基于RBRVS为基础的绩效评价应用与探索.pptx

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,基于RBRVS为基础的绩效评价应用与探索,医院概况,西安市儿童医院是陕西省、西安市唯一一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复于一体的三级甲等综合性儿童专科医院也是陕西省儿童医学中心,和西安交通大学附属儿童医院、重庆医科大学附属西安儿童医院。

医院编制床位1500张实际开放床位1280张,全院占地面积9.36万平方米业务用房面积13万平方米,优质高效的医疗服务能力,中西医结合科是国家中医药管理局“十二五”重点培育专科,新住院一部大楼于2018年12月正式投入使用，改善患者就医环境儿内科、泌尿外科、新生儿科、小儿心脏病科、消化科、传染病科、儿童保健科、重症医学科、呼吸科、肾病科、麻醉科、神经内科、内分泌科等为省、市重点学（专）科,医院概况,优质高效的医疗服务能力,博士研究生26名硕士研究生373名,研究生导师31人其中博士生导师6人,特聘国内知名专家6人为客座教授设有“大国工匠”周平红教授工作室,人才队伍雄厚职工2131名高级专业技术人员291名,医院概况,7.5万人次,2487,例,16806例,230万,2018年总手术量,门急诊,重症病例数,住院患儿,94种,开展核心技术,三级、四级手术例数,6747例,2018年业务量,1939年,中央医院中国共产党建立第一所医院,西安市儿童医院,1959年,2004年,陕西省儿童医疗中心,西安交通大学附属儿童医院2010年,2018年,陕西省儿童医学中心,不断前行的发展历程,历史沿革,2013年，加入北京儿童医院集团2014年，成为美国儿科学会中国教育基地中国西部新生儿呼吸治疗培训中心2015年，组建陕西省儿童医疗联合体（成员单位55家）,成为西安医学院儿科教学医院和研究生联合培养基地成为重庆医科大学附属西安儿童医院,2018年，组建西部儿科联盟（成员单位75家）2019年，正在创建“西北区域儿童医疗中心”,发展历程,儿内科：

共有呼吸、消化、神经内科、新生儿内科等13个专业22个临床科室儿外科：

共有心脏外科、神经外科、新生儿外科、泌尿外科、骨科、普外等10个临床科室,学科建设,2018年，西安市发展与改革委员会批准，市政府划拨用地200亩，13.33万平方米，建设“西安国际儿童医院”。

计划投入建设资金16亿元，设置床位2000张，努力创建国家区域性儿童医疗中心，力争打造成全国一流儿童医院。

01,绩效改革的背景,03,基于RBRVS的绩效核算模型,05,关于绩效管理的思考,RBRVS绩效核算概述,02,绩效考核实施效果,04,目录,2015年5月17日，国务院办公厅发布关于城市公立医院综合改革试点的指导意见国办发201538号提出建立以公益性为导向的考核评价机制绩效评价指标体系：

突出功能定位、职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理、成本控制和社会满意度等考核指标。

绩效改革背景,2016年4月21日国务院办公厅印发深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务的通知（国办发201626号）明确提出：

加快建立符合医疗卫生行业特点的薪酬制度建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配激励机制着力体现医务人员技术劳务价值，规范收入分配秩序，逐步提高医务人员收入待遇，调动医务人员积极性严禁给医务人员设定创收指标，医务人员薪酬不得与医院的药品、耗材、检查、化验等业务收入挂钩。

2016年，全国卫生与健康大会总书记提出“两个允许”允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励,2017年1月24日，人社部、财政部、国家卫生计生委、国家中医药管理局印发关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见,（人社部发201710号）。

明确提出：

探索建立适应我国医疗行业特点的公立医院薪酬制度以增加知识价值为导向进行分配，着力体现医务人员技术劳务价值规范收入分配秩序，逐步实现公立医院收入分配的科学化和规范化增强公立医院公益性，调动医务人员积极性，不断提高医疗服务质量和水平,我院原采用收支结余提奖+工作量单项激励结合综合考评的分配模式，绩效受医疗服务价格的直接影响，已不适应医改要求。

导致科室间医务人员收入不平衡（例：

医技科室绩效较高）对疑难危重体现不够（例PICU、NICU、急诊科医务人员劳动价值体现不足）医护不分，护理绩效与所在科室的收入挂钩，导致内外科护士绩效差距过大，护理人员转科难,2019年1月30日，国务院办公厅印发国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见国办发20194号。

标志：

政府对三级医院绩效考核发力，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进公立医院综合改革政策落地见效。

明确提出：

三级公立医院绩效考核指标体系由医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等4个一级指标、14个二级指标、55个三级指标构成。

01,绩效改革的背景,03,基于RBRVS的绩效核算模型,05,关于绩效管理的思考,RBRVS绩效核算概述,绩效考核实施效果,04,目录02,RBRVS的绩效核算体系概述,RBRVS的英文全称是Resource-BasedRelativeValueScale（以资源为基础的相对价值）它是哈佛大学华裔教授萧庆伦（英文名:

WilliamHsiao）领衔的专家团队开发而成，是指以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法。

RBRVS开始于1979年，主要目的是衡量一个医生操作每一个服务项目投入的资源、风险和贡献。

通过长达6年的研究，最后提出了这样一个模型，到1992年的1月1日，正式作为美国专科医师的付费标准。

RBRVS核算体系,劳动价值,器械价值,运营成本,风险价值,以医院战略目标为导向,以工作量、劳动复杂程度、工作质量评价为基础统筹效率、质量、成本,体现“多劳多得，优绩优酬”点数主要参照RBRVS代码中WORKRVU值,以RBRVS作为医务人员绩效评价基础，1993年长庚医院首次使用，华西医院首先在国内开始使用。

效率效益提高,病种持续优化,诊疗手段创新,突出导向性,人社部发201710号,承担特殊社会责任科室给予倾斜,基于RBRVS绩效核算原则,01,绩效改革的背景,基于RBRVS的绩效核算模型,05,关于绩效管理的思考,RBRVS绩效核算概述,02,绩效考核实施效果,04,目录03,X,绩,效,工,资,总点数,体现总量控制,固定成本,13个客观指标6个主观指标,基于RBRVS的绩效工资分配模型,RBRVS点值RBRVS点值（医生开单项目，护理协助医生完成项目）提效率调病种结构,执行点数协作点数服务量点数*CMI,服务量点数,门诊人次,急诊人次,出院人次,占床日数,手术人次,检查人次,医嘱条数,消毒包次,变动成本手术、医技、科研类,点单价,成本+单向激励XKPI,科室点数公式解析（示例）,外科医生点数：

执行点数+服务量点数+协作点数执行点数+（占床日数*1.1+手术人次*12.1）+协作项目点数*参数内科医生点数：

执行点数+服务量点数+协作点数执行点数+（占床日数*1.1+出院人次*10）+协作项目点数*参数病区护理点数：

执行点数+服务量点数+协作点数执行点数+（占床日数*1.1+出院人次*12.1）*护理等级系数+协作项目点数*参数医技点数：

执行点数+服务量点数门诊点数：

执行点数+服务量点数+协作点数执行点数+服务人次*参数执行点数+门急诊人次*参数+协作项目点数*参数,护理工作量,护理服务量*护理等级系数,出院人次,门诊人次,占床日数,护理执行项目,只需护理人员完成,护理工作量,无明确规定,按医院或行业习惯划分,对应的医生执行项目护理协作项目,协作系数,建模计算,例：

护理工作量计算图,护理等级,精神压力,生理负荷,夜班强度,一级：

1.,二级：

1.,三级：

1.,四级：

0.,护理等级系数划分,五级：

0.职业伤害一级：

PICU、NICU、急诊科五级：

儿保科、哮喘门诊、康复科,护理分级数据测算过程,1、量表设计2、人员选择3、信度分析4、系数计算5、数据利用,系数计算经验,1、代数均值系数法2、聚类分析法3、几何系数法信度公式=k/（k-1）*（1-Sii/Sij）,成本内容,科室月工作量非工作日激励基数，非工作日点数给予一倍激励；科室月工作量非工作日激励基数，非工作日点数不单独激励。

手术单项激励,手术单项激励,工作日激励,非工作日激励,超额激励,发生在工作日的手术点数,科室月工作量超额激励基数，采用阶梯式核算。

超额激励基数：

历史工作量平均值70%,非工作日激励基数：

历史工作量平均值90%,7%,20%,20%,0%,基数,0%2倍,1.5倍1.2倍,1.2倍,1.2倍,1.5,倍,超额激励方法,非工作日激励,工作日激励,超额激励,假设：

某科室的超额激励基数为70，非工作日激励基数为90,科室手术单项激励点数=60+10*1.2+0=72,工作日点数75,非工作日点数25,总点数100,工作日点数60,非工作日点数20,总点数80,例一：

例二：

基础超额工作累进量激励,非工总激作日励点激励数,手术单项激励工作量科室手术单项激励点数=75+14*1.2+14*1.5+2*2+10=126.8基础超额累,工作进激励量1,超额累超额累非工总激进激励进激励作日励点2激励数,3,手术总量增长13.71%三四级手术量增长29.26%三四级手术率增长5个百分点,效率,质量,关键指标考核,平均出科日床位使用率门诊预约率服务人次,控费门诊次均费用床日费用,药占比耗占比医疗服务收入类占比,百元以下项目点结价比构,三、四级手术占比,入径患者占比入径完成率医疗综合质量护理综合质量院感管理医保管理患者满意度价格管理,13个客观指标,6个主观指标,考核指标集,手术科室,非病区护理,病区护理,医技科室,急诊科,麻醉科,门诊科室（不分医护）,门诊科室,非手术科室,关键指标考核,非手术科室指标集,手术科室指标集,门诊科室指标集,急诊科指标集,麻醉科指标集,医技科室指标集,病区护理指标集,医护不分科室指标集,非病区护理指标集,01,绩效改革的背景,03,基于RBRVS的绩效核算模型,05,关于绩效管理的思考,RBRVS绩效核算概述,02,绩效考核实施效果,目录04,1关键考核指标得到优化、2、成本控制意识增强3、调动工作积极性，推动临床业务发展4、考核目标明确，绩效管理意识增强5、落实职能科室监管责任，医院质量管理持续提升,绩效考核实施效果分析,关键考核指标得到优化,2018年下半年较同期增长3.01%，低于2018年陕西省人均GDP增长率。

基于RBRVS的绩效考核，在绩效中直接扣减成本，使科室直观感受到成本对绩效的影响。

科室成本控制意识增强，临床医技科室严格控制物资领用、人员数量等成本。

经对比分析，2018年7-12月我院收入呈上升趋势，物资领用呈下降趋势。

成本控制意识增强,成本控制意识增强,1,2,3,4,5,物资领用呈下降趋势科室严格控制物资领用、人员数量等成本科室成本控制意识增强科室直观感受到成本对绩效的影响在绩效中直接扣减成本,2018年7-12月材料领用同期对比,调动工作积极性，推动临床业务发展,医护分开核算，双方互取协作点数，合作意识增强。

嵌入护理等级系数、CMI值、采用超额累进激励手术，极大的调动了医务工作积极性，增强团队凝聚力，推动临床业务发展。

针对护理单元：

嵌入护理等级系数有效解决了护理人员转科难的问题；针对医生单元：

手术单项采取超额累进激励政策，嵌入CMI值，体现了医务人员的劳动价值，更好的实现按照工作岗位的劳动强度、风险责任、技术难度取酬。

新增项目274项，手术127项，占比46%。

考核目标明确，绩效管理意识增强,按期录入数据，定时抽数运算,责任科室审核考核指标,落实职能科室监管责任，医院质量管理持续提升,01,绩效改革的背景,03,基于RBRVS的绩效核算模型,05,关于绩效管理的思考,RBRVS绩效核算概述,02,绩效考核实施效果,04,目录,绩效改革属于一把手工程绩效改革要因地制宜绩效考核目标明确结果透明，绩效考核需要强有力的信息系统支撑绩效考核需持续完善,关于绩效管理的思考,一把手支持程序合规,取得一把手支持,框架方案由绩效领导小组选择确定,“三重一大”事项院长办公会、党委会通过,公开招标形式采购绩效方案,职工代表大会讨论通过,因地制宜保证平稳,拿出一定增量9个月数据实测对比,不可照搬复制要考虑医院战略定位以及中长期发展目标,解决主要矛盾重点问题,结合多种绩效评价工具,每一种绩效工具都有适用范围以及优缺点,目标明确结果透明,上线前召开启动大会讲解方案,上线后医、护、技分类专项培训,评价体系客观、量化、透明,工作业绩考核结果清晰可查,聚焦关键考核指标,信息系统给力部门全力配合,以诊疗项目为基础,HIS系统,病案统计系统,库房物资管理系统,财务核算系统,不断完善持续改进,关键环节针对性单项考核,将RBRVS与DRGs相结合,细化二次分配关键指标适时修订行管人员评价考核,敬请指正！

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