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发现每个员工的才干
第二章：
发现每个员工的才干
得心应手与熟不生巧
马克·罗思擅长本职工作，有目共睹。
他坐在椅子上微微后仰，双脚放在办公桌上，耳机稳稳地戴在头上，胸有成竹地坐镇他称为“指挥中心”的领地。
马克热情洋溢地向电话线的另一头传递信息和回答问题。
他热爱自己的这一行。
他与顾客交谈时，即便从来看不见对方，也能凭借一种神奇的本领来“读懂”他们。
马克的专业是信息技术。
他与现有和潜在的顾客联系，介绍新产品和服务。
他的另一部分工作是提供技术支持。
然而对于马克来说，与人交谈，了解他们的喜恶，帮助他们挑选合适的产品和服务，这一过程本身每天都使他心旷神怡：
我最喜欢和人交谈，了解他们要什么，不要什么。
我接通电话时，能听出弦外之音。
这使我感到特别来劲。
有人问他是怎样玩戏法的一马克有“魔术师马克”的美誉一马克却耸耸肩膀：
说不清。
我最得意的事，是使一群怨声载道的顾客回心转意，继续和我们在一起。
只要能争取一名新顾客，我就乐上了天。
马克与他接触的顾客心心相通，这不是理智，而是情感方面的才干。
汤姆·富尔特坐在马克的后几排。
他一边遥望他的同事，一边努力放松绷紧的肩膀，还不时地叹气。
他百思而不得其解。
他和马克的培训时间相同，技术能力丝毫不比马克逊色，象马克一样想把工作做好。
他也没有偷懒：
他把顾客服务的警句，如积极倾听，表示关心，重复问题，识别责任方，界定问题的严重程度等，都贴在告示板上。
他在接每个电话之前，都要默诵一遍迅速评测顾客特点的技巧，并根据顾客的技术水平和具体需求而将他们分类。
此外，他还熟知每个人都必须遵守的基本条例：
·与顾客交谈时，必须微笑，即使对方看不见你。
·顾客总是对的。
·提供全面的信息；如此才能满足他们的期待。
·对顾客以礼相待。
既然如此，汤姆就想不通，为什么他的精心准备和对成功的强烈欲望却毫无效果。
我在说话时，尽可能根据培训的要求，做到友好和礼貌。
但不知为什么，我一提起话筒，一切都乱了套。
我忘记了顾客的名字。
我莫名其妙地惹他们生气。
说白了，我刚开口打招呼，对方就跑了。
这真叫我无地自容。
我就是不开窍。
我和马克的工作资历完全相同。
他总是赢得新顾客，而我却在赶走老顾客。
汤姆不会与顾客进行情感沟通。
马克和汤姆之间有一个关键的不同。
马克有做好他的工作的天生才干。
他从不需要“玩命”干。
当然，他受过训练，并获得他所需要的技术。
但是他做工作还有别的无法传授的本事。
当他与顾客交流时，他感觉良好。
而他们感到，他把他们放在心上。
因此，马克能不断盈利。
相比之下，汤姆尽管用心良苦，但缺少他的工作所需要的气质。
而这一切都被悄然传给顾客，使他们话不投机。
汤姆的工作就象地壳的断裂层，不时动摇企业的经营底线。
由于汤姆所从事的是与其自身才干不相符合的工作，他越努力，公司失去的顾客就越多。
他在现有工作中，是不可能充分发挥其潜能的。
可悲的是，他可能知道自己究竟擅长哪一行，却不认为这有什么了不起（他如果客观地评测一下马克，就可能改变观点）。
或许，他不指望有机会做自己擅长做的事，而不得不干自己不在行的事，因而只能勉强应付。
汤姆为了改善与顾客的关系，可以继续努力。
但是，如果他用心良苦地奋斗多年却收效甚微，依然远远落后于马克，就别指望他会脱胎换骨，创造奇迹。
电话的神奇
马克和汤姆是真人。
他们跟成千上万的人一样，通过接电话谋生。
他们的例子表明，员工队伍中存在着巨大的业绩差距，而这种现象在遍布全球的电话服务中心是司空见惯的。
每当员工拿起话筒时，他代表公司对顾客施加的影响是极其巨大和深远的。
盖洛普的研究表明，最优秀的员工能有效增强公司的品牌，而最糟糕的员工则把顾客赶到竞争对手那里去。
例如，一家大型公司发现，在它的多个电话服务中心里，最优秀的l％员工接听顾客电话的满意率高达88％；领先的5至10％十的员工也达到很高的满意率。
更令人吃惊的是，有七名顶尖员工，其满意率高达100％：
他们每接听一次电话，就争取一名忠实顾客。
然而，该公司的最差记录同样令人吃惊。
最差的10％的员工接听顾客电话后，公司的顾客忠实度就会削弱14％。
换言之，他们对顾客忠实度的破坏超过贡献。
而最差的5％的员工对顾客粗暴无理，麻木不仁，面对问题束手无策，他们的破坏力更大。
尤其令人难以置信的是，有三名不可救药的员工在破坏力上创下记录：
他们每接听一次电话，就得罪和赶走一名顾客。
为什么同一家公司内，员工的表现会如此千差万别？
盖洛普对六十六个国家的数百万员工问到这一问题：
“你在工作中每天都有机会做你最擅长做的事吗？
”员工的回答是发人深省的：
只有五分之一的人作出肯定回答。
我们不妨这样想：
这就象一家银行的一百个分理处只有二十家开业；或一家汽车制造商生产的数百万辆汽车中，只有20％能正常开动。
如果一家水电公司的顾客中只有20％交费，这家公司会怎么样？
惊人的事实是，大部分组织中只有20％的员工出效率，而其他80％则陷入平庸和低能。
优秀业绩是无法教授的
大部分组织认定，只要功夫深，每个人都能做好任何工作。
汤姆·富尔特的例子说明，这是大错特错。
其次，它们对个人优势熟视无睹，转而埋头纠错补缺。
这种做法被称为“胜任能力”（competency）模型，无论多么用心良苦、精心设计和实施，此举都是对精力和时间的巨大浪费。
原因很简单：
它基于三个错误的假设：
1．同一工种的优秀员工具有相同的行为模式。
2．每种行为都能学会。
3．鉴于成功之路是纠错补缺，所有这些行为都必须学会。
“胜任能力”模型流行多年。
在它的影响下，培训着眼于识别员工欠缺的能力，然后设法填补这些不幸的鸿沟。
员工的“薄弱区”被委婉地称为“改进区”。
一个名叫简的银行前台员工这样谈到她的感受：
我觉得自己就象被放在显微镜下，所有的弱点都暴露无遗。
我的每个弱点都被放大，供人仔细研究。
这样做对我毫无帮助。
相反，它使我觉得自己不能干，可这又有什么用呢？
我认为公司雇我是因为看中我会干什么，而不是不会什么。
对于确有改进的员工，公司给予奖励，这可能是提升、加薪、或一笔丰厚的奖金。
但是，这样做说明，公司关心的只是员工如何完成工作，而不是完成多少工作。
为执行这条路线，许多公司采取了以下措施：
·界定每个工种所需要的行为胜任能力。
·设计面试方法，来挑选具有此种行为模式的员工。
·员工受雇后，观察他们如何达到这些胜任能力。
·识别员工缺乏的能力，将它们称为“发展需求”或“改进区域”。
·与员工面谈，指出哪些胜任能力欠缺，并据此设计“个人发展计划”，鼓励员工“努力纠正”和改进这些明显的缺陷。
·对员工掌握胜任能力的情况进行评估。
如有进步，就给予良好评分，以资鼓励。
很多公司的人力资源部门都喜欢“胜任能力”模型，因为它的明确目的是“发展人”和“增强人力资本”。
通过严格实施公布于众的“胜任能力”，人力资源部便成为公司的“战略部门”。
但是，它们的定位是被动防御，而不是积极进攻。
尽管的确有一些员工花半年时间“努力纠正”其缺陷后，有所进步，但这些“进步”的实际意义并不大。
“胜任能力”模型是一条死胡同。
它很少能明显提高生产效率、顾客满意度、员工敬业度或保留率、以及安全率，而这些都是员工工作效率的真实指标。
错误的路径
许多组织对员工持续采取错误的政策，严重影响企业的业绩。
第一个错误是选拔。
选拔专注于传统的要点，却忽视具体工作所需要的才干，更不必说每个员工的独特才干。
至于这些“要点”对于具体适合，则无人关心。
如果你不信，就看一眼招聘广告。
典型的销售员招聘广告往往要求三年经验和一张大学文凭。
而品牌经理的招聘广告则要求MBA学位，两年营销经验和在压力下工作的能力。
还有产品经理的招聘广告，要求商学院毕业，忠于职守，还要有辆汽车。
讲明基本要求本来无可厚非，问题在于大部分公司的选拔到此为止。
它们唯一关注的是求职者的履历，而不是其个人秉性、才干和优势。
人们不假思索地认定，背景相同的人都有相同的潜能在工作中出类拔萃。
第二个问题是评估，如同《艾利斯漫游奇境记》中的游行，只在原地打转。
即使个人己被聘用，企业仍然盯着其欠缺不放，又怎能不令经理和员工都垂头丧气？
企业对个人擅长做什么，以及如何强化其优势不闻不问，而只对缺点感兴趣。
这就象一名棒球手，明明被雇来当接球手，却被要求练投球。
第三个问题是培训。
提供培训时，企业无视员工的兴趣和接受能力，结果，把员工和培训师的时间都浪费了。
与此同时，通过培训来加强员工优势却无人关心。
其潜台词是，既然已经会了，还培训什么？
在这种思想指导下，培训成为填补空缺的工具。
以下的培训方案想必你似曾相识：
·因人而异的原则被抛弃。
相反，培训课程千篇一律，其目的不是个人绩效的最大化，而是达到某种统一的业绩标准。
·培训的内容大而化之，旨在使每个人都获得相同的信息，继而达到相同的绩效。
明明个人的能力和绩效都存在差距，却强求一致。
第四个错误是工作分配。
本来工作得心应手，却被提拔到难以胜任的岗位上，这样的人想必大家都见过。
原来出类拔萃，是因为其优势和工作完美匹配，于是，为了奖励他，公司就给他一个新头衔，一间新办公室，更糟糕的是，一个新职位。
但可悲的是，他原来的特长与新的工作无关。
于是，他开始挣扎，而他的工作和下属也连带受损。
在大部分的组织内，提升意味着资历和威望的提高。
但实际上，很多人被提升后，原来挥洒自如的才干却无法继续发挥。
例如，优秀的销售员被提升为经理后，往往难以胜任。
提升害了他们，也害了公司。
说穿了，这样的提升等于对他们的惩罚。
所有这些方案和政策都加害于一个组织。
盖洛普搜集的证据表明，无论实施多少用心良苦的培训，员工的表现都会出现巨大的差距，并深刻影响组织的财务结果。
盖洛普发现，唯一靠得住的是明星员工。
他们的表现才会创造真实的和可持续的价值。
才干靠你去发现
如果技术创新一百年前就停止了，其后的人们做事只有一种方式，我们所熟知的世界就不会存在。
就员工及其才干而言，大部分组织的运作模式无异于二十世纪初。
它们依然坚信，明星员工不是天生的，而是后天造就的。
只要给予员工足够的信息（即知识）和培训（即技能），他们就一定能完成高质量的工作。
这真是大错特错。
神经科学表明，每个人学习和做事的方式取决于他们的大脑布线。
因此，同样上课，有的人就比其他人学得更快，用得更好。
虽然组织能拓宽员工接受信息的通道，但它们无法改变每个员工对信息的过滤器。
他们的大脑决定什么信息被采用，什么信息被遗漏。
无论花多少钱，没有一个组织能改变这一自然规律。
优秀组织深知知识、技能和才干的区别。
知识可能是事实类的，例如某个工作岗位的运作程序；也可能是经验类的，只能从实践中获得。
知识和理智（理性的认知）仅仅代表了大脑能力的一小部分，在激发和储存情感方面尤其如此。
技能是做一件工作的基础，能通过培训而获得。
相比知识和技能，与工作匹配的才干则是优秀业绩不可或缺的常项。
获诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙（HerbertSimon）1972年发表了一篇文章，题为“有限理性的理论”（“TheoriesofBoundedRationality”），对才干与技能的区别进行了经典的分析。
他指出，平均而言，一名棋手下一盘象棋可能走的棋步为10的120次方。
这是一个人一辈子都走不完的。
显然，每一盘棋中，棋手实际走的棋步只是其中的极小部分。
在一盘棋中，棋手知道他们可能走的部分棋步。
而一个较老道的棋手往往比一名新手记得更多些。
一般认为，“高手”凭借其丰富的知识和技术积累，总是能赢。
但是，象棋并不是这么下的。
常有一些棋手，天生能“看明”棋势，继而稳操胜券。
可见，智力未必决定输赢。
而才干则始终左右结局。
那么，才干究竟是什么？
许多人认定，它是极少数人的专利。
他们是获得奥运金牌的幸运儿；是超凡的音乐神童，用七岁的手指在小提琴上唤出催人泪下的乐章；是天才的电影导演，用一张小小的黑白画面浓缩全民族的情感。
他们是妙手回春的奇才，从烤面包器到老爷车，他们都能手到病除。
他们运筹帷幄，未雨绸缪。
他们在官僚的迷宫中左右逢源，乱中求治。
然而，才干不限于此一其范围比人们的想象广阔得多。
每个人都有才干一使我们在某个方面高人一筹的自然倾向。
当这一贯穿始终的思维、感觉和行为模式与所做工作完美结合时，就能创造优秀的业绩。
关键在于发现能充分发挥个人才干的工作岗位。
许多组织认定，才干是一种鲜见的稀缺而宝贵的资源。
而优秀组织深知，才干是等待开发的丰厚的资源。
通往优秀业绩的三十四条路径
盖洛普的研究人员在唐·克利夫顿（DonClifton）和马库斯·白金汉（MarcusBuckingham）领导下，绘制了一幅才干的地图。
他们梳理了堆积成山的数据，发现了通往优秀业绩的三十四条路径。
这三十四条才干主题反映了不同的思维、感觉和行为模式。
它们有两大特性：
其一，它们由大脑内部的神经联接所形成；其二，它们不会轻易改变。
我们的主导神经联接自动引导我们的学习过程和激发我们的情感反应。
一个人的主导才干组合形成其独特的潜能。
有的人除了其主导才干外，还显露其他一些才干。
有的人则不是这样。
人与人是不一样的。
必须指出的是，无论一个人具备什么样的个别主题，真正使他有别于别人的是他的主题组合和强度。
三十四个主题分别解释了人们在相互交往、相互影响、为目标奋斗和思维方面的不同。
它们因此被分为四大组：
交往、影响、奋斗和思维。
每组的具体才干主题如下：
交往主题影响主题奋斗主题思维主题
（Relating（Impacting（Striving（Thinking
Themes）Themes）Themes）Themes）
沟通（Communication）统率（Conirnand）成就（Achiever）分析（Analytical）
体谅（Empathy）竞争（Compeiition）行动（Activator）统筹（Ananger）
和谐（Harinony）伯乐（Developer）适应（Adapiability）关联（Comlectedness）
包容（hicluder）完美（Maximizer）信仰（Belief）公平（Consistency）
个别（Individulization）积极（Positivity）纪律（Discipline）回顾（Context）
交往（Relator）取悦（WOO）专注（Focus）审慎（Deliberative）
责任（Responsibility）排难（Resiorative）前瞻（Futuristic）
自信（Self-Assurance）理念（Ideation）
追求（Significance）搜集（Input）
思维（Intellection）
学习（Learner）
战略（Strategic）
你遇到的每个人都具备由上述主题决定的优势，而你对他们都作出情感上的反应。
假设他们现在都是高中生，我们再来认识他们一下。
交往才干
交往的才干表现为有效地建立、发展和维持人际关系的主题。
这些主题决定了一个人如何与别人联系。
交往才干突出的人能自然地建立人际关系，并用独特的方式维持这种关系。
交往主题如下：
沟通（Communication）
萨拉从呀呀学语起就讨人喜欢，因为她特会讲故事。
上中学时，她是辩论队的队长。
无论多么乏味的话题，经她用五彩缤纷、绘声绘色的案例装点，都变得引人入胜。
沟通主题突出的人渴望解释、主持、描写和演讲。
他们喜欢把平常的事实编成故事，让枯燥的思想变得栩栩如生，继而吸引听众凝神倾听。
体谅（Empathy）
大维一进屋，就能猜出你有什么感受。
每次班上来新生，他都知道她有没有感到孤独。
他总是主动介绍自己来对新生表示欢迎。
体谅主题突出的人能理解别人的感受，即使他未必同意他们。
虽然他不会受困于别人的挫折、气愤或悲伤，但他善于打开“情感的雷达”，不失时机地捕捉和解释他们的情绪变化。
和谐（Harinony）
安德鲁无法忍受冲突。
每当他预感到要发生分歧或争执时，他都会关注人们的言论和事态的发展，及时指出双方的共同点，从而避免冲突。
和谐主题突出的人是和平使者，他们关注的不是自己，而是别人。
他们对别人的语气、情绪和周围的氛围格外敏感。
对他们来说，既然歧见对双方都不利，就应尽量化小。
包容（Includer）
每次丹尼尔主持聚会，总有很多人到场。
即使邀请已经发完，他还会请更多的人来。
在他看来，多请一个人不碍事，总能容得下。
包容是一种人生哲学。
让大家成为圈内人很重要，因为每个人都需要别人的支持。
个别（Individualization）
艾米对于每个人需要什么总是心知肚明，这使她备受欢迎。
个别主题突出的人善于通过提问来搜集信息，并据此精确判断别人的情绪、才干和局限。
他们观察敏锐，善于倾听，见微知著。
他们反对大而化之，坚信每个人都与众不同，坚持因人而异地对待他们。
交往（Relator）
珍妮有三个最要好的朋友，她们总是在一起，一起做功课，一起吃午饭，一起看电影。
交往主题突出的人最明显的特点是保持和深化与熟人的密切联系。
对他们来说，几个真正的好朋友比认识一群人更重要。
责任（Responsibility）
无论任务多么困难，保罗一旦接受，就说到做到。
如果演出队需要十套绿色戏装，保罗一定会搞到。
责任主题突出的人的座右铭是“承诺”和“落实”。
一旦领受任务，无论大小，就一定要完成。
半途而废是绝对不行的。
敷衍了事，偷工减料，大而化之，都是不能容忍的。
可靠，可信，敢做敢当，这就是责任主题的精髓所在。
影响才干
影响才干的主题表现在激励别人行动。
此种才干突出的人善于为个人和团队设定前进路线，然后推动他们照此前进。
他们还激励别人提高效率，创造佳绩，充分实现个人潜能。
他们不仅为别人指出方向，而且创造达到目的的条件。
例如，他们会给别人一本书，继而提供后者所需要的观点和信息。
通过这样的支持，他们就能赢得别人的赞同。
无论是不是朋友，他们都对别人表示关心。
具备影响才干的人无论在什么地方和干什么事情，都会全力以赴，力争一流。
影响才干如下：
统率（Command）
杰希卡的外号是“将军”。
每逢足球赛，她都喜欢站在看台上发号施令。
遇到困境挺身而出，强迫别人接受她的主张，不达目的决不罢休，这使她感到其乐无穷。
无庸讳言，统率主题突出的人喜欢发号施令。
他们最得意的事，就是指使别人干这干那。
竞争（Competition）
每次考卷发回，朗诺德都会盯住别人部：
“你考了几分？
”然后大舒一口气：
“我比他们强。
”他的目标是全班第一。
竞争的基础是比较。
竞争主题突出的人本能地关注别人的表现，但他们的最终标准却是自己的行动。
对他们来说，仅仅达到目标，却没有超过别人，不是真正的胜利。
面对困境，果断出击，脱颖而出，这才是他们追求的结果。
伯乐（Developer）
帕姆爱当辅导员，真心帮助别人发挥潜能。
同学们课后弄不懂的题，都会去找她。
伯乐主题突出的人能看到别人的潜能。
在他们眼里，每个人都在“加工”中。
他们深信，帮助别人成长就是帮助自己成长。
完美（Maximizer）
作为校报的编辑，豪德力争一流。
他挑选最好的采访员、撰稿人和摄影师。
他的销售部始终超额完成指标，为了确保印刷质量，他甚至挑选更贵的印刷商。
即使获得全国校报一等奖后，豪德仍不满足，继续寻找改进方案。
完美主题突出的人衡量自己的标准是优秀，而不是平庸。
说到底，与其浪费时间把平均水平稍稍提高，不如用同样的努力变良好为杰出。
无论是谁，出类拔萃的秘诀在于发挥优势。
积极（Positivity）
每次艾利莎进屋，总会带入一缕阳光。
她一见到熟人，就会问：
“你好吗？
”她性格开朗，热情洋溢，有她在，大家情绪高涨。
还有，她从来不会忘记别人的生日。
积极主题突出的人油然寻找人和事物的亮点。
他们爱笑，爱夸奖，爱庆祝成功。
难怪他们周围总有一群追随者。
他们把遇到的人推到台前，使他们感觉良好，逗他们笑，让他们过把瘾。
他们的阳光性格点燃友情和亲情，帮助人们摆脱优郁，增强信心。
取悦（WOO）
辛迪的吸引力几乎无法抗拒。
她最爱竞选。
只要一握手，她就能把对方搞定。
取悦主题突出的人喜欢结识新人并获得他们的信任。
面对生人，他们不会不安，而会兴奋。
他们要别人喜欢他们，看中他们，在他们的陪伴下感觉良好。
奋斗才干
奋斗才干的主题推动个人完成任务，取得成果，建功立业。
奋斗才干能产生无穷的能量，帮助个人完成长期的任务。
奋斗才干突出的人每天起早贪黑，忙个不停。
奋斗才干在不同的人身上表现不同。
同样的任务，不同的人有不同的做法。
有的人自我上发条，其他人则需要外力来推动。
有的人生活在“紧急状态”下，急不可耐地要出成果。
其他人则随机应变。
还有的人从崇高的事业或核心价值中获得动力。
不少奋斗才干突出的人喜欢组织有序，压力逼人的环境。
另一些人则自我设定目标，矢志不移。
有的人天生善于寻找人或物的问题，来修理、更新或改进。
其他人充满自信，稳步前进。
还有的人需要别人认可他们的成功、优势、能力或重要性。
总之，奋斗主题推动个人设定高标准，冒风险，出成绩。
奋斗主题突出的人最怕无所事事。
奋斗主题如下：
成就（Achiever）
罗伯特尽管得高分，却总是不满意。
为了达到目的，他总在提高标准。
高考一结束，罗伯特就能猜出自己的得分。
早在大学二年级时，他就随身带一张“任务表”，完成一项，勾掉一项。
成就主题突出的人必须每天取得某种有形的成果，如此才能感觉良好。
成就主题推动他多做事，多出成绩，多达标。
行动（Activator）
珍妮最讨厌没完没了的讨论，急不可耐地要行动。
如果要办班级舞会，肯定是珍妮去操办。
行动主题突出的人最怕空谈和坐等。
他们笃信，惟有行动才能出成果。
适应（Adaptability）
每逢计划变动，康妮总能及时调整，毫无难色。
“不想去看球赛？
没问题！
想看电影？
好得很！
”
适应意味着随机应变。
对于适应主题突出的人来说，变化是朋友，从来不是敌人。
信仰（Belief）
山姆听说邻居的儿子得了重病，却没钱看病，立即发动捐款，及时筹足了医药费。
信仰主题突出的人衡量成功的标准不是金钱或地位。
对于他们，人生的意义和满足源于其核心价值。
他们希望自己参加的任何活动都有益于人类的进步。
他们有强烈的家庭责任心，坚定的道德观念和高度的利他主义精神。
纪律（Discipline）
教过柏斯的老师都知道，他最讨厌改动教学计划。
在他眼中，作业时间是雷打不动的。
如果老师容忍拖延，他会立即抗议。
说好星期二交作文，他肯定如期完成，从不需要延期。
纪律主题突出的人要求周围的一切都井井有条，规划有序。
他们做事都有一定之规，尤其注重设定时间表，把一个大项目分割成若干个小项目，逐个落实。
专注（Focus）
凯瑟琳总是知道自己要到哪里去。
她上初中时，不仅选定了自己要上的大学，还选定了自己的宿舍，甚至如何装饰房间都想好了。
专注主题突出的人有着明确的目标，并设定阶段性的标准来跟踪自身进步。
在遇到障碍和受到干扰时，他们能迅速判断眼下的问题是否值得关注。
如果问题很重要，他们就会迅速应对。
否则，他们就不予理睬。
总之，专注的人刻意避免为无关紧要的小事浪费时间，继而倾力达到主要目标。
排难（Restorative）
托德把课余时间都用来修理一辆他在祖父的车库里发现的老爷自行车。
排难主题突出的人遇到别人一筹莫展的难题格外兴奋。
他们是妙手回春的能工巧匠。
分析“症状”、诊断问题、然后寻找答案，这就是他们的生活乐趣所在。
在他们眼中，世间的一切，流程、计划、策略、物件，甚至人本身，都能够改造和优化。
自信（Self-Assurance）
每次乔治从大厅走过，都会引起老师和同学的注视。
他的言谈举止总是充满自信。
他不需要别人提醒，就知道自己不同凡响。
自信主题突出的人四周好像有一圈光环，传递着一种静静的威能一对自身能力的坚定信念。
无论别人怎么说，他们对自己的判断总是坚信不移。
他们作出的每个选择，都是为了自身需要，而不为赢得别人的赞许。
追求（Significance）
戈罗拉曾经竟选学生会主席，并当过若干个委员会的主任。
她总爱夸耀
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