组织内部分析.ppt
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,第四讲组织内部分析,授课教师：
朱林彬,成功人士云：
“夫将者，国之辅也。
辅周则国必强，辅隙则国必弱。
”孙子，孙子兵法,“像产品或服务一样，如果管理人员把规划过程作为战略决策工具，那么必须对规划过程进行设计和管理。
”罗伯特兰恩兹（RobertLenz）,内部分析的要素竞争的优势种类,用麦肯锡7S战略评估模型分析内部,本章的主要内容,1、SWOT方法2、BCG矩阵3、经营结构-业务屏方法5、资源与能力分析-新的理论观点,以上内容是按对抗的层次展开的，但这只是内部环境分析的一部分。
第一节微观分析：
SWOT,经验告诉我们，成功依靠两个因素：
优势机会4、创造价值活动分析-价值链方法失败可能来自于两个因素：
劣势威胁找出何者是内部？
何者是外部？
微观分析：
SWOT,名词解释：
优势（Strength）弱势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threaten）,例英国伯明翰城市议会的SWOT分析,微观分析：
SWOT,机会威胁,优势弱势,最佳状态,机不可失,果断迎战,调养生息,找到自己的位置,因势利导量力而行,微观分析：
SWOT,机会威胁,优势弱势,最佳状态,机不可失,果断迎战,调养生息,SWOT第二种理解,任何一项决策都有四个“影子”相伴：
优势-机会优势-威胁劣势-机会劣势-威胁,SWOT意义,全面分析不要过分乐观不要过分悲观不要以喜排忧不要以忧排喜,第二节BCG方法,波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。
一、主要内容,波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。
对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。
例：
一家固体饮料公司的市场选择问题。
划分经营领域,战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。
BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。
D,C,B,A,高份额HighShare低份额LowShare,高成长HighGrowth,低成长SlowGrowth,Star,Questionmark,Cashcow,Dog,?
BCG矩阵:
成长和市场占有率,产业结构分析与竞争战略采用不同策略,象限A：
进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。
象限B：
进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。
象限C：
不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。
象限D：
加速回收，早一点收摊,产业结构分析与竞争战略组织总体策略分析,把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。
对A类产品，公司要尽量把资源配置给他对B类产品，让它自己赚回自己的投资对C类产品，公司不投资，但要求它提供资金对D类产品，设法关掉它，或者重新创造安排在不同生命周期的阶段都有产品存在当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。
价格竞争和非价格竞争,有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。
那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？
把它们划分为两个领域！
经营领域评价,BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。
由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。
在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。
相对市场份额高低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,BCG的增长份额矩阵,绘制BCG矩阵,相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0.75或0.8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。
市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。
圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。
因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。
例：
一家自行车公司,三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：
普通,相对市场份额高低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,玩具,山地,自行车公司的增长-份额矩阵,相对市场份额高低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,资源配置的基本思路,二、BCG方法的三个基本逻辑,经验曲线成本变化与竞争矩阵的财务特征,经验曲线,经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。
单位产品成本,累计产量,成本变化与竞争,随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。
特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。
A阶段B阶段C阶段,价格,成本,矩阵的财务特性,净现金流（经营收入直接成本）追加投资毛利润追加投资,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。
胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog牛失去了地位而进入狗舍,三、BCG矩阵的局限性,把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中经验曲线的局限-福特公司的T型车,BCG矩阵的局限性,仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观,BCG矩阵的优点,直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。
豪尔的实证研究结论,
（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会
（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；（3）许多成功的企业不象所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。
豪尔的实证研究结论,（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。
案例：
方法的局限性,某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。
公司却选择了发展家用电器，为什么？
明星,问号,金牛,瘦狗,电子产品,家用电器,电机,公共组织外部环境的变化,市场变动性,高,环境类型,低,防御,竞争者的行为动向,进攻,组织的战略类型,市场变动性,高,战略的类型,低,防御（被动的）,竞争者的行为动向,进攻（进取的）,分析者（+）,公共组织外部环境的变化,采取行动的压力,高,环境类型,低,防御,竞争者的行为动向,进攻,公共组织的战略类型,高,战略的类型,低,防御（被动的）,外部回应度,进攻（进取的）,采取行动的压力,行动应对快速变化,责任有限重要需求,部分行动战略,只为明确需求行动,使命模糊得过且过,不采取行动战略,明显需求才采取行动,最主动适应变化,BCG矩阵在公共部门战略的应用,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金流业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,产品/服务组合,BCG矩阵在公共部门战略的应用,利益相关者的相对支持,高,低,高,低,坐鸭,怒虎,黑马,睡狗,议程组合,可控度,低可控度高支持度，要求立即采取行动，但是暂时不可能：
如失业、儿童、民族歧视问题,高可控度高支持度，要求容易处理得到民众支持,高可控度低支持度，不一定能够得到民众支持,低可控度低支持度，一般不予以考虑。
练习：
BCG矩阵的运用,以你所要制定的组织的战略为核心，分析你的组织中的业务（功能），需要对其业务组合进行疏理，使用BCG的理念进行分析：
IFE矩阵和SPACE矩阵,1、内部因素评价矩阵（IFE）评价企业各职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础；建立IFE矩阵需要直觉的判断，所以并不是万能的技术。
步骤：
确定内部分析的关键因素（1020因素）赋予每个因素权重（总和为1）为每个因素评分（14分）加权分数加总（2.5为中值）注意：
某个因素可能同时是弱点和优势，应该出现两次，分别给予权重和分数,某公司内部因素的例子,战略地位与行动评价矩阵,2、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）；四个象限表示应该采取的进取、保守、防御和竞争的企业。
轴线表示两个内部因素（财务优势FS和竞争优势CA）及两个外部因素（环境稳定性ES和产业优势IS）根据企业类型的不同，SPACE的轴线表示多种不同的变量，前面的EFE和IFE矩阵中包括的各种因素应该在建立SPACE矩阵是加以考虑,SPACE矩阵的四个象限,1,2,3,4,6,5,-6,-5,-4,-3,-1,-2,1,2,6,5,4,3,-1,-2,-3,-4,-5,-6,进取,竞争,保守,防御,FS,IS,CA,ES,SPACE矩阵轴线代表的因素举例,建立SPACE矩阵的步骤,1、选择财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势一组变量2、对构成FS和IS的各变量从16的评分值，ES和CA的变量从-1-6的评分值3、将评分值相加，再除以各数轴变量总数，得到各数轴的平均分数；4、标注各数轴的分值；5、将X/Y轴的数值相加，结果标在X/Y轴，得出坐标点6、从原点向坐标点画一条向量，得出可以采取的战略类型,SPACE的坐标点和战略类型,第三节业务屏分析,一、战略经营领域二、Mckinsey方法三、ADL方法,战略经营领域,划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。
战略经营领域的划分,每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。
案例：
IBM公司的战略管理体制,IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。
70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产品470v/7同IBM抗衡。
与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。
小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。
这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。
为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。
案例：
IBM公司的战略管理体制,1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。
它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。
独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。
总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。
它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。
案例：
IBM公司的战略管理体制,战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。
它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。
但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。
战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。
战略经营领域是投资中心吗？
战略经营领域的性质,战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。
投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投资中心”。
公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。
二、麦金斯（Mckinsey）方法,这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。
这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。
行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍,强中弱,相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格/服务竞争能力管理才干,强中弱,通用电器的吸引力相对竞争地位矩阵,评价战略经营领域的常用指标,行业吸引力市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。
相对市场地位经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。
行业吸引力评价步骤,Step1:
选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2:
给出每个因素的权重Step3:
给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。
Step4:
根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。
相对竞争地位评价步骤,Step1:
选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step2:
给出每个指标的权重Step3:
给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。
Step4:
根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。
例：
某公司的行业吸引力评价方法,如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。
麦金斯方法的资源配置矩阵,撤退,强中弱,相对竞争能力强中弱,行业吸引力,发展,有条件发展,撤退,利特尔（A.D.Little）矩阵,A.D.Little公司也是一家知名的咨询公司，在这家公司提出的方法中，行业吸引力为产业发展周期所取代，但这与前述方法的思想都是相同的。
产品（或产业）生命周期评价,产品或产业生命周期的示性特征,相对竞争地位,可以从资源供应、生产能力、销售三方面评价。
资源供应：
在关键资源中后向一体化的程度、长期的优惠合同、贷款的可得性与成本等。
生产能力：
规模、技术水平和灵活性。
销售：
商誉、销售网络的覆盖范围等。
发展发展发展调整发展调整调整调整调整退出退出退出退出退出,利特尔矩阵资源配置图,成长阶段相对竞争起步成长成熟衰退,十分有利强中弱十分不利,关于Mckinsey方法,对于公司尚未涉足的领域，如何评价？
这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！
由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。
第四节价值链分析,一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤三、价值链的改进,一、竞争优势与价值链,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。
战略的基本单位是“活动”,案例：
人民捷运公司,案例：
卡西欧公司,价值链的概念,价值链：
按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。
价值活动：
创造价值的基本工作。
价值活动可以分为两类：
直接活动和辅助活动。
价值系统：
前后相连的价值链所形成的价值链系统。
价值链的构成,基本活动,支持性活动,原料物流,生产制造,成品物流,销售,服务,利润,产品开发与技术开发,人力资源管理,行政事务管理,价值链的构成（续）,上面每一项活动又可以进一步分解，如：
生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,价值系统,上游公司下游价值链价值链价值链,企业的活动、成本和收益,用户的价值链,销售商的活动、成本和收益,供应商的活动、成本和收益,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
例：
碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,二、价值链分析,价值链分析包括以下内容：
识别和界定活动分析活动的意义和效率需求提高活动效率或重组的途径,识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动,例：
制衣业企业的基本活动,原料：
选面料质检选配料确定供应商运输,成品：
选择批发和零售商成品运输,生产：
打板裁剪缝纫整理质检包装,销售：
服装发布会新产品广告季节性促销,服务：
瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见,战略定位与价值活动以西南航空公司为例,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：
中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓,西南航空公司活动体系,活动的经济性,活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。
活动分析,对于每一项活动，都需要认清：
这项活动在创造价值过程中起着什么作用？
它重要吗？
我们现在完成这项活动的方式是否恰当？
有无更合理的方式？
更先进的技术？
这项活动花费了多少费用？
结构性成本驱动因素,规模效益学习曲线技术条件资金密集程度产品线的复杂性,运营性成本驱动因素,员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期利用现有设备能力工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本,成本标杆,对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。
许多企业的实践表明：
标杆策略是一种十分有效的管理手段。
三、价值链的改进,改进价值链的两种途径提高活动的效率重组价值链,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,过程,边际,边际,支持活动,支持活动材料处理库存控制运输,运营制造包装组织测试,外部后勤分销产品接受产品储备产品,市场与销售促销,基础活动,价值链分析：
可以把资源和使用这些资源的战略目标联系起来，即怎样形成组织的竞争优势。
顾客,服务安装维修培训备件,重组价值链的几种方式,工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动,
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