”二字，就体现出了他的价值观：
做人要正直，处事要泰然，做事要做正，企业才会稳如泰山。
在带领正泰集团不断前进的道路上，南存辉作为一个企业家，其远见和胸襟给人留下了更为深刻的印象。
他的目标不仅仅停留在赚钱这个层面上，他曾经说过：
“我的梦想是：
争创世界名牌，实现产业报国。
我憧憬，在未来的世界输配电领域，有一个响亮的品牌，她的名字叫‘正泰’！
”
实现这个目标并不容易，南存辉对于前进途中的障碍有着清醒的认识。
如果没有对于家族企业弊端的深刻了解，没有对企业发展目标的长远规划，没有对优秀人才的强烈渴求，南存辉也许不会如此彻底果断地在正泰集团推行产权制度改革，甚至不惜让出家族在企业中的利益。
在他看来，对创业者而言，和别人分享自己的利益，不是一种慷慨，而是一种明智。
正是这份明智，使得正泰集团在产权制度创新中获得了新的活力。
西方关于企业家精神的研究指出，企业家精神不仅仅涉及企业家个人层面，还包括组织乃至社会层面。
企业家个人的知识、意志、品质和能力，是构成企业家精神必不可少的要素。
在创业阶段，企业家个人所体现出的企业家精神对创业成功与否至关重要。
但是，如果企业家不能在二次创业中将企业家精神植根于企业文化之中并使得企业的管理者和员工都能够接受这种精神，那么企业的活力和效率将会受到严重的影响。
创新是企业家精神中重要的一个方面，也是一个企业活力的源泉。
南存辉通过不断的制度创新、产品创新、技术创新等活动，使企业、股东和员工获得了实实在在的利益，使大家亲眼见到创新变革的好处。
在他提出扩充核心股东数量、稀释家族股权时，很多人担心自己的利益受到影响，在他的苦心劝说下改革才得以推行。
利益永远都是最好的说客，新的制度使企业焕发了活力、提升了效益，创新自然成了利益相关各方共同的要求。
同时，他身体力行，率先垂范，对创新人才在物质上给与丰厚奖励，精神上给予极大尊重，将创新精神注入了正泰集团的企业文化之中，使得整个集团都形成了尊重创新、鼓励创新的气氛。
南存辉始终奉行“待遇留人、事业留人、感情留人”的用人宗旨。
创业之初，他曾经从上海请来王中江、宋佩良、蒋基兴等三位国有企业退休的老同志指导工作，此后的十几年中，他始终对这些老人礼待有加。
在如今的正泰，因业绩突出受到集团重用而成为百万富翁的人已屡不见鲜。
言为心声，南存辉用行动实践着自己的理念，更重要的是，他让整个正泰集团都在实践着这些理念。
当创新不再单纯是一个企业在生存压力之下的被动选择，而是企业内部从上到下的自发行动时，这个企业就拥有了腾飞的动力。
正泰集团就是这样令人尊敬的企业。
第四节 正泰集团产权制度创新的启示
正泰集团产权制度创新之路对于转型期的中国民营企业无疑具有很好的启示意义。
首先，产权制度是企业的根本制度，有了合理的产权制度，才能实现企业经济资源的有效配置和利益的合理分配，才能从企业内部激发创业激情和活力。
现代企业制度要求产权明晰、权责明确，而这正是家族式的产权制度安排所难以做到的。
家族企业创业之初往往不能对创业家族成员之间权责做出明确划分，为未来的利益纠纷乃至企业分裂埋下了伏笔。
创新产权制度，理顺利益关系，企业才能够尽可能减少利益冲突对生产经营的负面影响，进一步进行制度创新，完善公司治理和激励制度。
其次，产权制度创新的同时企业必须适时完成组织变革。
产权制度的革新为组织结构的变革提供了最好的契机。
组织变革一般包括功能体系、管理结构、管理体制和管理行为的变动。
组织变革并不是一个可以一蹴而就的过程，企业家需要从企业内部的种种迹象判断什么时候应当采取组织变革，以提高经营效率，使组织获得新的活力。
在变革中，会重新划分组织的功能，重新设计管理活动，调整职位和部门，改进工作流程，重新安排管理人员，重新划分职责权限，等等。
这个过程，牵涉到企业中各个层面的切身利益。
当企业已经或者正在进行着的产权制度创新，就是一次企业内部利益责任的重新安排，新的产权制度使得更有效率的组织结构有了赖以建立的基础。
正泰集团在稀释股权、分散利益的同时，在集团内部建立起了投资中心、利润中心和成本中心三级管理体制。
这种结构是国际上流行的一种企业层级组织结构，被人们称作multi-divisionalstructure（M-Form），或者事业部制。
M型结构是一种分权式结构，最早出现于20年代。
目前已经成为各国大公司的基本组织形式。
在正泰，投资中心负责重大战略决策和人力资源，开展战略投资，这样高层经理可以把宝贵的精力从日常经营中拿出来分给战略决策，更好地发挥才能；集团下的子公司是利润中心，由几十家生产公司、协作单位组成；子公司之下是每个生产公司，负责管理产品质量。
他们的分工被形象地概括为：
“集团的高层用望远镜看明天和后天，子公司的总经理用放大镜看今天，生产公司则要用显微镜看毛病，把好质量关。
”这种方式使得政策制定和行政管理两项职能实现了分离，完善了决策劳动的分工形式。
[3]
第三，产权制度创新也为企业进行其它创新提供了制度基础和契机。
在股权分散的基础上，新的激励机制激发了人才的创新活力和创业激情。
正泰集团在产权制度创新的同时，积极进行管理创新、营销创新和技术创新，保持了自身的竞争优势。
在管理体制方面，正泰建立起质量、环保、卫生、标准化、计量等5大管理体系，同时配以信息化的管理手段，在企业生产规模不断扩大、协作企业众多的情况下保证了产品质量。
在营销方面，正泰从1994年开始就率先跳出了本地专业市场，充分利用正泰所在的柳市镇营销人员众多的的优势，在全国各地建立自己的销售公司和特约经销处，实行网络营销，实现营销当地化。
目前正泰集团已形成了以省
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