第一章供应链流程分析.docx

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第一章供应链流程分析

講義一、供應鏈流程模式

本章目的在於說明分析供應鏈時應採取之觀點，以及影響供應鏈型態之供應鏈營運模式與作業模式，對於供應鏈作業模式，是以美國供應鏈協會所提出之供應鏈參考模式（SupplyChainOperationsReferenceModel,SCORModel）為基礎，提供分析、建構供應鏈作業之整體架構。

1、分析供應鏈之觀點：

1.流程觀點（ProcessView）：

流程為轉變資源的動作，即將資源轉變為成品的過程，對於供應鏈之分析，是跨越組織界線，由消費者收受產品的過程，溯源至原料取得，分析其間所有的過程。

2.循環觀點（CycleView　）：

對於供應鏈的流程可區分為下列四項循環－

1）顧客訂單循環（CustomerOrderCycle），可再細分為下列流程：

2）補貨循環（ReplenishmentCycle）　

3）製造循環（ManufacturingCycle）　

4）採購循環（ProcurementCycle）　

圖1、供應鏈之各項循環

而上述每項循環可進一步分解出各項流程，如顧客訂單循環包括：

⏹顧客到達（Arrival）—

目標：

把顧客到達轉成有效訂單

⏹訂單登錄（OrderEntry）—

目標：

快速取得訂單，並正確告知其他相關流程訂單內容

⏹完成訂單（Fulfillment）—

目標：

以準確的時間，最低的成本，將訂單傳給消費者

⏹顧客接受（Receiving）—

目標：

記錄並更新交易資料

將供應鏈之流程分成各項循環的原因為：

在不同的循環中，隱含著含不同的決策項與參與對象，區分後可協助發現供應鏈問題的焦點與對象。

此外，對於每個供應鏈並不一定皆可清楚區分出上述四個循環，如Dell電腦採取直銷的模式，其供應鏈的循環並不含零售商通路部分，相關的循環可參考圖3所示。

3.拉式、推式，或混合式的流程觀點（Push/PullView）

1）推式供應鏈（Push/SpeculativeProcess）－

特點：

供應決策是由上游往下游推展，針對計劃的顧客訂單進行供應鏈的作業，需求經常非已知，採購、生產、庫存依據預測的結果擬定生產計劃。

2）拉式供應鏈（Pull/ReactiveProcess）－

特點：

供應決策是由下游對上游拉，當產品/服務需求發生時，才啟動供應鏈的作業流程。

除了上述拉式與推式兩種型態之外，供應鏈亦存在某階段流程採推式，其餘採拉式的混和型運作模式，決定供應鏈要使用拉式，還是推式，或者是某部份拉式，某部份推式乃屬於策略性決策。

圖3、Dell供應鏈之循環型態

2、供應鏈營運模式（BusinessModel）

1.計劃生產（MaketoStock,MTS）

此種模式又稱為存貨生產，屬於推式供應鏈的運作，其依據市場需求預測訂定需求計劃，依需求計劃產生生產、物料需求、產能計劃並執行生產，訂單產生時以存貨供應，因此通常可有較短的供貨前置時間，但由於採計劃生產，因此當預測不正確時常導致較高的存貨或缺貨壓力。

當存貨成本偏高，MTS模式下供應鏈可採取的作法為：

1）取得更直接的市場需求

2）縮短預測的週期時間

3）生產部門儘可能採用小批量生產

4）成品修改的決策支援系統

2.接單生產（BuildtoOrder,BTO）

針對成品之原料零組件規劃生產物料需求計劃並執行計劃，成品須待接到顧客訂單後進行設計製造，由於是接到訂單後才進行生產，故供貨的前置時間將較長，但因此可降低成品存貨的壓力，此種模式屬拉式或混合型，實施時經常須配合推遲策略，以避免過長的前置時間，實務的例子如麥當勞速食的供應過程。

3.接單配置（ConfiguretoOrder,CTO）

有別於前二者，此種模式以材料觀點估計需求與生產計劃，對於材料管理可依材料之專用性、供料速度加以區分，以進行不同的採購控管。

（1）專用性：

分為三類

1）共用材（commonparts）--產品線中每個productmodel都必須具備的物料或零件

2）專用財（uniqueparts）--特定model才會選配的材料

3）選用材（optionsparts）--因人而異使用的材料

在產品設計上共用材料愈多將可降低製造的時間與複雜度，過多的專用材將會提高營運風險。

（2）供料速度：

分為二種

1）期長料--進貨時間長，所以用料風險高

2）即時用料—供應商可配合即時供物

在產品設計儘可能採取“即時用料”，以降低存貨風險。

此外，CTO另須進行進行規格管理（configurationmanagement）與供料產能模擬分析（交期承諾分析機制），前者為定義成品與材料間的對應關係，後者為模擬分析若承接某顧客訂單是否能如期達交期對供應鏈產能的影響。

CTO模式乃是顧客下單後才形成材料單與生產計劃，再依生產計劃執行生產，對顧客而言，產品的選擇較前二項模式更為多樣化，甚至每次顧客的訂購內容皆不相同，有如自助餐依各顧客的需求組合材料形成產品，此項模式亦屬拉式或混合型。

綜合上列三種營運模式，MTS與BTO都是對於各產品model皆須先建立材料單（BillofMaterials,BOM），在預測時是針對成品項進行需求預測；而MTS與BTO之不同處，在於對於一品類，BTO提供使用者更多的產品模式選擇，作業上須分析成品中有哪些不因顧客訂單而異，哪些會因顧客訂單而異，針對不因顧客訂單而異的部份，做計劃性生產，因顧客訂單而異的部份，等訂單下來再生產，藉由此種方式來避免前置時間過長的問題。

至於CTO與BTO之相同處皆是待顧客下單後才進行產品的生產，不同處是CTO提供顧客更多的選擇，甚至每位顧客的需求皆不相同，因此可能是等顧客下單後才開始建立該項訂單的材料單，但是基於材料組成的可行性，應先建有材料可行組合予顧客選擇，在此種模式下，成品的種類可能十分龐大，因此，在預測上CTO較適合以“材料”的觀點來估計物料需求，藉由過去的歷史資料來估計每種材料的使用量。

3、供應鏈作業模式（SupplyChainOperationsModels）

所謂作業模式基於理論與實務經驗，描述供應鏈採購、製造、運送、達成訂單的流程架構，作為供應鏈流程建構、執行與評估之最佳參考依據，提供流程初始化的參考，再依企業特性與需求修改成為適用之作業流程，例如組裝可分為由製造商/發貨中心/通路/消費者製的組裝作業模式，另如配送，可以分為：

1）投送（dropshipment）：

製造商要求供應商直接將商品送到供應的位置。

2）戶對戶配送（doortodoor）：

製造商要求供應商直接將商品送到endusers手上。

3）併櫃出貨（mergecargo）：

產品必須由多個供應商組合起來，才能成為一張訂單裡的貨品。

4）供應商管理（VMI）：

在製造商的周邊有發貨中心，由供應商自行管理庫存水準，直到製造商提出用料單，進倉庫領料，所有權才真正移轉。

在用料單產生之前，所有的規劃管理都屬供應商。

5）運製同線（forwarderonline：

運輸和製造都是由同一個人。

在製造過程中，某些process不再由製造商負擔，而是移轉由運輸業者進行。

例如：

包裝（packing）、報關….等。

不同產品線經常須有不同的營運乃至作業方式考量，從而形成不同的營運與作業模式，例如Dell在組裝、出貨方式上，對於不同品項定有不同的營運政策與作業方式，如圖4為Dell針對個人電腦產品Model－1與Model－2，採取不同之配送模式。

在正式的作業模式方面，美國供應鏈協會（supplychaincouncil）提出供應鏈作業參考模式，目前已為修正到第5版，此架構已成為發展供應鏈管理軟體的基本架構。

例如i2、SAP等軟體廠商皆以此為供應鏈管理系統功能架構的基礎。

以下就SCOR模式之主要內容做進一步之介紹。

1.SCOR模式之背景

1996年春美國波士頓兩家諮詢公司—PittiglioRabinTodd&McGrath（PRTM）和AMRResearch（AMR）爲了幫助企業有效的實施供應鏈，成立了供應鏈協會（Supply-ChainCouncil,SCC），並於當年底發佈了供應鏈運作參考模型（Supply-ChainOperationsReference-model,SCOR），期望成為供應鏈流程架構的標準。

SCOR之理論基礎：

包括

1）企業流程再造（BusinessProcessReengineering）

2）標竿研究（Benchmarking）－有系統地參考同業領先者的過程。

找同業中的績效領先者，去參考他們在經營中的做法，以他們的績效做為努力的目標。

目前是以“流程”來界定學習的典範來源，不一定是參考同業。

3）績效評估（PerformanceMeasurement）

2.SCOR模式的目標：

1）連結營運目標與供應鏈作業之方法論

2）標準化供應鏈管理程序的定義與績效指標

3）標準作業程序關係之架構

4）提供卓越之管理實務典範

3.SCOR模式涵蓋的範圍：

架構中直接包含的有：

所有與客戶互動作業（Allcustomerinteractions）、所有的商品交易作業（Allproducttransactions）、所有的市場互動作業（Allmarketinteractions）；架構中未涵蓋的包括銷售與行銷的流程（Saleandmarketing）、R&D、一般人事管理、以及售後服務的某些流程。

另外設為前提但未直接定義的作業有教育訓練、品管、資訊科技以及非供應鏈管理相關的人事作業。

SCOR不僅具備一般性，適合於不同產業領域供應鏈規劃流程的參考，亦可作為診斷供應鏈績效的工具，SCOR描述供應鏈中企業間應有的流程與流程之互動時的規劃，並提出績效評估的指標、評估方法與和績效比較的基準。

SCOR模型主要描述下列四個部分：

1）供應鏈管理流程的一般定義

2）對應於流程績效指標的評估標準

3）供應鏈“最佳實施”（bestpractices）的描述

4）選擇供應鏈軟體産品的資訊。

4.SCOR模式之內容與使用

SCOR模式之內容主要可以分成：

供應鏈流程分解架構、供應途程以及供應鏈流程地圖等三大部份。

一公司要套用SOCR模型規劃供應鏈之作業流程，首先運用流程分解架構建置供應鏈之基礎建設，規劃出供應面和需求面，依據模式之規範由第一層到第三層逐步逐層分解，讓各項作業和整體營運目標一致，提高回應能力並確認是否達到效果。

其次運用供應途程，以目標市場為單位，描繪每一條供應鏈實際執行的組態，在每一作業位置上標明所執行的程序項目，藉由流程、人、物、地的結合，使我們瞭解其彼此之間之正、反向供應鏈之物流及銜接實體關係架構，並配合供應鏈流程分解架構第三層的流程分解圖了解細部作業間的關係。

最後，運用供應鏈流程地圖了解整個供應鏈程序的整體行進過程，提供所有程序邏輯關係之整體架構（見圖5）。

圖5、SCOR模式為基礎之供應鏈模式發展流程

5.SCOR模式之流程分解架構（processdecompositionmodel）：

SCOR模型按流程基本定義主要可分爲Level1至Level3三個層次，每一層都可用於分析企業供應鏈的運作，在第三層以下還可以依實務上的需要分解出第四、五、六等更詳細的屬於各企業所特有的流程描述，但這些層次中的流程定義並不包括在SCOR模型的文件規範中（參考圖6），有關流程分解之細部內容說明如下：

Level1－程序定義（ProcessDefinitions），針對競爭目標擬定各供應鏈程序定義及其績效指標。

Level2－供應鏈流程組態定義（ProcessCategories），此階段乃就SCOR所規範之程序項目中，組合該供應鏈須進行之程序項目，以形成供應鏈流程之組態（Configuration）。

Level3－程序單元分解（ProcessElements），對於分解各程序所含之程序單元，並訂定各單元之定義、資訊、投入/產出的內容、績效指標、最佳實務典範（bestpractice）、專業能力以及工具等。

Level4－程序導入（Implementation）－定義各項程序單元中之工作（tasks）、乃至各工作中之各項活動（activities），本層SCOR並沒有提供標準化的做法與英分解的明細程度，乃依各供應鏈所需來決定分解的層次。

（1）Level1－程序定義

SCOR模型的第一層描述了五個供應鏈基本流程：

規劃（Plan）、採購（Source）、製造（Make）、配送（Deliver）和退貨（Return）。

它定義了供應鏈運作參考模型基本組成要素的範圍和內容，並確定了企業競爭績效指標的基礎。

五個基本功能模組描述如下（見圖7）：

1）規劃（Plan）－

目的－連結供應鏈的作業與營運目標，主要包括需求/供給規劃（Demand/SupplyPlanning）與規劃基礎建設（infrastructure）的管理兩項活動，為對所有採購運籌流程、製造運籌流程與配送運籌流程進行規劃與控制。

需求/供給規劃活動包含了評估企業整體產能與資源、總體需求規劃以及針對產品與配銷管道，進行存貨規劃、配送規劃、製造規劃、物料及產能的規劃。

規劃基礎建設的管理則包含了自製或外包決策的制定、供應鏈的架構設計、長期產能與資源規劃、企業規劃、產品生命週期的決定、新舊產品線規劃與產品線的管理等。

2）採購（Source）－

此模組有採購基礎建設與採購作業的管理兩項活動，其目的是描述一般的採購作業與採購管理流程。

採購基礎建設的管理包含了供應商評估、採購運輸管理、採購品質管理、採購合約管理、付款條件管理、採購零組件的規格制定；採購作業包含了尋找供應商、收料、進料品檢、拒收與發料作業。

3）製造（Make）－

此模組具有製造基礎建設與製造執行作業的管理兩項活動，前者目的是描述製造生產作業與生產的管理流程。

製造執行作業包含了領料、產品製造、產品測試與包裝出貨等。

製造基礎建設的管理包含了工程變更、生產狀況掌握、生產品質管理、現場排程制定、短期產能規劃與現場設備管理等。

4）配送（Deliver）－

本模組包含訂單管理、倉儲管理、運輸管理與配送基礎建設的管理等四項活動，其目的是描述銷售（sales）與配送（distribution）的一般作業與管理流程。

訂單管理作業包含了接單、報價、顧客資料維護、訂單分配、產品價格資料維護、應收帳款維護、授信與開立發票等流程。

倉儲管理作業包含了揀料、按包裝明細將產品包裝入櫃、確認交貨地點與運送貨物等流程。

運輸管理作業包含產品運輸方式安排、進出口管理、貨品安裝適宜規劃、進行安裝與產品試行（例如，銷售大型機器給顧客，須先幫忙安裝完畢，然後進行試車）。

配送基礎建設的管理包括配送通路的決定與設計、配送過程中的存貨管理、配送品質的掌握與銷售的管理政策。

5）退貨（Return）

以退回之貨品的屬性分，包括：

不良品、間接物料（MRO）、過剩成品。

以退貨作業牽涉之對象層面分，包括：

顧客面作業、供應商面作業。

以對於退貨之回應方式包括：

核可作業、退貨排程、退換作業、銷毀作業。

注意：

上述採購、製造以及配送等三大功能應針對計劃生產、接單生產貨接單配置等不同營運模式而有所差別。

圖6、SCOR模式流程分解架構

圖7、SCOR模式之供應鏈五大功能模組

除了區分供應鏈所涵蓋的作業模組外，各項作業應設定績效指標，以衡量作業是否吻合供應鏈之競爭目標。

對於競爭向度上，供應鏈的競爭目標可分為：

產品可靠度、對市場反應的速度、反應需求的彈性、成本、以及資產利用率等，在指標上面亦應儘可能完整，並給予明確的定義以及可操作的衡量方式，如對於顧客訂單的達交率（FillRates），是指有多少比率的訂單是在顧客要求的時間內把貨品交給顧客；另所謂的完美訂單達交率（PerfectOrderFulfillment），則更進一步要求：

1）交貨時間正碓

2）交貨數量正確

3）交貨品質正確

4）相關的文件齊備，例如：

發票、送貨單、使用手冊等等

5）配送時商品無任何損壞

6）包裝時商品的擺放須符合顧客所希望的方式

有關各項作業指標與供應鏈競爭目標的對應關係應製成表格（如表1）以便於作業績效之評估與檢視，注意：

有關競爭目標可分為與顧客有直接接觸及內部作業兩大構面，前者細分為產品/服務可靠度（reliability）、回應能力（responsiveness）、彈性（flexibility），後者則包括成本（cost）與資產運用能力（assets）等兩項。

除了對自我之評估外，亦應與其他供應鏈甚至與同業水準進行比較，以了解供應鏈作業之強弱與市場位置，比較方式可如表2參考範例所示，可就自身（actual）、同業平均水準（parity）、產業最佳者（advantage）甚至卓越化水準（superior）一起比較。

表1、供應鏈目標與績效指標

表2、供應鏈作業績效比較範例

表2、績效指標參考範例

（2）Level2－程序組態定義

針對Level1所定義之供應鏈五大作業功能（規劃、採購、製造、配送、退貨）再進一步細分，總共歸納出30個程序項目（processcategory）（見圖8）。

這30個程序項目都訂有標準定義與代碼，以供產業遵循使用。

每個供應鏈是依據其需求、特質、背景狀況，由此30項程序項目挑選所執行的程序項目，予以組合與定義，從而形成特定的供應鏈程序組態，其意涵如圖8所示，又每項程序項目亦有對應之代碼，在組態中是藉由代碼來表示所包含之特定程序項目，綜合而言，此階段是以整體性且巨觀的觀點定義整個供應鏈作業的輪廓（profile）。

此外，本階段重視的不是每個程序的細節，而是程序與程序間介面互動的環節，每個程序項目的銜接交會處（如：

商品製造完成要交給配送流程）經常是最供應鏈最容易產生問題的地方，因此，程序項目的銜接須格外予以注意，規劃時應注意（圖9、圖10）：

1）每一個供應鏈為採購、製造、配送、退貨等四項作業執行過程之連結。

2）每一項執行程序皆是在進行物料/產品之轉換或轉運。

3）兩項執行程序交會處為供應鏈鏈結之所在，且其互為供應商與顧客之關係。

4）鏈結處必須配置規劃程序，以求程序間能正確的銜接。

5）規劃程序的目的在達成供應、需求流量均衡配合的供應鏈。

圖8、SCOR之供應鏈程序項目

每個供應鏈自上游至下游皆是由依連串之基本流程串接組合而成，每個下游之採購流程連結上游之配送流程，每個下游之退貨作業會有對應之供應商退貨作業（圖9）。

圖9、供應鏈組態特性

圖10、SCORModel之規劃功能

（3）Level3－定義程序單元資訊

此階段乃針對Level2所涵蓋的各項程序項目分解其所需之細部程序單元（ProcessElements），即以微觀的角度分析各程序的細部處理，定義之內容包括程序的意義（definition）、所需的訊息（information）、投入/產出的內容（input/output）、績效評估指標（performancemetrics）、實務上的典範（bestpractice）、該作業須具備的能力或可供運用之工具或技術（見圖11）。

圖11、Level3分解程序項目範例

此外，分解程序項目時應注意：

1）將程序項目分解成若干程序單元後，必須表達各程序單元間的流向。

2）針對某特定程序單元，定義其所需要的Input/Output之內容。

內容分三類：

資訊的、物流的、金流的。

此外，尚應定義Input/Output的來源地及目的地，並且都用程序項目的代碼來表示。

3）每個程序單元應有兩個績效明細表，包括績效指標的內容如績效評估的公式與計算方法（見圖12（a）），用以診斷該程序單元之績效，以及該單元之最佳實務典範貨作業關鍵點，記載目前同業較佳者針對該項作業使用的工具、方法、系統（見圖12（b）），用以提供改善績效之解決方案。

4）另須注意Level1的程序項目之績效項目以及績效指標的結果，與其Level3的程序單元的績效指標之對應關係。

例如：

S1程序的績效指標是由S1.1，S1.2，S1.3，S1.4以及S1.5這五個程序單元的所有績效指標彙整成為S1程序的績效指標，而S1程序的績效指標亦應規範S1.1，S1.2，S1.3，S1.4以及S1.5這五個程序單元的績效指標的設計。

（4）Level4－程序執行步驟分解

此階段乃針對Level3所產生之各項程序單元，依上述的邏輯概念進行更細部之分解，分解的明細程度並無一標準，原則上分解至執行的內容可以清楚了解且可標準化執行即可，至於Level4或以下各層級是否須如Level3設計績效指標？

建議視該工作是否為關鍵工作/活動來決定是否須設置績效指標。

例如登錄訂單程序單元被訂為重要性程序，針對其Level4的每項作業工作的績效指標定義績效指標如：

作業工作

績效描述

績效指標

訂單接收

訂單多寡

訂單數量

訂單輸入

工作的正確性及速度

訂單輸入無誤率，訂單輸入時間

信用確認

工作的正確性及速度

信用確認無誤率，確認信用時間

價錢確認

工作的正確性及速度

訂單價格確認無誤率，確認價錢時間

圖12（a）、程序單元績效指標定義範例

圖12（b）、程序單元績效指標最佳典範定義範例

6.供應途程（supply-chainthreads）分析

供應途程分析之目的為描繪出每一條供應鏈作業執行的組態，以市場區隔為單位，區隔出一產品之供應鏈，每一個供應鏈形成一個途程（參考圖13），因此一個公司可能涉入不只一條供應途程，供應途程分析之要點為：

1）針對一供應鏈之地理的、產品、組織成員（消費者、中盤商、物流中心…）等實體為描述對象。

2）途程中應標示製造、配銷、採購進行的位置。

3）描述前述各位置間物流的路徑（walkthrough）。

4）定義各位置所包含的程序單元。

由上述內容可知，供應途程用以呈現供應鏈各實體（地理位置、組織、設施）所負責執行的供應鏈作業，以及各實體間物流與逆物流的進行過程，因此，供應途程提供了處理流程對應至實體的整體架構。

圖13、供應鏈途程範例

討論：

考慮供應途程間交會的情形

由於供應途程是以市場為單位，針對一供應鏈之地理的、產品、組織成員、等實體為對象。

因此對許多公司而言（特別是那些多地區性或跨國的企業），供應途程必定會有所交會。

審視評估這些供應鏈時，必須要考慮各供應途程交會間的內容及對個別供應鏈的影響。

供應途程交會處應特別設定規劃程序，以避免可能的衝突情況並對交會位置之資源作最佳化的運用與配置，其理由如：

1）不同途程資訊的交流：

每一條途程都攜帶了對某一特定市場的資訊，包括了顧客的偏好、產品的生命週期、當地的地理及文化特性、產品的生產及運送流程、及成員間合作的密切程度等。

因此公司在允許的範圍內交流途程間的資訊，以達成學習的效果。

但若為競爭性產品，則就須特別注意供應鏈資訊之保密問題。

2）交會點決策之整合：

對每一條交會的途程來說，不同的交會位置，牽涉不同程序決策之設計，例如交會點在配銷位置時，會牽涉物流整合，須考慮對不同途程之最佳的配銷基地與共同配送策略之採行；如果交會點在採購位置時，可考慮集中採購以求價格的優惠與作業成本的節省。

所以不同交會位置有其特定對應決策分析之必要。

3）交會程度的考量：

當兩途程交會後，有些途程可能只有短暫或少許的流程接觸，然而有的卻會經歷一段很長時間的重疊，才會再分離各自進行。

交會的程序單元越多、時間越長