交易成本与资源基础理论观点.docx
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交易成本与资源基础理论观点
第一章緒論
第一節研究背景
在全球化競爭的時代，於市場上推出新產品時，其推出成本較以往高出很多，許多廠商為了降低導入新產品的風險，通常會使用在市場上已經具有知名度的品牌，對於新產品進行「品牌延伸」（BrandExtension）。
（ReddyandBhat,2001）
過去的研究文獻顯示，企業往往利用推出新產品以尋求成長，然而新產品卻不一定會被消費者所接受，大約有30%到35%的新產品將遭受失敗的命運（Crawford，1979）。
由於現今新產品推陳出新的速度很快，廠商要推出成功的產品或服務，面對產銷、配銷通路環境愈來愈激烈，加上行銷成本，如：
電視廣告、平面廣告…等，使新產品上市面臨的風險比以前提高許多，因此，廠商在推出新產品上市時，往往在降低行銷成本的考量下，或為了迅速讓產品或服務被納入消費者購買的考慮集合之中，因而將既有已建立的品牌運用在新推出的產品上，也就是所謂的「品牌延伸」，便成為國內外企業所經常採行的品牌策略之一。
然而，進行品牌延伸策略時，必須要是該品牌在消費者的心目中能具有代表性的價值，所以一個強而有力的品牌作為基礎是必須的。
如上述，「品牌」這個無形資產是企業界相當重視的，這個觀念也是跨國企業宏碁在2000底進行企業大革新時，將行銷以及製造分家的主軸思想。
行銷人員相信，品牌延伸是來自於消費者對於原品牌的愛好程度，因為消費者會將對原品牌正向的態度與情感轉移到延伸產品上，對每個消費者而言，由於既有的品牌已經在消費者心中產生認同感，可以作為一種品質或服務的保證，品牌不僅僅是代表這一個名稱或圖案，而是它背後所能產生影響消費者購買決策的力量，特別是在選購價位較高的產品時，高知名度的更能獲得消費者的青睞，再者，當消費者面對玲瑯滿目的產品時，品牌聯想可以讓消費者在最短的時間做出購買的決定，節省選購的時間，降低蒐尋成本。
相對於消費者角度而言，廠商發展品牌，可以長期吸引品牌忠誠度高的顧客，並有助於維持公司長久經營，且在發展新的產品進行品牌延伸，可以避免獨有的特色被任意地模仿、冒用；行銷上更容易和其他品牌做出區隔，使消費者更容易做出辨識。
由此我們得到一個初步印象：
品牌是產品為了長期發展的一個重要工具，品牌延伸也為經營國際性品牌的一項極重要策略。
在國際行銷實例當中，我們可以看到很多企業以品牌延伸作為主要策略，並為廣大的消費者接受。
例如日本山葉（YAMAHA）公司，原本山葉公司在創立初期只生產鋼琴等視聽產業產品，而在50年後的今天，山葉（YAMAHA）這個品牌已出現於各項不同產品，如在鋼琴、半導體、高爾夫球桿、音響、引擎…等，而國內如台塑由石化跨足到汽車、食品業（台塑王品牛排）等，由此可知，這是目前品牌發展的主要走向。
誠如JanLindermann所言：
「全球的消費趨勢已經從產品導向轉為經驗導向，如今的挑戰是傳達一種獨特的消費經驗，不只能讓客戶滿意，還能拉開與競爭者的距離，進而贏得消費者的忠誠度」
第二節研究動機與目的
一、動機的產生
品牌是公司最有價值的資產，一個知名品牌的平均價值推估約達6億8,300萬美金（Badenhausen1996）。
Kotler（1994）提出五個企業的品牌策略分別是產品線延伸（lineextension）、品牌延伸（brandextension）、多品牌（multi-brands）、新品牌（newbrands）及合作品牌（co-brands）。
在美國消費市場上，推出一個全新的品牌大約要投資5,000萬到1億5,000萬美元不等，而且並不保證一定會成功。
利用原有的品牌可以大量地降低進入市場的投資，並且可以增加成功的可能性。
根據調查，1970年代美國超級市場（supermarket）上新上市的7,000種新商品，其中有93項的產品年營業額超過1,500萬美元，而品牌延伸的產品佔了其中的三分之二（Tauber1988）；而到了1991年此種趨勢更明顯，在16,000種的新產品當中約有90%是採用品牌延伸的方式推出的。
原品牌延伸到其他的產品類別可能對原品牌有潛在的殺傷力。
有學者提出，品牌延伸會稀釋原品牌的定位，特別是在品牌延伸的契合度很差的情況下；根據AssociationofNational（1984）的調查指出，有27%的品牌延伸是失敗的，另外，那些不被歸類為失敗的並不代表就是成功，因為不適當的延伸不僅會使原品牌產品的銷售量下降，甚至會稀釋原品牌的品牌權益，產生負面的評價。
但也有學者卻建議在適宜的管理下，品牌延伸可以更增強定位（Park,Jaworski,andMacInnis1986）。
由上述理論可觀察發現，品牌延伸仍舊有其風險性，也不是必勝的策略，但我們可以知道各經營國際性品牌的跨國企業仍舊將品牌延伸視為重點策略，因此引發了本組的興趣：
既然品牌延伸不是必勝的策略，有著某種程度的潛在風險，但企業為何卻廣為採用?
以往學者對於品牌延伸的研究不勝枚舉，可是多著墨於影響品牌延伸成功與否的因素，卻甚少於研究了解企業在做品牌延伸時，是受哪些關鍵因素來決定品牌延伸與否?
這疑問形成了本研究動機的主軸並伴隨著其他問題的產生。
因此，本組將由兩種不同的構面來探討其品牌延伸之動機及其他相關問題。
二、研究目的
本研究的目的，在探討品牌延伸時會受哪些因素影響其動機以及形式，並由不同的構面來探討其影響之因素。
根據前述的動機，本組可將研究主題分為下列：
（1）以差異化策略來解讀建立品牌之動機及意義。
（2）根據資源基礎理論，就資源剩餘以及資源槓桿兩構面檢視品牌延伸之動
機強度。
（3）探討交易成本是否對品牌延伸決策產生影響，並研究交易成本中各因素與品牌延伸產品內製或外包形式的關係
本研究為達到上述目的，先以現有理論推導發展出研究架構，再透個案研究-山葉（YAMAHA）及飛利浦（PHILIPS）兩家知名經營國際性品牌之跨國企業，並實際訪談了兩家公司，逐一分析，做為佐證。
第三節研究流程
首先，在確定本研究之研究動機及背景後，進而發展研究目的與範圍，此後，為了建立研究架構，即開始著手蒐集相關的理論基礎資料，其中包括了資源基礎理論、交易成本理論以及差異化理論等相關文獻，並將品牌延伸與之連結。
在經過密集的研討後，初步擬出觀念性的架構並提出命題假說，為求假說之驗證，使本研究非僅紙上談兵，且使能夠得到相關的實務佐證，因此，企業個案研究因此成為了使本組結論可兼顧實務與理論的重要研究方法。
因為個案研究法中，資料品質直接影響研究層次，因此資料來源除了蒐集相關的次級資料以外，第一手資料為本組努力之目標。
幸運的是，本組得到允諾訪談了知名的跨國企業「飛利浦公司」的機會，以及專人至日本訪問「山葉YAMAHA公司」，使本組研究擁有更有力的證明來支持並驗證本研究之各項假說，同時也的確有不少的收穫。
由於個案研究法最重要的步驟為定義研究的問題，而最主要的關鍵是為了瞭解研究的問題都有其本質（例如，本研究跟什麼有關？
）及其形式（例如，我所問的是什麼人，是什麼，），個案研究就像是實驗法一樣，並不是在呈現「樣本」，而是要擴展跟推論理論，目標是要做概括性的研究。
個案研究的本質，在試著闡明一個或一組決策，說明為什麼它們會被採用、如何來執行、以及會有什麼樣的結果。
因此，「決策」這個主題，是個案研究的主要重點，我們以品牌延伸為研究問題，並與資源基礎理論、交易成本理論以及差異化理論，共同發展出命題，且連結了基礎理論的資料及個案研究資料，來解釋研究的發現。
以上即為本組所採用的研究方法及流程。
本研究的架構與重點安排如下所述，本研究共分五章，第一張為緒論，討論本研究之起因及其目的。
第二章為文獻探討，探討本研究使用之三個構面之學術理論-資源基礎理論、交易成本理論及差異化理論，第三章為研究方法，介紹本研究之理論架構以及分析方法。
第四章則為個案背景簡介，第五章為個案分析，將個案資料予以歸納統整分析，提供本研究論點支持。
第六章為結論建議，提出本研究之結論想法，以及對產業實務界的建議。
研究動機與目的
蒐集相關資料
文獻探討
建立研究架構與假設
進行訪談設計
進行訪談
訪談分析與驗證
結論與建議
構思階段
彙整階段
訪談階段
分析階段
總結階段
建立研究問題
圖1研究流程圖
第四節研究範圍與限制
1、本研究結論適用範圍
本研究之對象乃針對經營國際性品牌之大型跨國企業為主，原因在於其品牌已具有相當知名度，就如同第一節所述，品牌知名度是品牌延伸基礎，因此在挑選研究對象時，本組特意挑選國際性品牌以增加說服力；但相對於品牌知名度不如國際性品牌強的企業，其品牌延伸決策動機及形式是否會有差異?
原品牌知名度與品牌延伸的關係不在此次討論的範圍，本研究假定原品牌為國際性品牌，其品牌知名度已具有一定規模。
二、蒐集資料之限制
（一）因本研究所蒐集之資料及個案公司的政策及經營機密之考量，故資料蒐
集之範圍以公開資訊為主，對於資料的取捨及個案探討之深度性，難免有所限制。
（二）訪談的技巧與認知是個案研究的核心能力，包括和受訪者作相同話題的溝通，企圖藉由設計過的問題從受訪者的言詞中觀察套弄出對品牌延伸的想法，此為影響本研究品質的核心因素。
（三）受訪者限制：
因此產生了此研究限制-受訪者無法百分百代表公司整體對品牌延伸策略之想法。
受限於無法控制受訪對象之挑選，因此無法針對受訪者屬性設計問題，導致訪問問題趨向廣義以求容易回答，也順勢使受訪者的回答不夠精準、不易觀察進而產生擷取資料上的誤差；再者，受訪者能力所知有限，就針對於決策複雜的品牌策略而言，受訪者之想法之於整體公司也有其可議空間存在。
三、個案分析限制
而在對於探討跨國企業進行品牌延伸策略分析時，因為是國際性品牌的關係再加上由於其重要決策多在國外母公司內部進行，因此去做量化的分析其困難度以及準確度使得本組不考慮採用，因而採用不同的構面去做質化的討論，不過考慮到資源以及時間上的限制，只能從台灣分公司方面向上去推就，而資料的可靠性也有討論的空間。
第五節名詞定義
一、品牌
美國行銷協會（AmericanMarketingAssociation）對品牌所下的定義為：
「品牌是指一名稱、術語、符號、表徵、設計或是它們的聯合使用；這是用來確認一個銷售者或是一群銷售者的產品或服務，以與競爭者的產品或服務有所區別。
」，此為最具公信力且最廣為採用之品牌定義。
（一）品牌延伸
本研究所探討之品牌延伸定義「即利用既有品牌，於不同以往之產品類別推出產品」（Tauber1981,1988;Aaker&Keller1990）。
根據此定義「不同以往之產品類別」所界定之類別範圍是有模糊空間的存在，因此，品牌延伸所適用之對象範圍也沒有明顯界線。
（二）差異化
本組採用Porter的差異化定義，即為：
增加產品或服務對顧客認知上的價值，以增加績效來獲取優勢。
因此，既然品牌代表的是產品本身的品質，我們可以大膽認為，品牌為差異化的一個結果，而品牌延伸則為實施差異化的一種策略。
為了能夠更深入了解品牌延伸之意義，本組特地派專員至亞洲經營品牌最成功的國家-日本，去深入了解日本企業怎麼看待品牌。
非常幸運的，我們得到了山葉（YAMAHA）的善意回應，承諾讓我們做為時ㄧ小時的訪談，加上飛利浦的個案，此次研究的範圍是真正擴及了歐亞頂尖的跨國企業，也為本組研究增加了國際視野也增加了可信度。
（三）資源
吳思華（1996）歸納多位學者的看法，將資源分為資產與能力兩部分：
1.資產：
指企業所擁有或可控制的要素存量，並可區分為有形資產與
無形資產兩類。
（1）有形資產：
包括具有固定產能特徵的實體資產
（2）金融性資產：
這些資產通常可在公司的財務報表中清楚的顯現。
（3）無形資產：
包括各種類型的智慧財產，如專利權、商標、著作權、
以登記註冊的設計，以及契約、商業機密、資料庫、商譽等。
2.能力：
指企業建構與配置資源的能力，又可分為組織與個人能力兩
部分。
（1）組織能力：
是一種運用管理能力持續改善企業效率與效果的能力。
不會隨著人士更動而有太大的變動，是一項特別值得珍惜與建構的核心資源。
組織能力可表現於以下四個不同層面：
業務運作能力、技術創新與商業化能力、鼓勵創新與合作的組織文化、以及組織記憶與學習上。
（2）個人能力：
一個企業能取得較佳的競爭優勢，往往因為擁有某些關鍵人物。
個人能力可分為與特定產業（或產品）有關的創新與專業技術能力、管理能力與人際網路能力。
（四）交易成本
所謂「交易」是指「技術上獨立的買賣雙方基於自利的觀點，對所意欲之產品或服務基於雙方都可接受之條件，建立起一定之契約關係，並完成交換活動。
」而「交易成本」可定義為「在交易行為發生時，隨同產生的資訊搜尋、條件談判與交易實施等伴隨著交易所產生的各項成本。
」
第二章文獻探討
第一節品牌與差異化理論
一、品牌
如前所述，美國行銷協會（AmericanMarketingAssociation）定義「品牌」乃「一個名稱、契約（term）、標記、符號、圖案、或者是以上這些東西的組合；用以識別產品或服務的來源，並使不同消費者的產品或服務有所區隔。
」
Kotler認為，本質上，品牌及銷售者對購買者的一種承諾，堅持提供某種特定的特徵、利益與服務的組合。
最好的品牌傳達是服務的保證。
一個品牌所能傳遞的意涵可能涵蓋產品屬性、利益、生產者的價值觀、文化、品牌個性與產品使用者概況等六種層次的意義。
其中，生產者的價值觀、文化與品牌個性這三層意義等同於品牌的精隨，為最能持久的品牌意義。
若某一品牌的所有意義都能被視聽大眾設想出來，則此品牌具有深度；反之，則為膚淺。
Aaker（1996）強調品牌的意涵絕對不僅此於產品。
除了傳達產品的範圍、特性、品質與用途外，品牌還提示了它自己的個性（如：
麥當勞是充滿溫暖歡笑的地方）、它與使用者的關係（如：
頂好就在你身旁）、使用者形象（如：
穿戴LV即走在流行的尖端）、原產國（如：
SONY與日本）、企業組織聯想（如：
3M與創意）、符號（如：
耐吉與其著名勾型商標）、情感利益（如：
Tiffany結婚鑽戒及代表擁有幸福）、自我表達利益（如：
Lexus尊榮的駕馭感）等等。
二、一般性競爭策略
波特（1980）認為，面對五大競爭作用力時，現有的一般性策略有三種相當成功，可用來超越產業內其他公司。
（ㄧ）取得整體成本領先地位
（二）差異化
（三）集中火力對焦
有時，公司能成功地追求一種以上的方法做為主要的策略目標，但機會微乎其微。
而且前述任何一種一般性策略要能有效實施，通常必須全力投入，並獲得組織支援；假如主要目標多於一個，力量就會分散。
雖然說，一般性的策略是超越產業競爭對手的方法，而在某些產業結構下，所有的公司都能賺取高報酬；但某些產業必須成功實施某項一般性策略，公司才能獲取最起碼的絕對報酬。
表1三種一般性競爭策略
策略優勢
顧客眼中獨一無二
低成本地位
策
略
目
標
全
產
業
差異化
整體成本領先
特
定
區
段
焦點
資料來源:
Porter,1980.
三、差異化策略
第二種一般性的策略是「使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出全產業都視為獨一無二的產品」。
造成差異化的做法很多：
（ㄧ）靠設計或品牌形象：
如，菲德克瑞斯（Fieldcrest）的毛巾和床單就高居
榜首、賓士汽車也是。
（二）運用科技：
如，海斯特（Hyster）的拖吊車、美音泰（MacIntosh，不是電
腦的麥金塔）的立體音響零件，柯曼（Coleman）的露營設備。
（三）靠設備：
如，珍愛（JennAir）公司在電器方面的成就。
（四）靠客戶服務：
如，皇冠瓶蓋（CrownCorkandSeal）的金屬罐頭。
（五）或經銷網路：
如，凱特比樂曳引機（CaterpillarTractor）的營建設備及其他範圍等等。
理想上，一家公司最好能在幾個構面形成差異。
凱特比樂公司就不僅因其經銷網路及零件齊全而享有盛名，產品亦以耐久優異著稱-這一切的特色對重機械設備來說，都非常重要，因為停機修理所費不貲。
另外，我們還必須強調，公司可不能為了差異化策略而不計成本，「成本」只能說是非首要的策略目標罷了。
差異化策略如果成功，公司極可能賺得高於產業平均的利潤；因為這套策略雖然和成本領先策略不同，卻同樣可創造出一個足以抵抗五大作用力的盾牌。
差異化所降低的顧客品牌忠誠度及其價格敏感度，將可使競爭與之絕緣。
差異化又可增加利差，使公司無需追求低成本定位。
由差異化所導致的顧客忠誠，再加上競爭者必須克服的「獨特度」問題，都會構成進入產業的障礙。
差異化可以創造出較高的理論，再用高利潤來抗衡供應商；它顯然可以緩和客戶的力量-因為客戶缺乏可供比較的替代選擇，因而降低了對價格的敏感度。
最後，已藉差異化與其他公司形成差異的公司，將比競爭對手更能獲得顧客忠誠，更有實力對抗替代品。
有時，追求差異化也許會妨礙公司取得高市場市占率。
首先，建立差異往往必須讓外界產生「僅此一家別無分號」的印象。
更普遍的原因是：
實施差異化有時必須犧牲成本，因為創造差異的活動（如擴大範圍的研究、產品設計、高品質材料、密集的客戶服務等），本質上都相當花錢，勢必無法同時兼顧成本。
即使全產業的顧客都承認某公司高人一等，但並非所有顧客都願意、或都有能力支付較高的金額，其他產業的差異化就可能與低成本共存，價格也不差。
根據Chamberlin（1948）的論著，差異性產品的定義如下:
假如廠商所銷售之產品或勞務，具有任何明顯的特性，使之能彼此區別，那麼我們說此一產品為差異性產品。
而這種區分的標準，可以是實際上存在的、亦可以是幻想的，它只要使消費者對於某項產品，發生比其他產品更大的喜好即可。
當可以這樣區分時，哪怕它是些微的區別，廠商與消費者的交易，就不會像完全競爭時那樣隨機發生，而會依照他們的偏好來交易。
由於產品差異化所涵蓋的意義與關聯的研究很廣，為了便於系統性的了解與比較，一般多將產品差異化分為垂直差異（Verticaldifferentiation）與水平差異（horizontaldifferentiation）。
（一）垂直差異
垂直差異與水平差異最主要的區分在於消費者對於產品的好壞或優劣是否有客觀性的判斷標準。
因此，垂直差異即表示消費者對於一般產品具有一致性的客觀偏好；換句話說，當某一產品的某項特徵改變，而所有消費者皆一致感到滿意或不滿意（Philips,Thisse,1982;Tapscott,1998）。
（二）水平差異
相對的，水平差異所造成的產品特性並不會是每位消費者都一致認同其優劣，而是主觀性的偏好造成消費滿足程度。
第二節品牌延伸
一、品牌延伸定義
「品牌延伸」係利用既有品牌，於新的、不同以往的產品類別中推出產品（Tauber1981,1988;Aaker&Keller1990;kotler1997）。
Tauber（1981）曾以「品牌名稱」與「產品類別」之新增或既有這兩個構面繪製矩陣圖（表2），用以說明「品牌的運用」可為廠商創造機會。
公司推出新品牌與公司舊產品類別不同的新產品，即傳統所謂的「新產品」。
若公司以新品牌在既有產品類別市場推出新產品，則此稱「防禦品牌（FrankerBrand）」。
而所謂「產品線延伸」是公司在既有產品市場中以既有品牌推出新口味、新規格或類似的產品。
「防禦品牌」與「產品線延伸」可做為公司防禦市場之用。
而「品牌延伸（FranchiseExtension）」是指公司以消費者熟悉（既有）的品牌，推出與公司舊有產品類別不同的新產品；這種做法能讓公司藉著既有品牌在消費者心目中的認知以及形象與信譽順利進入新的市場。
而Kotler（1994）亦以「品牌名稱」與「產品類別」繪製矩陣（表3）來說明品牌策略的四種類型-產品線延伸策略、品牌延伸策略、多品牌延伸策略與新品牌策略。
這四種策略都分別對應著Tauber所謂的產品線延伸、品牌延伸、防禦品牌與新產品；雖然字面上僅有些許差異，但在意義上卻不無相同。
微利的時代裡，如何降低成本是第一原則，因此，利用原有的品牌資產發展新的產品，在原有的保護傘下可節省龐大的行銷費用，並且降低了新產品失敗的機會，比起重新建立一個品牌來的更符合經濟效益，這一大好處就是1980年以來品牌延伸策略不斷被應用的一大主因。
表2品牌運用為廠商帶來的機會
產品類別
新增既有
新生既有
品牌名稱
新產品
（NewProduct）
防禦品牌
（FlankerBrand）
品牌延伸
（FranchiseExtension）
產品線延伸
（LineExtension）
資料來源:
Tauber,1981.
表3品牌策略的四種類型
產品類別
既有新增
既有新生
品牌名稱
產品線延伸
（LineExtension）
品牌延伸
（BrandExtension）
多品牌
（Multi-brand）
新品牌
（NewBrands）
資料來源:
Kolter,1994.
Tauber
（1981）
利用現有品牌進入完全不同的產品類別稱之為品牌延伸
Aakerandkeller（1990）
使用現有品牌名稱去推出不同產品類別的新產品
BoushandLoken
（1991）
利用已建立之品牌權益幫助新產品上市
SchmittandDube
（1992）
將既有品牌名稱與新產品連結，以將良好的品牌態度轉移到新產品上
Sullivan
（1992）
公司將其品牌引入新產品類別的工具
Kotler
（1994）
品牌延伸是運用某一成功品牌名稱推出新產品、改良產品或產品線
Reddy、Holak
andBhat（1994）
將已建立的品牌伸展到不同的產品類別
Athaide
（1994）
將品牌價值轉移到陌生的產品或服務上
趙琪
（民85）
品牌延伸係以已建立既有產品的品牌以不同的延伸方式推出新產品上市
表4品牌延伸定義彙總表
資料來源:
何蒼崧，民90
二、品牌延伸的型態
Keller&Aaker（1992）依據原品牌產品與延伸產品間在同一產品類別內擁有相同屬性的多寡，將品牌延伸區分為近距的（close）、適度的（moderate）與遠距的（far）品牌延伸。
由上我們根據原品牌產品與延伸產品在產品類別間的相關性，可以將品牌延伸區分為：
類似的延伸（similarextension），也就是說延伸到原品牌產品相關的產品類別之上；以及遠程延伸（distanceextension）：
也就是說延伸到與原品牌產品並不相關的產品類別之上
Gamble（1967）指出品牌延伸的方式有四種：
（1）快速延伸：
將原產品的特徵如包裝、品質加以改變，使消費者對產品的
印象煥然一新，此種品牌延伸較容易成功。
（2）功能延伸：
將產品用的形式或用途加以改變。
（3）與品牌有關之延伸：
產品延伸的範圍涉及到有相似成份的產品上。
（4）與品牌無關之延伸：
在此範疇裡的品牌延伸表示以公司原有之產品品牌
延伸到完全不相關的其他產品上。
此種策略具有一定的風險性，可能成
功也可能失敗並且會連帶影響原品牌產品的後續發展。
徐子明（1998）認為常見的品牌延伸策略
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