如何做好冶金工程EPC项目管理Word下载.docx
《如何做好冶金工程EPC项目管理Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何做好冶金工程EPC项目管理Word下载.docx（100页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
2.6项目职责分工表38
3项目招标与投标35
3.1项目招标35
3.1.1概述35
3.1.2招标程序35
3.2项目投标39
3.2.1概述39
3.2.2项目报价文件的组成39
3.2.3项目报价文件编制工作程序40
3.2.4编制报价计划42
3.2.5分包计划和分包协调会44
3.2.6报价开工会议44
3.2.7价格委员会审查45
3.3报价估算45
3.3.1报价估算的编制45
3.3.2报价估算的组成46
3.3.3开口价和固定价的报价估算46
3.3.4风险分析46
3.3.5未可预见费46
4项目管理实施基本程序47
4.1组织项目组编制项目管理计划与项目实施计划47
4.2项目内部开工（报告）会议47
4.3工程设计48
4.4设备、材料的采购48
4.5施工
……………………………………………………………………..50
4.6试车准备和工程验收52
4.7项目结束53
4.8总结及回访53
5项目阶段管理的主要内容54
5.1项目开始54
5.1.1审阅合同文件54
5.1.2建立与业主联系的渠道54
5.1.3与业主举行项目开工会议54
5.1.4建立项目帐目编码55
5.1.5编制项目实施计划55
5.1.6确定项目组织机构55
5.1.7举行公司内部项目开工会议55
5.1.8编制并发表项目设计数据55
5.1.9开展工艺设计56
5.1.10编制项目协调程序56
5.1.11项目初期的初步估算56
5.1.12发表初步的项目进度计划56
5.1.13审核工程设计计划56
5.1.14审核采购计划57
5.1.15审核施工计划57
5.2工程设计57
5.2.1前期阶段57
5.2.2实施阶段58
5.2.3设计各阶段的任务59
5.3项目设计数据62
5.4采购…………………………….63
5.4.1采购活动基本程序64
5.4.2项目采购原则64
5.4.3项目采购工作基本过程66
5.5施工管理69
5.5.1现场项目组的组织机构70
5.5.2施工管理各阶段的主要任务70
5.5.3施工管理规划的编制71
5.5.4施工分包72
5.5.5施工进度控制72
5.5.6施工费用控制72
5.5.7施工质量控制72
5.5.8施工技术管理72
5.5.9施工材料控制72
5.5.10施工安全管理73
5.5.11施工管理组织协调73
5.5.12文明施工管理73
5.5.13施工分包合同管理73
5.5.14施工文件和资料管理73
5.6中间交接73
5.6.1工程中间交接应具备的条件：
73
5.6.2工程中间交接的内容：
74
5.7开车服务74
5.7.1开车服务概述74
5.7.2试车的阶段划分75
5.7.3试车的组织机构75
5.8考核验收77
5.8.1生产考核应具备的条件77
5.8.2考核与验收77
6项目统筹控制的主要内容79
6.1计划与进度控制81
6.1.1计划的分级81
6.1.2计划与进度控制责任88
6.1.3计划编制和进度控制原则88
6.1.4编制项目进度计划的主要环节89
6.1.5项目总进度计划89
6.1.6装置（分区、单元）主进度计划90
6.1.7设计进度计划90
6.1.8采购进度计划90
6.1.9施工进度计划91
6.1.10开车进度计划91
6.2费用控制92
6.2.1组织92
6.2.2估算及费用控制职责92
6.2.3费用控制的基本步骤94
6.2.4工程项目费用构成及费用编码94
6.2.5估算的划分及作用96
6.2.6报价估算97
6.2.7初期控制估算97
6.2.8批准的控制估算97
6.2.9首次核定估算97
6.2.10二次核定估算97
6.2.11费用报告98
6.3质量控制98
6.3.1概述98
6.3.2公司质量体系特点和公司质量体系文件的基本层次98
6.3.3公司质量体系与项目质量体系的关系100
6.3.4公司质量管理组织100
6.3.5质量和质量控制职责101
6.3.6设计、采购与施工质量控制101
6.4项目材料控制101
6.4.1材料控制的基本程序102
6.4.2材料控制的基本职责102
6.5项目合同控制104
6.6项目实施中变更的控制109
6.6.1变更的分类109
6.6.2非设计原因变更的实施与控制110
6.6.3设计原因变更的实施与控制111
6.6.4变更费用的审批权限113
7项目健康安全与环境管理116
7.1概述………………………………………………………………………116
7.1.1HSE管理定义116
7.1.2HSE管理的重要意义116
7.1.3HSE管理的特殊性116
7.2项目HSE管理体制与职责116
7.2.1HSE管理体制116
7.2.2HSE管理职责117
7.3项目HSE管理基本程序与方法117
7.3.1工程设计阶段的HSE管理117
7.3.2工程采购阶段的HSE管理117
7.3.3工程施工阶段的HSE管理117
8项目IT管理118
8.1项目IT管理118
8.1.1项目IT管理的主要内容118
8.1.2项目IT组织118
8.1.3项目IT执行118
8.2项目IT系统119
8.2.1网络与通信系统119
8.2.2工程设计集成化系统122
8.2.3项目IT管理应用系统124
1
总
则
随着社会生产力的发展和科学进步，管理已经成为一门新兴的学科，它对企业赢得市场、获取最大的经济效益起到了重大的作用。
在石油化工领域，经过几十年的工程建设实践，人们对项目管理的必要性和有效性已经形成共识，并日益得到企业领导的高度重视。
项目管理的主要使命和目标是：
在项目经理的统一组织领导下，建立矩阵式的管理机构，明确每个工作岗位的职责、划清相互间的界面关系，规范项目的工作程序，运用科学、适用的项目管理手段，发挥项目组的团队精神，在满足合同要求的前提下，使公司获得最好的经济效益和市场声誉。
在项目具体实施过程中，通常是根据承包合同的规定，在项目经理的统一组织领导下，通过设计经理、采购经理、施工经理、现场经理、开车经理以及控制经理的有效管理，使项目的安全、进度、费用、质量等均满足合同的要求，同时与业主之间建立良好的合作关系。
项目管理按阶段划分，可分为：
报价、合同谈判、设计、施工、开车、生产考核、竣工验收以及售后服务阶段。
总结多年来的项目管理经验，并结合公司对整个项目管理工作的要求，公司项目管理的主要原则是：
一、推行科学的项目管理方法，全方位进行设计改革的原则
工程建设项目的组织实施是一个从设计、采购、施工到投入生产运行的整体过程。
公司为了提高生产效率，赢得市场和追求效益最大化，必须推行科学的项目管理方法，使项目的各个阶段、各个环节前后呼应，衔接顺畅，资源共享。
进行全方位的设计改革，就是在项目管理的体系中，改变以往设计、采购、施工之间各自为战、相互脱节以及重技术轻管理的传统观念和工作方式，强化设计人员的管理意识和技术经济观念，在设计方法上增加定义阶段，推行版次设计。
，加大设计深度，提高设计的准确性。
二、专家采购和“五适采购”的原则
由具有相当设计经验或工程经验的专业技术人员组成专家采购队伍。
用标准化的采购工作程序（即采购计划、询价文件、报价文件、报价评审文件、合同文件、状态报告、质量记录、文件建档等实现标准化），智能化管理合同（即合同管理能实现与材料控制、费用控制、计划控制的自动对接，可随时查询合同信息、合同执行情况、状态报告）和信息化的物资管理手段（即采用先进的物资流计算机软件对物资全过程进行先进管理和控制，可随时自动生成各类报表，以满足采购和采购管理工作、工程物资管理的需要），按照ISO9001的工作程序来确定制造厂商。
“五适”采购的原则是：
（1）
适时采购：
可能影响整个工程进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货；
短周期、通用设备、材料则随用随买。
即严格按照进度计划的要求实施采购工作。
（2）
适地采购：
进口设备的采购要合理利用各种外币对美元汇率的相对变化，来确定供货厂商，以达到降低费用的目的；
国内设备采购，考虑制造厂商与施工现场的相对位置，采购费用综合评审，以降低设备、材料相关费用；
大型设备运输困难，具备现场制作条件的，考虑安排由施工单位现场制作。
（3）
适质采购：
讲究设备材料与装置整体水平相匹配，设备材料的质量、性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费；
在采购询价对象的确定和报价评价过程中，注意适质采购，以提高项目采购效益；
关键设备要选用优质产品。
（4）
适量采购：
减少采购合同的数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本与合同价格。
精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。
（5）
适价采购：
提高费用估算的精度，按照采购环节进行费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，降低合同费用；
加大商务审批力度；
严格控制项目采购费用变更。
三、全过程费用控制的原则
全过程费用控制要从数量、单价、质量标准三个影响因素入手，在项目实施全过程中进行深入细化，按照WBS和OBS的体系，将费用层层分解，分层控制，建立有效的费用控制机制，形成十个步骤的控制体系，即：
项目建议书初步估算、可研批准估算、方案设计限额估算（也称公司控制数额）、基础设计或初步设计控制估算（也称初步设计批准控制概算）、采购及施工的费用控制、施工图预算、施工图预结算、竣工结算（也称项目直接成本）、竣工决算（也称项目全部成本）。
四、计算机应用一体化的原则
计算机应用一体化的原则是在项目实施的各阶段，以三维模型设计为基础，在统一数据库的支撑下，围绕工作流、物资流、资金流建立Notes办公自动化系统平台，达到项目信息共享，实现设计、采购、施工、项目控制之间的横向集成以及工程设计各专业、采购施工各工序、项目五大控制各自的纵向集成。
实现一体化和量化管理。
五、统筹优化、适时投入的原则
统筹优化，适时投入，就是通过项目总体执行计划，制定项目的最佳执行方案，合理安排项目的人力资源、设备和材料的投入，均衡使用建设资金。
通过优化设计方案、推行“五适采购”、可施工性研究和合理安排施工，缩短建设周期，实现效益最佳化。
六、科学施工管理原则
在设计阶段，投入必要的施工管理人员，参与设计方案的讨论，对施工阶段的图纸深度和可施工性提出需求，可以减少设计变更，节省项目投资。
施工阶段的科学施工管理，主要体现在通过编制施工规划和审查施工组织设计，优化施工方案、落实施工措施，及早发现问题，减少设计变更，避免施工返工，加大质量控制的力度，加强对材料的控制和HSE管理，保证工程按控制点要求实现中交。
经过多年的摸索和实践，已经初步形成了以《项目管理手册》、工程项目管理系列软件和工程项目管理基础数据库为核心的项目管理系统，并通过多个总承包项目的实践得以不断充实和完善。
《项目管理手册》是该系统的重要组成部分，说明了在项目实施过程中项目管理和项目控制的基本要求和基本程序。
其组成为：
第一册《项目管理概要》、第二册《项目经理》、第三册《项目统筹控制》（由计划与进度控制、费用估算和控制、质量控制、材料控制、合同控制五个分册组成）、第四册《设计管理》、第五册《采购管理》、第六册《施工管理》、第七册《开车及开车管理》、第八册《项目财务管理与会计核算》、第九册《项目IT管理》和第十册《编码手册》（待编）组成，包括了项目管理全过程、全方位的工作程序和工作方法。
本册是《项目管理手册》的第一册，对项目管理与实施的全过程进行概要性的描述，重点讲述了项目实施过程中的主要工作内容和工作方法。
2
项目组织与管理
2.1
概述
“项目”通常定义为“一次性的、有时间要求的、需要技术和资源支持的程序”；
项目也可描述为人才与非人才资源的结合体，在一个临时组织或一个项目组织中协作，去完成一个特定目标。
对于公司承担的建设项目，项目管理是指对合同签定之后的设计、采购、施工以及开车服务过程的管理。
其主要目标是充分利用公司的各种资源，通过合理的组织与协调工作，对项目的安全、进度、费用和质量进行有效的控制，使项目实施过程中的各项工作取得最好的效果，实现项目预期的投资、进度和质量要求，在使业主满意的前提下，获得最大的利润。
项目实施过程中实行项目经理负责制，由项目经理在公司的授权之下，按照矩阵式管理的原则，全面负责项目的管理，严格执行合同，有效地进行控制，负责与业主的联系，及时进行沟通与协调。
2.2
典型的项目工作分解结构（WBS）
项目的任务范围和工作分工，通常是在合同签订阶段就已谈判确定，并在合同及其附件中明确。
为了用赢得值评估原理进行项目的进度和费用综合控制，必须对项目的工作任务和费用要素进行分解。
项目的工作分解采用工作分解结构（WORK
BREAKDOWN
STRUCTURE,
简称WBS）。
项目的WBS是一个树型结构，它将项目自上而下逐层分解为较小的单元和更具体的层次。
自上而下逐级分解，一级比一级更详细，一直分解到能进行进度安排和资源分配，便于管理和统计。
典型的项目工作分解结构如图2.2所示。
工作分解结构WBS分为两部分，上层部分为项目大项工作分解结构PSWBS（PROJECT
SUMMARY
WORK
STRUCTURE），它一般分为项目、大项（装置分类）、装置和分区（主项）四级。
PSWBS的分级和各级的代码都不是固定的，可以根据项目的特点、规模和业主的要求确定。
例如一个大型石油化工项目，整个项目可以分为工艺装置、公用系统、辅助设施、厂外工程等几部分作为第一级；
再把工艺装置部分分解为各个独立的工艺装置，把公用系统及辅助设施等部分分解为电站、供水、空压站等独立的分区（主项），把厂外工程分解为铁路、码头、水厂等独立的分区，作为第二级；
再把各个独立的装置分解为分区（主项）作为第三级。
在PSWBS下面与之相衔接的则是标准化的层次结构，即工程公司标准工作分解结构CSWBS（CONTRACTOR’S
STANDARD
STRUCTURE
），它以PSWBS的末级作为第一级，其余各级依次为组码、标准分类记帐码（SCAN）和可变码（工作包和工作项），共七级。
PSWBS编码加上不含第一级的CSWBS编码即构成完整的WBS编码。
在具体应用中不一定全部将其作为一个编码，可单独使用或组合其中一两个代码使用。
这样分解的好处是与通常合同的内容相一致。
基本的合同内容一般为：
设计；
设计和采购；
设计、采购和施工。
每类合同可以选择相应的组码，进行项目分类和控制。
这样的分解便于计划、统计和管理。
在项目实施过程中，如出现进度和费用的偏差，能及时发现问题究竟出在哪里，便于找出原因，采取补救措施。
上述工作分解结构和编号的举例：
项目代号
（四位）装置号
（二位）主项号
（四位）费用分类码
（二位）标准分类记帐码
（四位）可变码（可选择使用）
（八位）
8401019470H1E510A01～101
标准的公司工作分解结构，是预先设计好并存贮在计算机系统中，只有把项目的全部工作任务和费用要素，按公司的标准工作分解结构进行分解，项目的费用/进度综合控制才能有效的用计算机进行管理，因此WBS是用赢得值评估原理进行项目费用/进度综合控制的基础。
一旦项目中标，项目经理就着手根据合同规定的范围和公司的标准工作分解结构，编制具体项目的工作分解结构。
由于这个时候项目才开始，还不可能分解到工作包和工作项的深度，因此项目经理先将项目分解到SCAN的深度，工作包和工作项的分解工作是由计划工程师和专业负责人共同来完成的。
WBS中标准化的CSWBS编码应存放在项目数据库中，不仅要存放编码，而且还要存放其描述，更为重要的是在项目数据库中凡涉及资源的全部数据均按标准的CSWBS编码存放，这是实现综合项目管理系统的关键之一。
组码（费用类别码）是工程公司标准工作分解结构CSWBS的第二级，按照公司本部、设备材料、施工、现场管理及其它费用分为五组十五类组码，用以分解PSWBS末级的工作范围，也就是说把一个装置或分区（主项）的工作任务分解为五组十七类来进行管理。
标准费用记帐码（记帐码）是工程公司标准工作分解结构CSWBS中第三至第六级记帐单元的编码，主要用来对组码的工作范围作进一步分解，以便能明确划分相应各级记帐单元的工作任务。
记帐码也是编制项目估算、费用报告以及逐级向上汇总费用和测量执行效果的基本单元。
可变码是工程公司标准工作分解结构CSWBS中的第七级，与记帐码相连接，用以分解记帐码所含的工作任务。
工作包与工作项代码都属于可变码。
工作包代码有标准化工作包代码、非标准化工作包代码两种形式。
通用活动码是一种标准化的工作包代码、是固定码，它有标准化的工作内容和检测标准，并且归属于固定的标准费用记帐码SCAN。
标准化的工作包代码具体内容参见本手册《计划与进度控制》分册附件。
非标准化的工作包代码是分别按采购订单、分包合同、工作单或者发生的顺序所形成的。
工作项代码都是顺序码。
2.3
项目组组织分解结构（OBS）
项目的工作分解结构确定之后，即着手组织项目组。
项目的组织分解结构（ORGANIZATION
----
OBS）要与项目的工作分解结构相对应，项目组的成员根据具体项目WBS的需要，由专业部室派出。
项目组成员接受专业部室和项目经理的双重领导。
专业部室是永久性组织，是公司中该专业的技术中心，负责制订工作程序和工作方法，确定技术方案和采用的标准，培养符合项目要求的专业人员，提供从过去项目中得到的经验和专门知识。
派往项目组的专业人员在技术、质量、标准、方法等方面对专业部室负责；
与项目实施有关的工作范围、进度要求、工作程序和专业之间的协调等其他方面，则直接对项目经理负责。
WBS和OBS矩阵见图2.3。
项目工作分解结构
项目组织分解结构
资源管理的最低一级
组织单元（部门或专业）
图2.3
WBS和OBS矩阵
工程项目管理OBS与公司的机构相适应并可在机构发生变化时进行调整。
2.4
项目组组织机构
为适应承担国内外工程项目的需要，按照项目管理的模式设置了本公司的组织机构模式。
项目组织机构的设置具有设计、采购、施工和开车的全部功能，能够完成工程建设总承包任务。
公司的职能部门和专业部、室是公司常设的组织。
它们负责各个专业技术的基础工作、技术水平的提高及行政管理。
在项目实施过程中，从专业部、室派出合格的专业人员，组成以项目经理为核心的临时性项目组织。
这样，项目管理即能实行专业部、室与项目组织的矩阵管理。
公司承担的所有项目均成立项目组，受项目经理领导，对项目的实施负全责。
总承包项目设项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、行政经理，必要时设开车经理。
在施工阶段设现场经理，在项目经理授权下负责现场工作。
对于大型联合装置，应设项目主任，协调处理各项目之间的工作。
对于只承担设计和部分采购或全部采购任务的项目，可设项目经理、设计经理和采购经理。
只承担设计任务的项目，设计经理即为项目经理，履行项目经理职责。
各专业设计室向项目组派出专业负责人。
专业负责人向项目设计经理报告工作。
同时，专业负责人对专业设计室主任负责，负责工作的质量以及专业内部协调，建立合适的工作方法和程序。
由项目部向项目组派遣项目经理、项目计划控制工程师、项目费用控制工程师、项目材料控制工程师和合同控制工程师等项目管理人员；
项目工程师（大型项目配备）由主要专业室或项目部派出。
对于设计项目，一般由设计经理（项目经理）任现场设计总代表，对于总承包项目的现场设计总代表由设计经理或其指定人员担任，现场设计总代表同时向设计经理和项目经理汇报工作。
设计经理、设计专业负责人、现场设计代表由设计部派出；
采购经理、采购协调员等采购人员由采购部向项目组派出；
施工经理、分承包方协调员等施工管理人员由建设部派出。
项目质量保证工程师由公司质量部派出；
财会人员由公司财务部派出。
派往项目组的人数在项目开始、基础工程设计、详细工程设计、采购、施工各阶段的实施过程中是不同的。
项目经理按照项目不同阶段，根据项目的实际需要要求各有关部门及时派出相关人员。
既要避免窝工，又要保证项目的需求。
在项目组与职能部门的矩阵范围内，项目经
升级会员 