留住我们优秀员工的方法.docx
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留住我们优秀员工的方法
留住我们优秀员工的方法
许多企业的人才都是由３类人员构成的：
一类是企业的精英，必不可缺的
人才，约占２0%；二类是勤奋工作的员工，约占 60%；三类是无所事事的蠢材
和废才，也约占 20%，企业的人才也是符合 2/8 定律的。
如何使第三类人员减
少，使第一类和第二类人才留住和增加，是企业各级领导和 HR 们共同努力的
方向。
铁打的兵营，流水的兵。
每逢金九银十、金三银四时节，各公司的高管及
HR 们都会感叹，人才短缺，人才难聘。
HR 在对离职员工做访谈时，会发现员
工离职的理由各种各样，但事实上此时的员工并不会说明一些真实的离职原因。
想要做到如何让优秀的员工为我们的企业服务，认同企业，找出员工离职的真
正潜在的原因，并做好事前的防范工作，我认为有以下一些方法是值得大家借
鉴的。
一、 招聘录用合适的员工
留住人才的前提是招聘到合适的员工。
许多公司的经验表明，你雇佣什么
样的人对你能否留住人才有着重大的关系。
匆匆忙忙地找一个掌握公司所需技
能及与所聘岗位要求的人来，而此人在试用期内就离职的话，企业的招聘成本
是非常大的。
如果这个人员是公司的管理层或核心岗位上的员工，那么对公司
的损伤及对其他在职员工的影响也是不小的。
这儿提到的“合适的员工”是多方面的，我们在录用这个合适人员工时不
仅要对这个人的学历、资历、从业情况进行考查，还要关注人才以往工作过企
业的文化、人生价值观，还有路途的远近等多方面情况。
所以针对员工招聘录用前，我们可以做的工作有：
1、为所聘岗位制定明确的工作职责说明书及对相关技能要求设定必要的
限
制条件；
2、严格甄别人选，对于条件基本符合的人才，可以先做电话初试；
3、组织面试小组，由需求部门负责人及 HR 共同面试；
4、对于高端及核心岗位员工，在录用前最好能做性格及岗位匹配度等方
面
的测试；
5、在签发录用通知书前，对高端及核心岗位的待录用人员做好背景调查
及
请他们做好入职前的体检。
因为由于从业经历和身体状况不合格而离职，也太
可惜了。
二、 关注试用期内的员工
试用期内的员工有时是非常脆弱的，他不断的在观察，努力的试图融入这
个新的团队及环境，所以如果此时企业有良好的岗前培训，有专人为他介绍公
司及各部门的职责、公司的规章制度和有指定的职业指导人的话，他会很快进
入角色。
此时还必须明确的让员工知道其工作职责、上下级关系，公司对他在
试用期内的一些期望及要求，如果这段时间内他无所事事，个人的期望值与实
际相差很远，他也是会离职的。
另外针对试用期内员工是否有不稳定的迹象，
我们也是可以察觉到的。
例如：
工作时间悄悄躲起来接听私人电话、请假现象
多、工作一段时间也不带自用的水杯、劳动关系不愿意转入等迹象出现，我们
则必须继续物色能替换的人才。
员工在试用期内主动离职的另一个很重要的原因，是来自于这个人的领
导，如果作为企业各级领导，有以下表现，则需好好反思了。
具体表现为：
1、录用前盲目许诺薪资、福利、职权等的领导。
员工一旦入司后发现与
实际相距很远，甚至根本不可能实现，这种情况会导致员工快速离职。
2、不会充分授权，事事亲力亲为的领导。
对于有一定资历的专业人才，
会有不信任感，并且在开展工作时阻力重重。
3、朝令夕改的领导。
所有人的工作不断被推倒重来，对于有系统化从业
背景的人才而言，会让他感觉到这个企业管理混乱，并产生严重的职业挫败感。
所以作为领导要认清自己的错误和不足，包括工作中的失误、疏忽、遗
漏，并取得员工的谅解，带领团队成员共同制定解决问题的办法。
特别是企业
的高管，尤其要与下属们多沟通，切记不要一个人做重大的决策。
记得有句话
是：
企业发展最大的阻碍就是老板的盲目决策！
下属有问题和矛盾的时候，要
指导帮助其解决。
但是这个解决的办法不一定是具体的金钱，很多时候是智慧
及鼓励。
领导们要注意树立自己为企业奉献的精神和发挥个人领导魅力，这是
保留优秀人才的关键。
领导素质的高低是人才去留的第一个要素。
三、留意即将续订劳动合同的员工
这种员工通常已适应企业的人文环境，但他在合同到期前也会作自我评估，
是否值得继续在企业内做下去，个人的职业发展及收入水平是否有更好的发展，
是他最为看重的。
通常的企业，在此时也会有一个评估，对于一类人才，企业
当然是非常希望他能留下来，并给他更好的报酬及相应的激励；对于二类人才，
通常是让他改进不足，提升专业技能，给之相应的培训及制定明确的职业发展
目标；对于三类人才，要么转岗，要么请他另谋出路。
上述情况是针对员工在不同的时期，企业留人的一些方法及注意点，当
然方法还有很多，如：
新进大学生的职业规划、普通员工的晋升机制，高级人
才的股权分配等，这儿也不作一一列举，企业一定比例的人才流动是必要的，
但超过一定的度，就要引起注意了。
如果人力资源部天天忙于招聘，不是企业
发展太快，就是人才留人机制出现了问题。
让我们关注细节，真正做到以人为
本，还是从实际做起。
试论企业吸引、留住核心员工的途径方法
一、以新的用人理念吸引人才
核心员工，即为制定公司长远的战略目标、掌握公司网络建设和网络通信的核
心技术、进行市场营销的战略策划、开拓市场发展新的客户群体并拥有一定客
户资源、对公司的业务发展与网络的建设以及网络的通信质量起关键作用，与
公司生死存亡休戚相关的员工。
核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。
虽然核心能力
在不同的行业有不同的具体表现，但是有一点是相同的，即归根结底都由人来
创造的。
高科技行业，核心能力主要表现为创新机制和创新能力，而所有创新
的关键在于人，更准确地说在于企业的核心员工。
因此，我们必须重视对核心
员工的人力资源管理。
首先，设计和实施合理的招聘方案，可以采用校园招聘、校园巡回讲座、
与高校联合办学、建立高校实习基地等方式，宣传公司的企业文化和企业形象，
培养、充实和储备公司的各类人才。
其次，社会招聘也是吸引人才的重要途径，通过公司形象的展示，公司用
人理念、员工文化的宣传，以德服人，吸收流动人才。
而通过猎头公司发现和
挖掘人才，可以较大地提高招聘的效率，也是比较可行的吸纳人才策略。
另外，在公司主页上设置求贤专栏，在公司内设立求贤热线等，吸收和接
纳应聘人才。
由人力资源部负责收集资料、面试沟通，从而使社会上的流动人
才可以畅通地与公司接触，降低了因招聘程序过于繁锁而造成的招聘障碍，更
好地展示公司管理有序的工作环境和求贤若渴的态度。
二、采取多种激励措施，发挥核心员工的作用
按照美国经济学家舒尔茨的理论，物力投资增加 4.5 倍，利润相应增加 3.5
倍；而人力投资增加 3.5 倍，利润将增加 17.5 倍。
因此，人是各种生产要素中
最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。
只要企业有效地
利用核心员工这种优秀的人力资源，激励其潜能去实现企业目标，则他们完全
可以长期高效地为企业创造更多价值。
企业在对核心员工进行激励时要考虑到他们的个性和心理预期，针对不同
的情况，采取不同的激励方法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从
而产生更大的生产力。
激励核心员工，通常可以采用以下几种方法：
（1）有竞争力和多元化的薪酬。
核心员工是同业竞争对手争夺的对象，
企业应当不拘一格，为核心员工提供丰厚的薪酬。
（2）工作内容激励。
让一位才华出众的核心员工长期做一项没有挑战性
的工作会使他们失去工作成就感，时间长了，他要么懒散低效，要么辞职。
针
对这种情况，可以这样解决：
一是轮岗。
可以有意识地在公司内进行岗位轮换。
通过轮岗制度，来实现
人和岗位的最佳配置。
二是在工作中加入新的内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们固
有的聪明才智去解决问题。
三是培训激励。
培训不仅能帮助核心员工改进技能，提高效率，而且也是
提高他们对企业的认同感并最终降低流失率的重要手段。
四是切实提高员工对工作的安全感。
商业竞争的日趋激烈并不意味着雇员
就不需要工作安全感。
如果雇员圆满完成了他的工作并帮助他所在的企业取得
成功，就有助于提高该员工在企业的地位，从而提高他对自己职位的安全感。
（3）股票期权。
这已成为今天大公司和网络公司激励人才的最重要手段
之一。
股票期权在实施中一般向核心员工倾斜，但是这也是一种风险与机会并
存的激励机制，所以股票期权的潜台词是：
“只有好好干，公司上去了你才能
得到报偿。
”如微软在中国开办的研究院，就用股票期权和其他与股份有关的
报酬网罗中国的高级信息技术人才，从而将一些在美国留学并在美公司任职的
中国技术尖子挖了过来。
三、留住核心员工
企业间的竞争归根结蒂是人才的竞争，更准确的说是核心员工的竞争。
企业应
当珍惜和管理好核心员工这笔宝贵的人力资源，留住核心员工。
留人贵在留心，
我们可以从以下两个方面着手：
（1）加强沟通，以感情留人。
通过同核心员工进行对话、交流，了解他
们的需求和期望，创造良好的工作环境，在上下级间及横向间形成一个良好的
工作氛围，员工之间彼此信任、帮助，共同推进公司的发展。
（2）培养人才，以事业留人。
将核心员工的个人事业和公司事业统一起
来，使两者相辅相成。
这样做可以使公司的核心员工都能从公司整体绩效的提
高中获得好处，有效地达到“双赢”。
四、以发展的眼光，管理好核心员工
核心员工熟悉公司的主管业务，掌握公司的核心技术，了解公司的客户资
源，甚至洞察公司的商业机密。
如果在激励措施之外不加以约束和制衡措施，
他们就会跳槽到同业其他公司或离开公司。
由于他们知己知彼，可能变成公司
最大的竞争对手，对公司很不利。
适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精
神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为
雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做
出有损于企业利益的行为。
这些约束和制衡措施包括：
（1）招聘把关。
科学招聘乃是管理核心员工的第一步。
招聘时不仅要考
察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。
（2）适当分权。
不能让某一核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关
键技术和重要权利，高层经理人中，形成分工合作、牵制和竞争的机制。
（3）培养内部人才市场。
即形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核
心员工形成压力和动力。
（4）定期评估。
每隔一个季度或一年，对公司核心员工管理的现状进行
评估，评估指标可以包括：
核心员工的出勤率、流失率是否突然变大；公司能
否吸引到外部的优秀员工加入本公司；同业其它公司在核心员工管理上有什么
新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等等。
然后根据评估
情况，不断完善各项管理工作。
企业如何留住新员工
“流水不腐，户枢不蠹”，保持适当的员工流动率，不但可以优化公司组
织的人员结构，提升企业在人力资源方面的竞争能力，而且对企业未来的发展
起到有效的推动作用，帮助企业早日实现组织愿景。
新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。
新员工的加入，不
但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。
然而，新员工
过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循
环之中，严重影响了企业的经营活动。
那么，企业如何才能留住新员工，防止
过多流失呢？
一、新员工招聘贵在“适合”，而非“优秀”
企业人力资源部错误的招聘观念，是造成新员工流失源头。
因此，企业要
想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保
招进来的都是适合企业发展需要的合格人员，而并非是“优秀人员”。
在实际
的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而忽视本企业的现实情况，忽视
企业能否为员工创造好的工作平台，从而导人才和企业不能匹配，造成新员工
流失，因此要招聘环节控制新员工的流失。
1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格
在招聘工作前，人力资源部门要与人员的具体需求部门进行充分沟通，并
结合企业发展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析
研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招
聘，造成人员闲置，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，
这些都会直接导致新进员工的流失。
2、科学安排招聘程序，严格实施过程
杰克.韦尔奇说过，“我们能做到的所有事情就是把赌注押在我们挑选出
的人身上。
”可见新员工招聘的重要性。
人力资源部门应严格执行招聘程序，
要根据岗位说明书的要求，对应聘进行细致全面的考察和了解，如人员品质、
工作能力、履历经验、发展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员
工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。
对频繁跳槽者
和有不良记录者，要了解其原因，为企业的招聘工作要切实准确地把好关，充
分掌握应聘员工获得目前工作的真实想法。
3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达
在实际的招聘工作中，为能够吸引到高质量的员工，人力资源部往往对企
业的优势进行了同程度的放大，回避企业存在的一些问题，同时给予了工作岗
位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值，而一旦这些新员
工进入企业就会发现，并不如前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至
对企业及其管理水平抱以怀疑的态度。
即使暂时留下，也是在寻找机会离去。
因此，企业在招聘中必须实事求事的宣传，要让新员工对企业及其岗位有一个
客观公正的认识。
4、对关键性岗位，设置一定的离职壁垒
在不同的企业里，都存在一些关键性岗位，这些岗位直接关系到企业的正
常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，企业招聘非常慎重，除了严格的招
聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，企业也往往为这些岗位的新员工设置
一定的离职壁垒，如离职后一定期限内，禁止从事与本企业有直接或者间接竞
争的行业或企业，或者承担一定的离职赔偿，来防止新进员工的流失，虽然设
置离职壁垒并不是根本性的解决办法，但在一定程度上防止了人员的快速流动，
给企业的正常运营造成的影响。
二、新员工培训，增进了解，稳定队伍
通过前期招聘，新员工虽然对企业有了初步的了解，但毕竟未正式地进入
公司，对他们来说，新企业的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。
为保
证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。
同时，面对新的工作环
境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对企业做出新的评价，并与其进入企
业前的心理期望比较，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个
主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。
1、企业文化及相关管理制度培训
在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训必不可少，这是保
证新员工适应企业发展最为基本的条件。
其中企业文化主要包括企业目标、经
营理念、企业精神、企业价值观、企业行为规范等，管理制度培训内容包括行
政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等，通过这些
方面的培训，使新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不
了解相关规定，在后续的工作中出现错误，从而影响新员工的工作信心，增加
新员工离职的心理因素。
2、新员工知识及技能培训
在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定招聘到熟练的岗位人
才，同时，不同企业的岗位要求可能有所不同，需要掌握某种技能或新的知识，
因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，
否则，会出现新员工难以胜任目前的工作的现象，新员工不能胜任工作，就会
产生过大的心理压力，产生离职想法。
企业应根据岗位的不同，采取有效的培
训方式，如企业内部培训师培训，外聘讲师培训，老员工带新员工等，让这些
新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现自身的价值。
3、心态培训，端正新员工对企业的认识
刚刚进入企业的新员工，在没有完全融入新的企业之前，往往心态比较浮
躁，喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较，拿入职前的心理期望与企业的实际
现状进行比较，若不能达到其期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便
会产生失望或不满的心理感觉，成为影响新员工离职的火种。
同时新员工在刚
进入公司时，都会不同程度地存在心理、情感和人际上的在障碍，他们会常常
考虑：
我能学到什么？
公司会认可我吗？
我能得到别人的关心和支持吗？
新员
工带着这些问题，小心翼翼地、生怕得罪老员工的心态来开展工作。
而这些问
题和障碍在没有融入新公司后是难以得到解决和克服的。
而新员工又不能理解
这些，从而加重了不满的情绪，形成离职的心理倾向。
因此对新员工开展入职
心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，
消除企业与员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入企业，防止新员
工在认识及心态上的不正确倾向，导致最终的流失。
三、增强新员工的企业满意度，为其创造良好的工作条件和氛围
新员工对企业满意度如何，直接关系到新员工的流失率，对企业的满意度
高，则流失率就低，反之则高。
然而影响新员工满意度的因素多种多样，不同
员工之间还有不同，这就要求人力资源部门加强与新员工之间的交流和沟通，
真实了解其工作中存在的问题和想法，做好满意度调查，切实帮助新员工解决
遇到的问题，从而为新员工创造良好的工作条件和氛围，增强新员工的企业满
意度
1、关心、尊重并信任新员工
以人为本的企业文化是留住人才的根本，新员工是企业未来价值的创造者，
关心、尊重新员工，信任新员工是留住新员工一个最为基本的条件，企业要努
力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。
这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在新员工所在
部门及主管领导的管理工作上。
当新员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业
时，往往希望能受到企业管理层和部门同时的欢迎、关心和重视，希望能得到
上级领导的信任，企业若忽视新员工的预期想法，对新员工的到来若无其事，
就会直接导致新员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去失去一个优
秀的新员工。
2、在企业组织内建立河蟹的人际关系
办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致新员工
的离职。
因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、
同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。
员工之间，员工和
主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权
术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让新员工无法安心于工作，将心思
集中于公司的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致新员工
的流失。
3、建立公平、公正、合理的绩效考核制度
在众多的企业中，执行的双重的绩效考核制度，即把新员工的绩效考核和
老员工的考核分开，这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，新
员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对新员工的不正确评价，新
员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响新员工的离职行为，降低
员工对企业的满意度。
如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，新员工也只
有另谋出路了。
4、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值
进入新的企业，新员工一方面希望自身能够快速融入企业，另一方面，希
望能及时向企业展现自身价值，以获得企业的认可。
为此，企业要为新员工提
供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对新员工
要进行适当的鼓励，让新员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。
如给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信；对员工的努力表示真诚的谢意；
安排一些员工展露才华的工作机会；经常给新员工一些吸引人，具有一定挑战
性的工作任务等，为新员工营造“被重视”氛围，激发新员工实现自身价值。
5、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨
和老员工相比较，新员工在入职的初期最容易产生抱怨，这时的新员工不
可能完全融入企业。
企业应通过内部的正式沟通和非正式沟通，让新员工有机
会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。
抱怨的产生既有客观的原因，
如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素，也有主观方面
的原因，如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。
作为企
业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状态。
从而及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。
四、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值
一般来说，新员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，
但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。
每个人都自觉或不自觉
地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，
自身价值的实现等。
作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位
或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的
工作岗位到喜爱的岗位等。
如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他
就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。
因此，建立职业生涯规划，帮助
新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。
1、通过针对性的培训，不断提高新员工知识技能
进入企业的新员工，几乎都希望能在企业得到很好的成长，相关知识和技
能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。
知识技能培训是企业给予员工最好
的奖励，也是员工的一种福利。
同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重
要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在
一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好
的发展。
一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的
企业是很难长久的留住优秀员工的。
2、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益
企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的
工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。
对于新员工来说，也许并不
太关注当前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空间。
如果未来薪金
提升的空间很小，会导致员工失去希望，丧失工作热情，最后导致离职的产生。
同时，企业要为员工创造完善的职位晋升制度，让新员工明确在本企业的发展
方向和目标，从而激发新员工的工作热情，促使新员工与企业长期共同发展。
3、帮助员工实现企业内的自我价值
员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也
要为员工提供实现个人价值的平台。
新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度
对自我的价值目标进行规划，因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、
利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改
善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自
我价值。
能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选
择企业。
综上所述，影响新员工离职因素多种多样，其中，有些因素是可控的，有
些因素是不可控的，企业没有一个办法完全杜绝新员工的流失，但企业可通过
有效的招聘选择、针对性的培训，基于当前现状的满意度管理，远期的职业生
涯规划管理，从而有效地降低新员工的流失率。
企业留住新员工，让他们在企
业充分安心地工作，由新员工变成老员工，不但可以降低员工离职的成本和损
失，为企业创造出更多的经济价值，同时也有利于企业人才梯度的合理分布，
以及企业长
升级会员 