组织设计与岗位分析.ppt

组织设计与岗位分析.ppt

《组织设计与岗位分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织设计与岗位分析.ppt（81页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

1,组织设计与岗位分析,主讲：

郑健,中山大学中外管理研究中心,2,成年人慢慢被时代淘汰的最大原因不是年龄的增长，而是学习热忱的减退。

罗曼罗兰,名人名言,3,目录一、人力资源管理概述二、组织分析与组织设计三、常用的工作分析方法四、职务说明书的建立五、工作/岗位评价,4,一、人力资源管理概述,1、企业发展战略与人力资源管理知识经济与21世纪企业智力资本竞争知识经济的核心：

以人力资源和知识资本为中心的新经济。

美国经济学家贝克尔指出：

发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。

企业发展与人才战略企业竞争的三个层次知识经济时代的战略性人力资源,5,1、企业发展战略与人力资源管理案例：

美国企业的人力资源战略,强大的经济实力,长期的人才战略,优厚物质待遇,一流工作环境,重才社会风尚,各国人才汇萃美国,美国是全球创新之源（科技-管理-服务）,科技领先推动新经济领先发展（IT）,世界500强美国近半,先进民主政治,良循环性圈,一、人力资源管理概述,6,人事行政副总裁,人事经理,招聘主管,薪酬主管,培训主管,考核主管,CEO首席执行官,人力资源经理,专家中心报酬招聘甄选培训开发沟通传统性活动/变革性活动,现场岗位者通用人力资源管理者变革性活动/传统性活动,服务中心信息技术服务技术的处理事务性活动,新旧,2、传统人事管理与人力资源管理的区别,一、人力资源管理概述,7,2、传统人事管理与人力资源管理的区别,一、人力资源管理概述,8,3、关于HRM的几个基本概念人事管理人力资源管理人力资本,人力资源管理（HumanResourceManagement）：

所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。

包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。

一、人力资源管理概述,9,3、关于HRM（HumanResourceManagement）几个基本概念人事管理人力资源管理人力资本,人力资本概念（HumanCapital）：

所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。

它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。

一、人力资源管理概述,10,人力资源管理内容,人力资源战略规划,组织设计工作分析,招聘与录用,培训与开发,员工福利薪资管理,员工绩效考核,员工激励与发展,人事调整档案管理,员工关系合同管理,4、人力资源管理的内容,一、人力资源管理概述,11,人力资源管理建设框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘,职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度岗位要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,一、人力资源管理概述,12,3P的核心地位,工作分析,薪酬福利,绩效考核,怎么做？

做什么？

谁来做？

做得如何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,人力资源价值链,一、人力资源管理概述,13,5、总经理、直线经理、人力资源经理企业所有的管理者都是人力资源管理者，包括：

总经理直线经理人力资源经理两类人力资源管理者:

一般人力资源管理者专业人力资源管理者.,一、人力资源管理概述,14,5、总经理、直线经理、人力资源经理总经理的人力资源管理职责制定人力资源战略制定/批准制度推行政策、制度实施资源调配建立、维持企业文化执行带头人,一、人力资源管理概述,15,5、总经理、直线经理、人力资源经理直线经理（直线管理者：

是一般人力资源管理者是HRM实践活动的主要承担者.人力资源经理职能管理者：

是专业人力资源管理者是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.,一、人力资源管理概述,16,直线经理与人事经理的相互作用：

人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更多的支持;直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务与咨询的作用.,一、人力资源管理概述,17,6、重新定位人力资源管理者的角色,未来/战略,现在/操作,过程,人员,战略伙伴,变革推动者,人事管理专家,员工激励者,人力资源管理者的新角色,一、人力资源管理概述,18,6、人力资源管理的挑战全球化的挑战新技术的挑战人力资源管理信息系统电子化人力资源管理变化管理的挑战开发人力资源的挑战成本抑制的挑战,一、人力资源管理概述,19,8、人力资源管理的发展e-HR（ElectronicHumanResources）,组织机构系统,人才规划系统,招聘录用系统,培训开发系统,绩效考评系统,员工资讯系统,人事调整系统,员工发展系统,考勤管理系统,薪酬管理系统,e-HR系统十大模块,一、人力资源管理概述,20,5%战略规划,15%战略规划,15%员工管理与辅导,行政事务80%,35%员工管理与辅导,行政事务50%,20%战略规划,60%员工管理与辅导,行政事务20%,传统人事管理,人力资源管理,E-HR管理,电子化人力资源系统推动了HRM的变革,一、人力资源管理概述,21,二、组织分析与组织设计,1、企业组织设计（挂图1-1）一个企业好比一座房子组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件,22,1、企业组织设计的内容,组织设计,组织结构设计,层级关系设计,岗位设计,组织结构图,层级关系图,工作说明书,包括,形成,形成,形成,部门设计,部门划分方案,形成,二、组织分析与组织设计,23,2、企业组织结构挂图1-1组织结构指的是在构成组织的岗位之间所存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络。

组织结构对创造价值的人员及工作单元之间的静态关系提供一种全面的概观，通常以组织机构示意图描绘。

二、组织分析与组织设计,24,2、企业组织结构机构图反映出纵向的报告关系和横向的职能责任。

纵向关系体现：

一是体现为上下的层级关系二是体现为上对下的指挥链三是体现为下对上的报告链横向关系体现：

管理宽度与部门设计,二、组织分析与组织设计,25,3、组织设计的九大原则精简原则：

管理层次和部门设计的合理性；权责对等原则：

权力和责任是同一事务的两个方面，职权和职责必须对等；统一指挥原则：

组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥，不得“政出多门”；灵活性原则：

静态组织结构与动态的环境相适应；,二、组织分析与组织设计,26,3、组织设计的九大原则效率效益原则：

效率效益是组织结构的最根本的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；管理宽度原则：

管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原则：

任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。

二、组织分析与组织设计,27,3、组织设计的九大原则分工协作原则：

组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原则：

组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。

二、组织分析与组织设计,28,4、组织结构的类型直线制组织形式：

统一指挥，责权明确，适合初级和简单的管理系统；职能制组织形式：

职责明确，但多头领导，弹性较差，只适用于作业性工作岗位；直线职能制组织形式：

集合两方面的优势,二、组织分析与组织设计,29,董事会,总经理,财务部,电脑技术部,信息中心,营销策划部,研发中心,生产部,市场拓展部,营销业务部,总经理办,人力资源部,某企业组织架构传统直线职能制,分管副总,分管副总,分管副总,二、组织分析与组织设计,30,4、组织结构的类型矩阵式组织结构：

也称为目标结构组织，特点：

打破权力过于集中，有利于部门、员工之间的协调和沟通；可以把各部门不同专业的人员结合起来，有利于集思广益，发挥整体优势；能充分利用资源，有利于工作创新；既适应管理目标和组成人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性；,二、组织分析与组织设计,31,矩阵式举例,工程部主任,项目A经理,项目经理,项目经理,项目经理,原始设计负责人,机械工程师,水利工程师,电气工程师,冶金工程师,二、组织分析与组织设计,32,4、组织结构的类型事业部制：

适用于跨地区、跨国的大型企业集团，每个事业部均自行负责本身效益及对总公司的贡献，事业部必须具备三个基本因素：

相对独立的市场相对独立的利益相对独立的自主权,二、组织分析与组织设计,33,事业部制举例（扁平化）,首席执行官CEO,总裁办,HR总部,企管总部,财务总部,事业部A,事业部B,事业部C,事业部D,事业部E,事业部F,事业部G,二、组织分析与组织设计,34,4、组织结构的类型立体的多维组织是矩阵结构的进一步发展,是适应新形势要求产生的一种新的管理组织形式.它是在一个企业的组织机构中包括三四个方面的管理机构,使企业能够更好地协调,更易发挥效率.,二、组织分析与组织设计,35,4、组织结构的类型立体的多维组织其结构一般分三种:

A产品利润中心：

按产品划分的事业部；B专业成本中心：

按职能（市场研究生产调查技术管理）划分的专业参谋机构；C地区利润中心：

按地区划分的管理机构。

二、组织分析与组织设计,36,产品事业委员会,立体的多维组织,亚洲,欧洲,美洲,地区利润中心,事业成本中心,事业部1,事业部2,事业部3,产品事业利润中心,调研策划,专业参谋机构,成本中心,技术开发,生产加工,企业管理,市场营销,二、组织分析与组织设计,37,5、划分部门的方法根据活动的职能进行划分根据产品类型进行划分根据地域进行划分根据生产流程进行划分根据顾客的类型进行划分两个倾向：

以顾客为基础进行部门化固化的职能性部门被工作团队所替代,二、组织分析与组织设计,38,6、管理幅度和层次

（1）管理幅度和层次的关系管理幅度和管理层次的关系非常密切具有反比例的数量关系，管理幅度增大，组织层次就会减少；管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度具有限性任何管理的知识、经验、能力、精力都是有限的，因而其能够管理的下属人员的数量是有限的；,二、组织分析与组织设计,39,

（1）管理幅度和层次的关系管理幅度的有限性下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制；管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对管理幅度产生制约作用。

（2）管理幅度的设计古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为管理者不能无限制增加下属人数。

讨论：

管理幅度的决定因素是什么？

二、组织分析与组织设计,40,案例分析：

某企业组织架构（挂图1-1）某公司现有员工80人，年营业额5000万元，因业务发展很快，提拔了三位副总，重新设计了组织结构，如挂图1。

但在部门设置、权限划分等方面存在问题，请提出问题、陈述理由并拟出修正意见。

二、组织分析与组织设计,41,1、工作分析（挂图1-2）人力资源管理的基本工具在一个组织中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是人力资源管理的基本工具。

三、常用的工作分析方法,42,1、工作分析人力资源管理的基本工具工作分析要解决以下6个重要问题：

员工完成什么样的体力和脑力活动？

为什么要完成此项工作？

工作将在哪里完成？

工作将在什么时候完成？

员工如何完成此项工作？

完成此项工作需要哪些条件？

三、常用的工作分析方法,43,图解工作分析内容,怎么做？

做什么？

谁来做？

工作分析,什么条件？

目标规划,基本职责,任职资格,任务内容,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,三、常用的工作分析方法,44,2、为什么要进行工作分析工作分析的用途,1、招聘甄选,2、挑选标准,3、挑选方法,4、培训开发,5、培训需求,6、培训内容,7、培训评价,8、绩效评估,9、判断标准,10、评估方法,11、绩效期望,12、确定报酬,13、判断价值,14、薪金调节,15、绩效改进,16、绩效标准,17、员工惩戒,18、划分职责,19、员工申诉,20、安全健康,21、身体条件,22、危险来源,三、常用的工作分析方法,45,招聘,培训,薪资,考评,职务说明书工作规范,问卷法访谈法,工作分析,应用,实例（wordfile）操作,信息源,3、工作分析模型,三、常用的工作分析方法,46,4、常用的工作分析方法概述访谈法问卷调查法观察法工作日志法,三、常用的工作分析方法,47,访谈法：

通过与员工和管理者的面谈交流来了解工作情况（附图表1-3）三种访谈：

对每人雇员进行个人访谈对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈对完全了解分析工作的主管人员进行的主管人员访谈,三、常用的工作分析方法,48,访谈法的优点适用：

以确定工作任务和责任为目的的工作分析发现：

在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为解释：

工作分析的必要性及功能释放：

因受挫带来的不满比较简单又十分迅速访谈法的缺点搜集上来的信息有可能是扭曲的。

三、常用的工作分析方法,49,访谈准则说明访谈的目的是什么。

确认访谈合适工具。

选择适当的回答者。

控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。

控制个人举止、行为等其他会影响结果的因素。

记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。

三、常用的工作分析方法,50,访谈准则必须与主管密切合作必须与被访谈者建立起融洽的关系应当依照一张问卷或提纲来提问（按照任务的重要性大小和发生频率高低将它们一一列举出来。

）对访谈资料进行检查和核对。

三、常用的工作分析方法,51,访谈法角色演练：

用给出的访谈表，做角色演练,两个人一对。

被访谈的职位：

人力资源经理每人时间5分钟，尽量完成。

5分钟后，交换角色，继续。

甲方：

访谈者,乙方：

被访谈者,三、常用的工作分析方法,52,问卷法（附图表1-5）让员工填写调查问卷来描述其工作中所包括的任务和职责问卷法优缺点优点：

问卷法是一种快速高效地从一大群雇员中获取信息的方法缺点：

设计问卷是一个需要花费较多而且耗费时间的工作。

三、常用的工作分析方法,53,观察法：

工作分析人员通过观察员工完成任务的情况，记录所观察到的现象。

优点：

有利于收集强调人工技能的信息缺点：

对脑力劳动者的观察是无法判定真实情况的,三、常用的工作分析方法,54,现场演习观察法每对人相互注视对方30秒钟；把各自的观察至少写出五条来；内容：

观察到的现象以及推断的结论例如：

现象：

戴眼镜；结论：

有学问现象：

身体很健壮，结论：

经常锻炼身体现象：

说话有礼貌，结论：

很有教养交换每个人写的内容,三、常用的工作分析方法,55,工作日志法（附图表1-4）工作日志法的优缺点优点：

最接近实际，适合各种岗位；缺点：

费时，所以成本较高；写工作日志的人可能会厌烦；写工作日志的时段选择很重要。

三、常用的工作分析方法,56,1、职务说明书的定义职务说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。

四、职务说明书的建立,57,职务说明书,说明书图示1,四、职务说明书的建立,58,2、职务说明书的内容由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。

基本资料（八项）：

岗位名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质,四、职务说明书的建立,59,四、职务说明书的建立,60,2、职务说明书的内容工作描述（六项）：

工作概要：

工作性质、中心任务和责任；工作活动内容：

基本内容、时间、权限、依据；岗位职责：

逐项列出任职者的岗位职责；工作结果：

应产生的结果，量化；工作关系：

直属上司、下属、职位晋升转换、横向联系；工作人员运用的设备和信息说明。

四、职务说明书的建立,61,职务说明书,工作描述（六项）,说明书图示3,四、职务说明书的建立,62,2、职务说明书的内容任职资格说明（九个方面）：

学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊要求；工作环境（六个方面）：

工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。

四、职务说明书的建立,63,职务说明书,任职资格（九项）,说明书图示4,四、职务说明书的建立,64,职务说明书,工作环境（六项）,说明书图示5,四、职务说明书的建立,65,3、编写职务说明书注意事项职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以调整，内容可简可繁；职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、人数栏目。

职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；,四、职务说明书的建立,66,3、编写职务说明书注意事项使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可；评分等级的设定依实际情况决定；职务说明书用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。

讨论：

对照讲授过的方法，分析挂图2。

四、职务说明书的建立,67,岗位评价：

职位价值的评价方法，用以确定每个职位的相对价值。

或称岗位测评、职位评估（JobEvaluation0）；在职位描述（JobDescription）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价；以确定职位相对价值的过程。

评价对象是职位，体现出“对岗不对人”原则；反映职位的相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。

五、工作/岗位评价,68,工作/岗位评价：

岗位评价在新酬设计步骤中的位置第一步：

岗位分析第二步：

岗位评价第三步：

薪酬调查第四步：

薪酬定位第五步：

薪酬结构设计第六步：

薪酬体系的实施和修正,五、工作/岗位评价,69,岗位评价的具体作用：

确定岗位价值的手段岗位价值是划分工资级别、福利标准、行政权限、股权分配等的依据，而岗位评价则是确定岗位价值的基本手段薪酬分配的基础岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献,五、工作/岗位评价,70,岗位评价的具体作用：

体现出企业的价值导向员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位级别。

透明化的岗位评价标准，便于员工理解企业的价值导向是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。

五、工作/岗位评价,71,岗位评价：

职位评估最常用的方法有两种：

排序法归类分级法要素计点法要素计点法又称、点值法、因素评分法（pointmethod）,五、工作/岗位评价,72,排序法（rankingmethod）这是一种简单的岗位评价方法优点：

简单、好操作，适合小企业缺点：

主观、不精确排序法分为两种：

定限排序法：

确定上限和下限委员会排序法：

职位评估委员会,五、工作/岗位评价,73,归类分级法这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法，类（classes）：

所有的职位分为几组，每组包含的职位相似就称为“类”，如:

开发、销售类。

级（grades）：

每组包含的职位除复杂度相似以外，其它方面都不同，就称为“级”，程序：

通过工作分析获取薪酬要素制定同职位薪酬要素数量或基准有关的“类”或“级”说明书,五、工作/岗位评价,74,归类分级法薪酬要素：

复杂度和灵活度；接收和实施的监督；判断能力；创造力；人际工作关系的特点和目的；承担的责任；工作经验；知识水平/受教育程度；工作条件；,五、工作/岗位评价,75,要素计点法：

目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位评估方法。

世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法；美国有60%70%的公司采用此法；我国从90年代初开始实施的国有企业岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评方法，也属于要素计点法。

五、工作/岗位评价,76,要素计点法步骤：

基础工作：

职位分析、职位说明书、划分职族（对职位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等）；定义付酬因素（compensablefactors）即影响职位价值的共同因素，又称薪酬要素；对每个付酬因素赋予不同的点值（分数），对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。

确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职位的总分，然后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级,五、工作/岗位评价,77,关于付酬因素（compensablefactors）又称薪酬要素：

该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。

国内公司特别是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。

在外企中，采用的多是CRG、HAY、WatsonWyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。

五、工作/岗位评价,78,要素计点法的优劣评价：

优点：

因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。

缺点：

缺点很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。

实施岗位评价要注意的若干问题：

态度慎重：

岗位评价是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。

由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。

五、工作/岗位评价,79,实施岗位评价要注意的若干问题：

建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。

成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性；全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。

岗位评价的可变性。

以下几种情况会导致变动：

A当公司感觉到内部薪酬分配失衡时；B公司发展及新工作产生后；C经历了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积调整。

五、工作/岗位评价,80,基本要求：

各小组模拟创办一家实业公司，注册资金5000万元以下，请完成以下竞赛内容：

列出公司名称、经营范围（制造业）、经营目标、法人代表（组长）等；依据组织设计原理并结合本公司实际经营情况，绘出组织结构示意图；安排好现有工作人员的岗位职务；每个小组为本小组某一个岗位设计职务说明书。

案例模拟竞赛

（一）,81,谢谢大家！