战略管理与房地产开发企业.doc

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战略管理课程论文战略管理与房地产开发企业学生：

李帅SM09204086

中国科学技术大学

战略管理（论文）

设计（论文）题目：

战略管理与房地产开发企业

姓名_____李帅______

学号___SM09204086_

班级___MBA0909___

指导教师___赵征________

2010年5月10日

战略管理与房地产开发企业

摘要：

目前我国房地产企业面临着行业性的大调整，结合房地产开发企业面临的内外环境，对实现我国房地产开发企业的战略选择进行了分析，并提出相应对策，希望能给房地产开发企业的健康、有序地发展提供新的思路。

关键词：

战略管理房地产

战略提出

1962年美国管理学家钱德勒在其《战略与结构》一书中率先将战略这一军事术语运用于企业管理美国著名的战略管理学家埃格安索夫1965年发表了《公司战略》，一大批学者开始重视并深入该领域的研究，西方企业也普遍接受了战略管理的思想，按其理论和方法指导经营话动，2O世纪7O年代美国企业管理就提出战略制胜，日本2O世纪80年代也宣称企业管理已进入经营战略答理时代由长期计划进而发展到战略规划，然后演变为现今的战略答理，反映了这一独立、新兴的管理科学日渐丰富完善的过程。

成功的大企业和有远见的企业家总能以一种高瞻远瞩的洞察力，在科学准确的市场定位的基础上，创造性地构思公司的战略目标，制度和实施既能适应竞争环境又能积聚和发挥特有资源和核心能力优势的战略规划，用战略管理思想和方法将内部和外部资源优化配置，形成推动企业稳步向前发展的竞争优势，战略管理就是支撑这一切的重要基石，从这个意义上说，房地产开发企业重视并加强战略管理就显得十分必要。

房地产企业发展现状

随着大量资本涌入房地产行业，特别是受到近期世界经济发展萧条的影响，该行业正逐步地从卖方市场向买方市场过渡，竞争激烈，消费者对于住宅的需求已不仅是房子本身和简单的居住功能，住什么样的房子也可以成为其身份、地位的象征，成为其独特的情感需求。

房地产行业的特殊性质决定了房地产企业必须实施战略管理。

首先，房地产开发企业是系统集成化的组织，只有实施战略管理，才能将土地、资金、设计、建筑、监理、物业管理等多十元素有条侧地整合起来．生产出自己的房地产产品。

其次．在房地产开发地过程中，包括土地开发、资金筹集、价格定位，营销策划、物业管理等多道工序，而且各个环节可能会交错重叠，只有实施战略管理，才能使整个房地产产品有效完成，好多阑尾楼的形成，就是因为在开发之前．没有从战略的高度去进行规划，从而导致自食恶果。

最后，房地产企业需要的资金多，风险大．而且周转周期长．在期间变数很大，如果稍有不甚，就会导致资金短缺，加大了风险。

实施战略管理是房地产企业转换经营模式取得胜利的法宝。

我国的房地产企业普遍存在着大而不强、小而不转的弊端，同时存在着一个不容忽视的结构性缺陷。

绝大多数房地产企业只从事项目开发，而从事房地产资产经营的企业甚少。

众所周知，房地产行业具有很强的周期性．一旦到了低谷时期，其经营方向、赢利模式单一的弊病，就会暴露出巨大的风险，因此。

房地产公司很有必要对其资产结构重新进行战略性重组，只有如此，才能增强自身的竞争优势，具备与外资房地产企业相抗衡的实力。

目前房地产企业管理的问题

I、房地产企业经营理念陈旧．管理成本高。

我国的房地产行业还处于初级阶段．而该行业叉有较高的利润作支撑．相当部分的房地产公司可能因为房地产的某一个项目，就会成立一个公司，公司成立后，大多公司缺乏长远的规划，部门设置混乱，管理成本高公司拿到项目后，不能根据企业的战略规划．进行市场，客户细分，依次来选择适合自己企业开发所需要的土地，长期处于披动地位．堆终常常以失败而告终。

II、房地产企业存在结构性缺陷国内房地产大多从事项目开发，而肌事资产经营的企业极少从事项目开发的企业，也往往要么只经营住宅房产、耍幺只经营商业房产。

这种经营方向资产结构单一的经营模式一旦处于低谷时期，必将爆发出巨大的经营风险

III、盲目追求多元化，企业缺乏核心竞争力。

做大傲强是所有企业的愿望，房地产企业更需如此。

业内部分房地产企业认为实施多元化战略似乎是一条有效的捷径．而忽视了核心竞争力的培育我国目前的房地产行业大郝处于初始阶段，需要学习的东西还有很多，所谓行行出状元，先把这一行业做好，在向其它领域扩展，取得成功的机率会高的多。

在房地产开发企业战略执行中的问题

之所以多数房地产开发企业的战略最终失败，是因为战略执行不到位，在战略执行过程中出现了一系列的问题。

（1）战略理解的模糊性。

房地产开发企业战略一般是由企业的高层管理者制定，而对于大多数的中层管理者和中层员工并不了解企业的战略是什么，更难以使战略成为其工作的最高指导原则。

企业各个部门从部门的角度对战略进行理解，这就使各部门对战略缺乏共识各自为政各行其是，很难在项目操作的过程中加以协调和联系，造成战略实施过程中缺乏整体性和系统性。

这就要求企业必须建立有效的战略管理系统，将战略转换成具体的可测量的目标，并在企业内部进行有效的沟通，使所有员工理解战略及其重要性。

（2）缺乏明确战略实施计划。

战略制定完成后，高层管理者并没有将实施企业战略或实现公司或部门目标的具体措施明确，从而造成在项目实施过程中，项目的实施与实现企业战略相互脱节，最终项目目标实现，但战略目标却没有达到。

这就需要在企业制定出完善、明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责、权力和后果。

（3）部门、个人目标与企业战略目标之问缺乏联系。

房地产企业是由各个职能部门组成，在项目实施过程中各部门部有各自的目标，在传统的管理控制体制下，各部门仅完成本部门指标即可，部门之问、部门与企业问缺乏协同配合，个人目标也仅局限于部门内部的短期战术层面。

而客户不会对企业各部门或个人做出单独的评价，而是把企业当作一个整体进行衡量，因此企业的发展与每个部门和每个人的努力紧密相关，实现战略要靠企业每个部门、每个员工的努力与智慧，这就要求企业必须将员工目标与战略目标紧密联系起来，极力员工以促进战略实施成功的方式进行每一天的工作。

（4）管理者对实施战略和计划的缺乏信心。

战略制定完成后，管理者并没有把战略放在企业发展的第一位，或苦由于战略制定的过于脱离实际，在实施的过程中出现问题，影响了管理者对战略的信心，而成功的战略实施需要组建一个全力以赴、将实现公司战略当作自已首要任务的高层管理团队。

（5）未建立与战略相关的、明确的绩效目标。

在房地产企业中的绩效考核的内容一般是运用目标管理方法没定的一些量化指标，在对量化指标进行考核时，往往带有主观因素，不能对目标进行客观公正的衡量，也不能体现目标对战略实现做起的作用的大小，所以应在目标没定时建立与战略相关的、明确的绩效目标。

（6）绩效考核系统对目标的跟踪与调整不及时。

战略实施过程中需要频繁对目标进行跟踪，管理层对实际绩效进行讨论和分析，并对战略做出必要的调整，这要求项目实施过程中每月对目标绩效进行跟踪和分析，并根据高层管理团队的分析和学习结果做必要的季度调整。

房地产开发企业战略模式

（1）多元化经营战略模式

多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。

房地产企业发展到一定规模的时候，可以通过多元化经营，利用现有的资源从事多种产品的生产和经营，占领更多的市场和开拓新的市场，以适应市场需求的变化，减少单一经营的风险，提高企业的竞争力。

增加企业的收入。

（2）专业化发展战略模式

专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。

房地产企业专业化经营就是企业集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，开发出具有竞争力的房地产产品，取得行业内的成本优势，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。

实现企业专业化经营，深圳万科企业股份有限公司从多元化战略到专业化战略的转变就是很好的例证。

在万科实行地产专业化经营战略以后，开发规模稳步加大，企业经营风险下降，项目开发成本降低，以四季花城项目为例，企业品牌与知识成功延伸到多个城市。

实施专业化战略使企业业务集中于某一领域，可能失去其他一些市场机会，企业的某些技术或资源优势可能得不到充分发挥，容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。

房地产开发企业如何进行战略选择

Ⅰ、任何企业的发展都会受到内外环境因素的影响，企业要结合所处的内外部环

境制定恰当的发展战略。

制定发展战略，一是客观分析企业外部环境，一般影响房地产企业的外部环境包括宏观经济形势、国家产业政策、银行信贷政策、税赋政策、产品竞争状况、竞争对手的情况、市场供求变化等，这能使企业了解其所处的环境正在发生哪些变化，以及这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。

这是企业选择何种发展战略的前提和基础；二是正确分析企业内部环境，特别是企业的优势和劣势，可以使企业了解自身所处的地位，所拥有的资源以及战略能力。

这是企业何种发展战略的关键；三是在企业内外部环境综合分析的基础上，通过SWOT（机会、威胁、优势、劣势）分析法，选择适合企业自身条件的发展模式。

如果开发企业资金、技术实力雄厚，可选择做高端产品的专卖店模式；如果企业对整个房地产行业都非常精通、资金实力强，可选择华远式的百货公司模式；如果企业希望缩短资金周转时间，又获取较高的利润，可考虑采用万科式的平价超市模式等等。

具体来说：

①以核心竞争力为根本，完成企业战略的选择与调整。

核心竞争力是企业的生命，是决定企业能否实现可持续发展的关键。

首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

在国内房地产界，“北有万达，南有万科”充分表明了万科在房地产界的地位，而这一地位的确立源于万科的核心竞争力，具体体现为：

一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。

万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上，主张唯产品和唯客户主义，提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是永远的追求；二是始终坚持住宅产业化的道路。

只要万科需要有更大规模的发展，就会更加强调产业化。

其次，核心竞争力必须是企业所特有的，是竞争对手难以模仿的，这种能力能为企业带来超过平均水平的利润。

最后，核心竞争力具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。

面对政策的调整和复杂多变的市场环境，房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析，强化核心竞争力，增强企业的竞争优势，增大企业战略转换能力。

在房地产企业战略选择过程中应该注重：

一是在本质内涵上，重在服务，向广大业主提供优质产品和服务；二是在关键能力上，重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信；三是在构成要素上，重点培育房地产公司营销体制市场网络等相关环节的能力，以及用人制度、分配机制等的优劣。

②以提高运营效率为目的，调整企业组织结构。

从组织的角度来看，房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，改变“小而全、大而全”的传统模式，建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴，共同结成战略联盟，提高运营效率和抵御市场风险。

去年万科两部门的外迁成为房地产业的焦点。

万科试图通过内部部门的精简，从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。

首先试点将部分部门的业务外包，如设计部门、工程部门还有采购部门。

近年来，引入专业设计部门已经成为行业惯例，专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”，事实上已经不需要这么多人层层审核，专业部门和机构已经相当成熟。

这次调整将使万科成为一个资源整合中心，在产业链的上游打开融资渠道，下游将业务分包，同时增加客户服务的队伍，扩大品牌的影响力，提高运营效率。

这种资源整合类型的开发来源于欧美模式，代表一种高度细分的专业化分工，从资金到开发、规划、设计、建设以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。

目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模

式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，是一种全程开发模式。

两者最重要的区别在于，香港模式中的开发企业更多地依赖银行提供的资金，而美国模式中的房地产资金，更多地来源于社会大众的资金。

因此，战略选择过程中要考虑战略对调整企业组织结构，提高运营效率的作用。

Ⅱ、根据内外部环境条件的变化，利用现有以及潜在的内部和外部资源，正确实施企业发展战略。

一般来说，企业的内外环境是不断变化的，因此，如何对企业发展战略的实施进行控制，增强在变革环境中的灵活性就显得非常重要。

科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行，因此，当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式，进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度，努力促使房地产企业管理水半的跨越。

从房地产企业的运营现状来看，重点就是要加强管理战略意识，注重合作伙伴关系、客户关系的管理、风险和资金管理，这也是企业运营的关键所在。

结语

实施战略管理是房地产企业取得跨越式发展的必然选择。

目前我国房地产开发企业普遍规模不大，实力与国际上的房地产开发企业相差甚远。

面对土地严

控、信贷紧缩、健全法规等宏观经济形势，对房地产企业来说是一个加强管理、整合产业资源、实施跨越式发展的好时机。

同时，随着中国市场经济环境的日趋成熟及对外资房地产企业开放程度的加大，对国内房地产企业的素质也提出了更高的要求，房地产行业真正到了管理为王的时代。

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