福特汽车的人员管理.docx
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福特汽车的人员管理
福特汽车的人员管理
亨利·福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：
"我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
"
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠·工的局面。
首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒扰鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。
贝克还和工会主席一道制定了一项<<雇员参与计划>>在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
兰吉尔载重汽车和布朗I型轿车的空前成功就是其中突出的例子。
投产前，公司大胆地打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见。
工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了;其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说:
"为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢?
"
这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。
另一位工人建议，在把碎身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果。
正因为如此，他们自豪地说:
"我们的兰吉尔载重汽车和布朗I型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了!
"
为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。
这充分体现了员工参与决策的重要性。
（一）团结一致共建福特
70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。
1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。
1980年出现了34年来第一次亏损，这也当年美国企业史上最大的亏损。
1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。
与此同时工会也是福特公司面临的一大难题。
十多年前，工会工人举行了一次罢工，便当时的生产完全陷入瘫痪状态。
面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。
原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。
经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福有了大转机。
目前，福特公司内部已形成了一个"员工参与过程"。
员工投人感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距。
而这一切的改变就在公司上下能够相互沟通;内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。
领导者尊于关心职工，也因此引发了职工对企业的"知遇之恩"，从而努力工作促进企业发展。
从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。
（一）尊重每一位职工
这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。
这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。
如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。
"生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系"。
这段话揭示出了这样一点:
"人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具人性味的活动爱你的职工，他会加倍地爱你的企业"。
尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。
那么，怎样才算是尊重人呢?
我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。
1、要使职工真正地感觉到自己是重要的。
在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。
因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。
并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。
贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说:
"当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。
心不在焉只会给他们带来伤害。
"
所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。
俗话说得好，人心都是肉长的。
一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。
这样一来，企业就会招揽更多的人才。
一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。
2、要认真倾听职工意见。
工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。
此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。
如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。
特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。
所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。
"士为知己者用"，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更谈不上使人才为你所用了。
3、对每一位职工郡要真诚相待，信而不疑。
这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同一辙。
人与人之间最宝贵的是真诚。
只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。
管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。
但要想到这--点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。
实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。
这就是坦诚关系的妙用。
（二）全员参与生产与决策
这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。
公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离。
职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。
"全员参与制度"的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。
"参与制"不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着。
实践证明，一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
"参与制"的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。
对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。
这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。
那种命令式的家长作风被完全排除。
同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理层与工人阶级径渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。
二、造就新一代汽车工人
人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。
在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。
这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。
所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。
当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若驾，远高于计划招聘人数。
面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法。
应聘者参加了3个半小时的考试。
这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。
随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者中进行初选。
至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。
最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。
由于福特公司注意网罗受到过更高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。
上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%，都高出原有工人的比例。
制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。
例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却迸人了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。
同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。
无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。
受过更高教育的人迸人福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。
对于造就新一代工人队伍这一方面，公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。
公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。
从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关建所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有虽先进的科学技术，也不能发挥作用。
所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。
麦当劳的市埸营销战范例：
馅饼战
在1984年，仅麦当劳一家在广告方面的开支就达2.5亿美元以上，几乎相当于一天花68.5万美元，一小时花2.9万美元。
要收回这笔钱，它必须售出大量的汉堡包。
这样的巨型企业是如何起步的呢?
故事还得从咖啡店说起，这种咖啡店在美国每一个村庄和城镇都很受欢迎。
一般而言，家庭经营的小店仅有一张柜台，六七只凳子，咖啡店只是一个名称而已，它不仅仅局限于提供食物和饮料，你也可以吃到火腿和鸡蛋、烟熏猪肉和葛营三明治，以及冰淇淋等。
自然也少不了汉堡包或乳酪面包和法式炸鸡。
且每一个城市、地区都有各自的特色。
在费城，有乳酪牛排三明治;在波士顿，有蛤肉杂烩;在南部，有粗燕麦粉。
这是一场争夺市场的战争。
在这里，所有参战的都是游击者，他们警惕地防卫着各自的地盘。
（游击原则之一是:
寻找一块小的自己足以防卫的市场部分）。
1、并入麦当劳商号
雷·克罗克在伊利诺斯州的迪斯平原开始了他的第一家麦当劳快餐店的经营，几年后，快餐店的生意发生了巨大变化。
克罗克的成功之处是对当地的咖啡馆发起了进攻，然后迅速把经营规模扩大到全国。
在那个时代，咖啡馆经营的品种几乎无所不包，其特点是简单、方便、省钱。
但从军事角度来说，这种经营方式使战线拉得太长，因而不堪一击。
克罗克作出了明智的抉择。
他择其中部发起进攻。
（在咖啡馆的菜单上，什么是最受欢迎的品种?
是汉堡包和乳酪汉堡包）。
馅饼连锁商号诞生了。
在不存在竞争的情况下（只有些经营很差的咖啡店），加上他本人的勃勃雄心，克罗克很快扩大了他的连锁商店。
为实现其梦想，他甚至不惜去借高利贷。
更为重要的是，这种早期扩张确保了麦当劳的成功并确立了它在正在发展中的汉堡包行业的优势。
今天，麦当劳的销售额超过了伯格·金、温迪以及肯德基炸鸡店3家的总和。
在解释麦当劳的成功时，市场营销专家们都热衷于描述公司严格的标准和程序，它对清洁的狂热追求，以及对特许经营者的严格训练等（它在伊利诺斯州埃克格威设立了麦当劳汉堡包大学，所有的特许经营者都要在这里接受强化训练，并给每一毕业生授予汉堡包学士学位）。
这些是实力赋予领导者的奢华之处，麦当劳是一个领导企业，因为他最早迸大汉堡包行业并通过迅速扩张而站稳了脚跟。
在馅饼战中，你不可能靠烤制得更好的汉堡包而变成领导者，但是，即使你烤不出更好的汉堡包，你也能保住你的领先地位。
领导者的地位使体育充分的时间去纠正可能出现的问题。
在70年代后期，麦当劳的一份秘密文件率直地承认，根据对公众意见的调查，"伯格·金的质量明显地高于麦当劳的产品。
"
之所以会有许多市场营销的传说，其实是因为新闻界要寻求某一领导者成功的原因。
出于道德的考虑，我们似乎不能接受这样的解释:
即是因为麦当劳是第一家，并运用了最大的压迫手段实力原则的初级运用。
但若说这是由于汉堡包大学的努力所致，或者是由于罗纳德·麦当劳，或者是电视商业节目中那些正跳舞的歌手们倒更为令人满意。
好的领导者不反对这样的猜测，他们反而予以鼓励。
因为他们知道良好的士气有助于军队乘胜前进。
乔治在扮演巴顿时曾说过:
"现在我们有最好的食品、装备、最佳的士气以及世界上最好的士兵。
上帝啊，我真为那些我们将要进攻的狗杂种们感到惋惜。
"----这是领导的艺术，而不是战略。
“没有你，我们做不了。
”领导者这样说。
"我们能够做"，战略家则这样说。
并满怀信心地保留他或她自己的意见。
市场营销主管们继续混淆二者的区别虽然这不会损害领导者的形象。
但领导艺术和战略间的区别，却有搞乱叁加汉堡包大战的哈迪、伯格·金以及其他游击大军们的思维的倾向。
营销的神话会导致错误的幻想:
我们只要生产出比伯格·金更好的馅饼或提供比麦当劳更好的服务，我们就能……如此黄梁梦做起来连续不断。
像其它市场营销战一样，在馅饼之战中，产品只是实现战略的具体工具。
人们不应从谁比谁更好而应从产品之间的区别来思考问题。
2、伯格·金的道路
运用有效战略来反对麦当劳的第一家连锁商号是伯格·金。
当麦当劳成为全美最大的快读连锁商店后，它就不再处于进攻状态而是转人防御境地。
运用进攻战略的机遇就落在第二位连锁商店伯格·金肩上。
进攻战原则之二:
找出领导者的薄弱之处并攻击之。
麦当劳的优势是汉堡包，它的协调一致，它的快速运输以及它的便宜。
或者正如广告介绍连锁商店的最大商店麦当劳时所说的“俩个全牛肉小馅饼、特制酱汁、葛莒、乳酪、膝制食品外加一芝麻籽面包上的洋葱”。
这通常用一口气说不来。
（在印刷过程中，麦当劳商号加上一小小的TM字样以提醒人们这是已注册商标。
）
但其内在的劣势是什么?
希反明显，它存在于麦当劳用来快速发运便宜汉堡包的装配线系统上。
如果你想要点特制的食品，你不得不站在另一支队伍里耐心等候。
同时一位服务员不得不到后面去特制，打乱了系统的运行。
在70年代早期，伯格·金利用此弱点实施了一项战略。
“按您的需要"，广告这样说，可以是没有掩制食品的，也可以是没有调料的，或是任何你想要的东西。
”广告许诺，"在伯格·金这里，你不会因为要点特制食品而受到流浪者那样的特遇。
"
伯格·金的销售情况也作出了回答，按您的要求"广告在顾客服务和调味品方面，把两家商号有效地区分开来。
人们也注意到，麦当劳商号受到了压力。
它无法为许下与伯格·金同样的诺言而损害它协询一致的体系。
这就是对良好进攻行动的评价。
自问一下:
防守者自已能在不损害自身地位的情况下与之竞争吗?
一种优势也可能是一种劣势，但是你必须找到之者的连接处。
3、麦当劳转向炸鸡业
对麦当劳来说，70年代是扩张的时代，当时商号寻求招裸新的顾客和取得更多收人的途径。
这种目标很吸引人，但它们也充满着风险。
当你战线太长时，你的中坚部位就变得脆另外，如果人们想吃炸鸡的话，为什么他们不去肯德基炸鸡店?
实际情况也确实如此，麦当劳开始的两次主要扩张行动，麦克炸鸡和麦克猪排都失败于。
紧接着是麦当劳努盖特炸鸡品种的出现，这个项目取得了成功，并增加了麦当劳的销售额。
但新的炸鸡产品常要做出很大努力，并花掉上百万元的广告费用。
令人吃惊的是，对于麦克·努盖特炸鸡品种的出现，肯德基炸鸡店却没有作出反应。
炸鸡连锁商号用了将近8年的时间，d推出了相对麦当劳炸鸡的他们自己的产品。
名字简单地称之为努盖特炸鸡。
防守原则之三说的是:
强大的攻势须尽快被遏止。
肯德基炸鸡，店浪费了8年的时光。
在那些年里，他们本可以利用麦当劳的广告宣传，把业务发展到更深的领域。
麦克·马菲鸡蛋和麦克·努盖特炸鸡二者之间在扩张战略方面有所区别。
在馅饼店中，早餐时间正是它的停工期。
几乎任何早餐方面生意对汉堡包连锁商店来说都是一个好的战略。
而像麦克·努盖特炸鸡之类的午餐或晚餐食品将会减少连锁商店的汉堡包销售额。
为什么要花费上百万美元来推销一只麦克·努盖特炸鸡，而不是在大的麦当劳汉堡包上下功夫呢?
对麦当劳和其它商号来说，他们没有清醒地思考过所卖产品之间的区别。
每一个市场营销商应有三种产品:
一种是用来作广告，一种是出售，另一种是用于赚钱。
如果你给某种产品作广告的目的是为了销售它，取得利润，那么这种广告费用是一种浪费，即使你可以赚很多钱。
一个放动画片的影剧院会为它出售的爆米花作广告吗?
不，它为电影作广告宣传，而它依靠出售爆米花和饮料赚钱。
汽车经营商以不带附属物的价格为一轿车作广告，他们希望在这种方式下，一辆车都卖不出去才好，因为他们真正可以赚钱的就是在自动传递机、空调、中波/凋频收音机以及其它的附件上。
从纯理论角度来分析，汉堡包连锁商店为汉堡包作广告，同时销售法式炸鸡，却在软饮料上赚钱。
这就是那种把利润减少到最低水平的方式。
但如果孩子们在你这里喝了大量价格为90美分的可口可乐，那么在其它一切产品上，你不赚钱都可以承担下去。
而公司所犯的最大错误就是混淆了他们所卖的商品与他们应做广告宣传的产品。
一旦顾客迸人你的店中，你卖什么给顾客倒在其次。
但是如果对同样产品进行广告宣传会损害你的地位，那这很可能是一个大错误。
因为出售夹鱼三明治是一回事，而为夹鱼三明治作广告则是另一回事。
特别是如果这种产品会损害汉堡包的形象，那更是如此。
麦当劳当年是以汉堡包句咖啡店心脏部位发起进攻为其开端的。
但如果现在以此为中心展开生意，麦当劳就会把自己变成以往那种无所不包的连锁咖啡后，那将是具有讽刺意味的。
4、伯格·金说:
我也这么做
迸人80年代以来，开始轮到伯格·金进行效仿了。
正如一位伯格·金商号的经理所说:
"我从未听到过这么多有关一个生产者的谈论。
如果麦当劳做某件事，我们也做;如果他们不做，我们做。
"伯格·金开始执着地引进一批从小牛肉巴拿马粉到烤牛肉的系列三明治，更不用说火腿和乳酪、油炸的带骨的鸡胸，鱼片以及牛排了。
"我们已失去了我们的个性"。
这位经理说。
特许经营者的意见没得到重视。
这些经营者一直提醒管理部门:
公司的名称是伯格·金，不是三明治·金。
现在商号甚至连符号也模仿罗纳德·麦当劳，他们采用麦吉克·伯格·金的符号以吸引孩子们和他们的父母。
到了1982年财政年度，伯格·金商号的销售额已缓慢下降了。
那一年他们的税前利润仅增长了8%，而麦当劳则相反，其税后利润上升了15%。
损害产品是一回事，损失利润则是另一回事。
最后，总公司派了一位来自匹兹堡的人员去接管它。
几个古怪的三明治品种从菜单上取消，但最大的变化发生在广告方面。
5、馅饼之战
伯格·金又把视角转向麦当劳的心脏部位。
这是一种典型的进攻战略，即攻击过分扩张其经营范围的领导者的薄弱之处。
最有效的商业节目是这样一则广告，它暗示着与麦当劳的油炸的汉堡包相比，伯格·金汉堡包味道更好，因为它们的汉堡包是用火烤制成的。
"伙烤而不是油炸，"这句话迅速吸引了公众并引起了麦当劳公司的律师注意，他们立即对此提出了控告。
这件事情的发生对伯格·金极为有利。
麦当劳愤怒地反应一下子把这场运动搞成了人们争相报道的事件，全国所有的三家电视网和几十家电视台与新闻报纸都被吸引住了。
伯格·金商号的销售额有了上升。
与麦当劳的3殆增加额相比，它比前年提高了20%。
数量虽然小，但是基数大，且证处于需要高度紧张和巨大开支的战争中。
尽管伯格·金的广告预算还不能与麦当劳的相比，但他们努力为电视广告筹集了12亿美元与此同时，在伯格·金正忙于发动一场攻势时，另一连锁商号正在采用了一种不同的市埸营销策略。
6、攻击麦当劳的侧翼
由肯德基炸鸡店的前副总裁创立的温迪商号，在1969年才建立起第一个具有传统特色的汉堡包销售店。
尽管起步较晚，但温迪通过对汉堡包成人消费者市场的侧翼进攻迅速成长起来。
温迪把其广对准了成年人，强凋让成年人在一个舒适的环境中来享用自己的一份食品。
在这里，没有免费的草帽或气球，但在温迪商号，"按您的要求"就意味着:
"可以没有臃制食品，可以没有谓味品，而且可以没有儿童"。
在温迪商号，最小的汉堡包为1/4磅，其形状为何方形，因此它容易吸引人们的注意力。
"热得流汁"是它的一种广告策略，它把成年人的汉堡包观点灌输到大众的心中。
温迪商号"热得流汁"的汉堡包需要"很多餐巾"，商业节目如是说。
（你不会让你的孩子吃这种面包，否则的话，当你们回家后，你将不得不为他们换换衣服。
）
很快，温迪商号的边际利润几乎达到快餐店的两倍半，并且正在对伯格·金产生压力。
实际上，温迪商号的单位收益率己超过伯格·金商号。
）接下来出现的是克莱拉·帕勒一位80多岁老人的惊讶的表情。
在电视商业节目中，还没有哪一个节目能像"牛肉在哪里"这则广告一样抓住了公众的想象力。
在1984年，"牛肉在哪里"这条广告使温迪商号的销售额提高了26%。
由于它成了沃尔特·蒙德拉和许多其他人的口头禅，因此在几年时间它都是最流行的话语。
但有助于提高温迪商号销售的更为重要的事实是这句话抓住了温迪的战略本质:
适合成年人口味的、较大的汉堡包。
如同过去的麦当劳一样，现在的温迪商号已经脱离了这一切，目前有什么改观吗?
什么也没有。
温迪商号应做的是恢复牛肉产品并请回克莱拉·帕勒。
在侧翼战中，乘胜追击与进攻同等重要。
日本企业独特的成本管理体系
一、日本成本管理的显著特征
日本公司同欧美公司相比，其成本管理体系具有如下特点:
1、日本公司成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。
负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。
从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。
以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。
在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说，"这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
日本公司的这种作法与欧美国家的习惯作法大相径庭。
阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文·罗尼克说:
"美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本，而是一开始就由工程师设计图纸"，设计阶段结束时，产品成本的85%就已确定，然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门，财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。
倘若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利的条件下新产品投人生产。
这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产品的关键因素。
罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。
哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本成本管理的严肃学者之一的罗宾·库帕尔指出，"我们的公司总是先设
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