人力资源人事部资料Word下载.docx
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第一节
1、薪酬调查的定义
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
（此段话如果写案例题时要加上：
目前国内外绝大多数企业在确定自己员工的薪酬水平时，为了赢得人才竞争的优势，都非常重视市场薪酬调查数据的采集和分析，并以此作为本企业薪酬决策的重要依据之一）。
2、薪酬调查是企业薪酬管理活动中的一项重要的基础工作。
3、薪酬调查从调查方式上来看分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种。
4、薪酬调查从主持的主体来看分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家协会的调查、咨询公司的调查、公司企业自己组织的调查等多种形式。
5、正式薪酬调查从组织者来看，分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。
6、开展薪酬调查对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标具有重要的促进作用。
7、薪酬调查的作用
1）为企业调查员工的薪酬水平提供依据，依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手薪酬水平的调查等等。
2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础，过去企业比较重视内部岗位的评价，根据内部岗位评价的结果，确定不同岗位之间的工资差距，而企业外部的薪酬调查，为企业总体薪酬水平的确定提供重要参考依据，它对企业内部不同岗位之间的薪酬差距并无太大影响。
3）有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势
4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
企业可以利用薪酬调查数据，对竞争对手的定价以及制造实践进行财务分析，从而维系自身工资水平。
既不能因为薪酬水平低失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平高影响公司产品的竞争性。
8、薪酬市场调查过程：
1）确定调查目的、2）确定调查范围、3）选择调查方式、4）统计
分析薪酬调查数据。
9、薪酬调查的目的：
1）整体薪酬水平的调整；
2）薪酬制度结构的调整；
3）薪酬晋升政策
的调整；
4）岗位薪酬水平的调整。
10、在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则。
有五类企业可供选择1）同行业同类型；
2）其他行业相似工作岗位的企业；
3）与本单位雇佣同一类劳动力，形成竞争的企业；
4）在同一劳动力市场招聘的企业；
5）经营战略，信誉，报酬水平都合乎一般标准的企业。
11、薪酬调查的本意是了解企业在同一劳动力市场上争夺劳动力的其他企业的薪酬状况。
12、调查所需要的最低样本规模在很大程度上取决于调查本身的详细程度，如果需要调查的是管理类岗位，调查所需样本数量可能是普通岗位调查时所需样本数量的两倍左右。
13、调查的关注点是企业管理类人员的薪酬，将公司高层和部门经理一级的岗位作为调查对象就可以，如果调查了解的是专业技术类岗位的薪酬问题，应将相关职能领域中整个岗位族都纳入调查的范围。
14、对所有的岗位都展开调查几乎是不可能的事情，调查者只能针对典型性，代表性的岗位进行调查，然后再将调查数据推广运用到其他的非典型岗位上。
15、在选定被调查岗位时，调查者必须掌握最新的工作岗位说明书，只有这样，才能确保所调查企业提供的岗位数据与本企业的岗位相匹配一致。
16、在岗位描述的详细程度上看，不要描述不要太复杂，否则容易分散被调查企业的注意力。
有两种情况属于例外1）被调查的岗位属于企业的最高经营层或者首席执行官之类的岗位；
2）被调查岗位属于行业内已经几乎标准化的岗位。
17、同样的岗位在不同的组织中所获得的价值评价是不同的。
18、通常情况下，薪酬调查应当涉及以下信息1）与员工基本工资相关的信息；
2）与支付年度和其他奖金相关的信息；
3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划；
4）与企业各种福利计划相关的信息；
5）与薪酬政策诸方面有关的信息。
19、咨询员工工资基本信息的时候，为了减少数据处理的负担，要求被调查者在填写基本工资时，说明具体的工资形式，是年薪、月薪还是日薪、小时工资；
为了全面掌握目标企业的基本工资支付情况，可以考虑要求被调查者填写被调查岗位的工资浮动范围。
20、在调查支付年度和其它奖金相关信息时，侧重调查奖金年度平均值，奖金与工资的比例、利润分享的情况。
21、在调查企业各种福利计划的信息时，如被调查者岗位是经营管理层高层岗位，例如“头等舱旅行、公司专车、俱乐部会员费、公司提供的家庭理财服务”等福利也是薪酬调查中不容忽视的重要组成部分。
22、咨询薪酬政策方面的内容包括被调查企业在加薪时的百分比、加班与工作轮班方面的政策、试用期长短、地区差异等。
23、对一些比较明确的规范性岗位，采集信息时使用简单的方法，对新兴的高新技术的复杂岗位的薪酬调查，需要用较为复杂的调查方法。
24、薪酬调查常用的调查方式有：
1）企业之间相互调查，一些企业为了实现信息资源共享还以非正式组织的形式，构建同行业人力资源管理联盟；
2）委托中介机构进行调查；
3）采集社会公开的信息；
4）调查问卷。
25、工作内容基本相同的同种岗位，在不同的企业中所获得的报酬也是有很大的差距，产生的原因很多：
1）岗位在不同的企业中对企业价值贡献大小不同；
2）特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策略不同；
3）在职者在该岗位上工作时间的长短不同；
4）在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的；
5）不同的行业有不同的惯例；
6）不同企业所处的地量位置与劳动力市场存在明显的差异。
26、薪酬调查数据统计分析时采取的方法有：
1）数据排列法（数据由高到低排列）；
2）频率分析法；
3）趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法、离散分析、回归分析法、图表分析法）。
27、采用简单平均法，应当首先剔除异常数值，然后再做出预算，提高数据集中度。
28、使用加权平均法，不同的企业工资数据会赋予不同的权重，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多，则该企业提供的工资数据对于最终平均值的影响也就越大。
29、离散分析具体包括标准差分析、四分位、百分位分析等几种方法。
在薪酬调查分析中，分泌常用的是百分位和四分位法。
30、百分位法，薪酬调查数据是从低到高排列，划分为10组，每组所包括的样本数是企业调查总数的10%，在百分位的第5小组的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当前市场上的平均薪酬水平。
31、百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。
32、薪酬调查分析报告应该包括1）薪酬调查的组织实施情况分析；
2）薪酬数据分析；
3）政策分析；
4）趋势分析；
5）企业薪酬状况对比分析；
6）薪酬水平或制度调整的建议。
32、薪酬调查问卷设计的过长过繁，会引起填写人的反感，难以收集到全面的信息，一般填写问卷的时间不应超过2小时。
33、员工薪酬满意度调查是内部调查，调查对象是企业内部所有员工，调查方式由于调查人数太多，一般采用发放调查表。
33、薪酬满意度调查的程序是：
1）确定调查对象；
2）确定调查方式；
3）确定调查内容。
34、薪酬满意度调查内容有：
1）员工对薪酬水平的满意度；
2员工对薪酬机构比例的满意度；
3）员工对薪酬差距的满意度；
4）员工对薪酬决定程度的满意度；
5）员工对薪酬调整的满意度；
6）员工对薪酬发放形式的满意度；
7）员工对工作本身的满意度；
8）员工对工作环境的满意度。
第二节
1、职系的定义
职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求
不同的岗位所构成的岗位序列。
职系是岗位分类中的细类。
2、职组的定义
职组是由工作岗位性质和特征相似相近若干职系所构成的岗位群。
职组是岗位分类中的中小类。
3、职门的定义
职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。
职门是岗位分类中的大类。
4、岗级的定义
在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工做岗位的集合。
5、岗等的定义
岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。
6、岗等与岗级的区别在于：
它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之
间的相同相似岗位等级的比较和平衡。
7、工作岗位分类的定义
工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分级。
8、岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系岗级和岗等构成的体系之中。
9、职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类。
10、岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
11、从广义上理解，岗位评价是岗位分类、分级的一个组成部分，岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定，而岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。
12、岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系。
职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，企事业单位的岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。
13、岗位分级与岗位分类是对同一概念的不同称谓。
但在具体实施上，仍有很大差别，具体表现在1）岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，岗位分级适用于实行岗位分类法之外的各种企事业单位；
2）岗位分类作为一种人事制度，是国家公务员人事管理的基础环节，一般由国家专门的组织机构负责制定，带有很大的强制性；
岗位分级的实施范围只局限在本企业，标准具有参考性，不具有强制性。
3）两者的实施难度不同，岗位分类形成需要十几年到几十年的时间。
，岗位分级则不复杂，难度小。
14、岗位分级与品位分类存在本质上的不同。
品位分类是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，讲人员分成不同品级的人事制度。
与岗位分类的主要区别是1）分类标准不同，岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人，而品位分类则以人为标准，人在事先，以人择事。
2）分类的依据不同，岗位分类是对事不对人，品位分类，是对人不对事。
3）适用范围不同，岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，品位分类适合工作经常变化，工作效率不易量化的岗位或者工作。
15、工作岗位横向分类的原则
1）岗位分类的层次宜少不宜多；
2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与写作的性质与特点来确定，而管理人员岗位分类应以它们具体的只能来划分；
3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则。
16、岗位纵向分级的定义
岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
17、生产与管理岗位统一岗等的基本要求1）要充分考虑岗位工作任务难易程度；
2）要考虑对员工行为激励的程度；
3）要体现企业员工工资管理的策略。
18、工作岗位分类的4大步骤1）岗位的横向分类；
2）岗位的纵向分类；
3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；
4）建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
19、工作岗位横向分类的方法有1）按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分；
2）按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。
20、将岗级归入统一的岗等，其基本目的是为了对岗位进行系统化管理。
处于同一岗等的岗位，虽然岗位工作的性质千差万别，但工作的繁简难易程度，所承担的责任轻重程度以及承担此岗位人员的资格条件要求均是相似的，因而，他们的报酬待遇也应该是相同的。
21、点数法对生产性岗位进行纵向分级的具体步骤和方法
1）选择岗位评价要素，如技术密集性企业，可以将上岗技能要求因素放在首要位置，而对劳动密集型企业，则可以将工作责任或者劳动强度放在第一位，总的来讲，所选用的岗位评价因素，应该能够适用组织中的全部岗位，或大部分岗位，或某一类岗位，即具有共通性。
2）建立岗位要素指标评价标准表，即根据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数），期中需要注意的是：
A为方便起见，可以先根据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予他们点数，同时应该注意，最低水平指标可以不止一个，但程度最高指标却一般只能有一两个。
B采取相对比较的方法，将其他诸要素与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位置，并赋予它们相对的点数。
C将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距（等差或等比）的。
若设档太粗，起点档次点数偏高，那么，关键技术岗位与一般岗位、生产线上岗位与辅助生产岗位的岗级就可能拉不开差距。
3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级，可以采用对岗位点数离散程度进行统计分析的方法，将比较密集的点数区域对应的岗位划归同一岗级，并制定出点数换算表。
4）根据各个岗位的岗级同一归入相应的岗等，因为技术工种岗位和熟练工种岗位在岗位评价体系以及评分标准上存在很大差异，对这两类岗位同一列等，可以采用以下方法：
A经验判断法；
B基本点数换算法；
C交叉岗位换算法。
22、管理性岗位纵向分级方法的分级思路和建议
1）精简企业组织机构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；
2）对管理岗位进行科学的横向分类，企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类；
3）为了有效完成管理岗位划岗归集的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4—2.6倍）；
4）对管理岗位划分岗级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
第三节
1、工资制度中必须明确的内容有：
工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其它规定等。
2、企业工资制度的分类1）岗位工资制；
2）技能工资制；
3）绩效工资制；
4）特殊群体的工资；
3、岗位工资制的特点：
岗位工资制的最大特点就是工资的给予对岗不对人，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，具体有以下内容：
1）根据岗位支付工资；
2）以岗位分析为基础；
3）客观性比较强。
4、岗位工资制分为岗位等级工资制和岗位薪点工资制。
5、岗位等级工资制的主要类型：
一岗一薪制和一岗多薪制，一岗一薪制不存在升级问题，员工只有在变动工作岗位时，转到较高等级的岗位工作时，才能提高自己的工资水平。
6、一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗，岗位之间存在工作差别，岗位内部的员工存在技术熟练程度差异的企业或部门。
7、一岗多薪与一岗一薪的区别在于1）同岗位的工资，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；
2）同技术水平的员工，因所在岗位不同，岗位综合技能系数也不同。
8、薪点工作制的特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值大小由企业或部门的经济效益来确定。
9、岗位薪点数的确定1）薪点数的确定（岗位薪点的确定、个人薪点的确定、加分薪点数）；
2）薪点值的确定（薪点值的高低按照企业效益的好坏确定，企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为基值和幅度值，基值由企业整体经济效益来确定，浮动值由部门的生产经营状况来决定）。
10、薪点工资制的优点1）岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；
2）工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，充分发挥了工资的激励制度；
3）在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，有利于提高团队的协作精神。
11、技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。
不是所有企业都适合实行技能工资，一般来说，企业应该考虑企业文化、企业岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。
12、企业实行技能工资制需要做好的工作1）明确对员工的技能要求；
2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；
3）将工资计划与培训计划相结合。
13、技能工资的种类1）技术工资（主要应用于蓝领）；
2）能力工资（基础能力工资和特殊能力工资）
14、技术工资制度尤其适用于提倡员工参与管理的企业。
15、以特殊能力为基础的工资有两个特点1）这种制度的设计，制定过程是自上而下的；
2）特殊能力工资给予的对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。
16、绩效工资制的特点1）注意个人绩效差异评定，绩效工资假定这种绩效的差异反映了个人能力和工作动机方面的差异；
2）管用个人绩效的大多数信息都是主观人员搜集上来，同级和夏季评定做法少，权重比较轻，上级评分所占比重大；
3）这种工资制度下，反馈的频率不是很高，而且大部分是单方向的，从管理人员向下属员工反馈。
17、绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面因素1）个人的绩效评价等级；
2）个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。
18、绩效工资制的不足1）绩效工资制的基础缺乏公平性；
2）绩效工资过于强调个人的绩效；
3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
19、现在企业主要的绩效工资形式1）计件工资制；
2）佣金制。
20、决定营销人员的工资量的变量主要有两个1）营销人员在一定时期的销售量2）提成比例。
21、佣金制的缺点容易造成以下对企业极为不利的后果1）企业创造的收入过多依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；
2）增大了企业生存和发展的不可控性。
22、管理人员工资的构成1）基本工资2）奖金和红利3）福利与津贴
23、经营者年薪制的定义
经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种工资制度。
24、年薪制不能简单地理解为就是按照年度支付给经营者工资的制度，年薪制有其特定的内涵1）实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业的利益相联系；
2）经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；
3）年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资应从企业税后利润中支出；
4）经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。
25、确定年薪水平时，应注意以下几点1）经营者的工作是高级的复杂劳动；
2）年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才；
3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。
26、团队分类的常见模式有平行团队、流程团队、项目团队等。
27、团队工资制度的组成要素：
基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。
28、对平行团队来说激励性工资不是一个明智选择，容易让没有选入团队的员工产生不平衡感；
对流程团队的员工应支付相同金额的激励性工资；
应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资。
29、企业对员工绩效认可的奖励有两种形式：
货币性奖励和非货币性奖励。
30、货币性奖励与非货币性奖励的区别在于：
非货币性的奖励用来认可优良的业绩表现（过程），货币性奖励用来认可优良的工作结果（结果）。
31、团队工资设计应注意的问题：
1）平行团队工资制度的设计，平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币形式的认可奖励比较合适；
2）流程团队的工资制度设计，基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能，预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节。
3）项目团队的工资制度设计，少量的货币性奖励被广泛地应用在事后奖励绩效，但是事前的激励性工资在项目团队工资中的地位不像在流程团队工资中那样重要。
32、影响工资水平的企业外部影响因素：
1）市场因素；
2）生活费用和物价水平；
3）地域的影响；
4）政府的法律、法规。
33、影响工资水平的企业内部影响因素：
1）企业自身特征对工资水平的影响（企业的发展阶段主要分为起步期、成长期、成熟期、衰退期）；
2）企业决策层的工资态度。
34、工资结构类型1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制），适用于以下类型的企业或部门：
工作任务饱满，有超负荷工资的必要，绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。
2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制），有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺点是无法反应在同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。
3）以技能为导向的工资结构（技能工资制），优点是有利于激励员工提高技术、能力，只适用于技术复杂程度高，劳动熟练程度差别大的企业或者处在艰难期，急需提高企业核心竞争力的企业。
组合工资机构（组合工资制），岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等都属于这种工资结构。
35、工资等级1）工资等级；
2）工资档次；
3）工资级差；
4）浮动幅度；
5）等级重叠
36、工资等级主要反映不同岗位之间在工资机构中的差别，以岗位评价和岗位分级的结果为依据。
37、工资级差即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。
差距太小，不能体现工资分配的激励性原则，会影响员工的积极性，差距太大，可能会造成员工的不团结，也可能会使工资成本超过企业支付能力。
38、工资级差的大小与工资等级的划分方式、等级数量有直接关系。
39、浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距。
40、企业工资制度设计的原则1）公平性原则；
2）激励性原则；
3）竞争性
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