医院管理案例_基于标准操作规范SOP在医院精细化管理应用实践.pptx

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基于标准操作规程（SOP）在医院精细化管理应用实践,医院管理案例剖析：

01,02,03,04,项目背景,百年一院管理模式,sop精细化管理应用实践,社会反映及总结评价,Contents,目录,1,项目背景,项目背景济宁市简介北佛:

中都汶上,东文:

曲阜三孔,西武：

水泊梁山,南湖：

微山湖,1896巴可门医院,1932德门医院,1941中华基督教会医院,1945德门医院,1949济宁市立人民医院,1950,院第三分院,1953,山东省立医济宁专区第,一人民医院,1967济宁地区人民医院,1983-济宁市第一人民医院,项目背景医院简介,2016-启用东院区2017-启用西院区,项目背景医院简介,总院,东院,西院,医院设有总院区和东、西院区，其中总院区、东院区规划设置床位4200张，西院区编制床位1000张。

现有员工5500余人，其中高级以上专业技术人员1000余人，国务院特殊津贴专家3人，硕士生导师61人，博士后、博士、硕士1133人。

病区,项目背景医院简介,项目背景医院简介,神经外科普外科,急诊科临床护理血液科呼吸科麻醉科皮肤科妇科烧伤科,耳鼻咽喉科心脏大血管外科,医学影像科康复医学科肾内科中医科山东省特色专科7个：

神经外科儿科急诊科心内科神经内科呼吸内科眼科皮肤科,项目背景医院简介国家级重点专业1个：

中西医结合儿科山东省临床重点专科16个：

山东省省级区域医疗中心,项目背景医院简介,济宁医学院第一临床学院安徽医科大学济宁临床学院山东省医学科学院附属医院国际爱婴医院国际紧急救援中心网络医院国家卫计委脑卒中筛查与防治基地国家卫计委高级卒中中心国家卫计委舒适化医疗研究基地国家卫计委内镜与微创医学培训基地国家级住院医师规范化培训基地国家卫计委临床药师培训基地国家药物临床试验机构,项目背景主要矛盾和问题,群众过高就医需求与医院服,务供给不充分的矛盾,01,02,科室服务能力需求与医院资源分配不平衡的矛盾,业务快速发展需求与医院质量管理不充分的矛盾,03,04,过高的深化医改需求与医院管理体制改革不平衡、不充分的矛盾,04,高质量医疗服务与低费用支出意愿的对立性,质量考核指标片面与医院全面管理的对立性,2,百年一院管理模式,管理模式医院创新,管理架构创新：

一体两翼、同质化发展“一个领导班子”、“一个管理团队”、“一批临床医护团队”绩效管理创新：

以基础劳动价值资源为基础的相对价值量表（RBRVS）绩效评价体系劳动价值评价要素（强度、难度、质量）质量管理创新：

以病人为中心的医院质量精细化管理关注过程细节、科学量化考核、绩效持续改进人才培养创新：

分层、分类、定岗、定级的岗位管理体系海外培训、个人进修、团队轮训、学科国际联姻、举办学术会议精细化管理创新：

先进管理工具综合运用下“五级八维”联动机制组织管理、目标管理、基础服务、资源管理、绩效管理、安全保障、质量管理、员工关爱等“八个维度”精细化管理模式,管理模式,济宁市第一人民医院自2015年起，根据多院区发展实际率先创新在国内开展了同质化管理模式，建设医技“四大中心”、共享“三个平台”、临床专科同质化平台，创立了医院多院区管理一体化体系，构建、导入并成功实施了科主任负责制下同质化专科发展模式，通过系统的现代医院管理理论、工具、方法的综合运用，创立了医院班子统一领导、临床科室主导、执行院长综合协调的高执行力、职业化、专业化、同质化的医院管理新模式。

管理模式组织架构,010203,04,管理模式-功能定位,副院长职责,执行院长职责,行管部门职责,医技部门职责,医院党委书记、理事长孙树印主任医师,管理模式质量与流程,“四大”诊断中心,影像心电检验病理,“三大”共享平台远程医疗消毒供应教学培训,3,sop精细化管理应用实践,SOP模型目标,不是为了给人看看，形式规范各项工作，保证工作质量是质量管理体系的组成内容是建立并保持质量管理体系有效运行的重要基础达到医院质量管理目标的依据实现医院精细化管理的有效工具SOP定义：

标准操作程序（StandardOperatingProcedure，SOP）是将某一事件的步骤和要求以统一格式描述出来，在当前条件下最优化的操作程序设计，其目的在于让操作人员通过相同的程序使得操作结果一致。

3.新进人员与实习生的带教培训中使用，让每一位医院工作人员（包括实习生、进修医生等人员）都能够掌握最规范化、最优化的标准操作规程。

1.规范制作SOP并创新设计展示在各工作区域，纳入每月的培训考核中，并制定在培训实施计划表里，按时进行常规培训、考核及效果评价。

2.规定每天操作前，各班人员根据当天的工作岗位职责，强化复习当天要操作的相关SOP，严格执行各项操作规程，与标准化、规范化同步，保障医疗服务、流程、体验和质量。

策略,SOP模型策略,1、一系列的结果进行串联2、告诉我们要做什么3、提纲挈领，适合描述全局的流转4、指引方向，但不能指导具体操作,简单操作流程与SOP区别简单流程SOP,1、一系列的过程串联2、告诉我们如何一步步怎么做3、详细描述每个关键环节，每个人的理解是相同的4、每个关键动作都是标准的，保证达到期望的结果,SOP模型执行流程和内容,SOP模型意义,SOP是标准操作程序（StandardOperationProcedure）的英文首字母缩写。

从对SOP的上述基本界定来看，SOP具有以下一些内在的特征：

SOP是一种程序。

SOP是对一个过程的描述，不是一个结果的描述。

SOP不是制度，也不是表单，是流程下面某个程序中关于控制点如何来规范的流程。

SOP是一种操作层面的程序，是实实在在的，具体可操作的，不是理念层次上的东西。

SOP不是单个的，是一个体系，虽然我们可以单独地定义每一个SOP，但真正从管理来看，SOP不可能只是单个的，必然是一个整体和体系，也是不可或缺的。

SOP是一种标准的作业程序。

一个医院一定要有两本书，一本书是红皮书，是医院的发展策略，即作战指导纲领；另一本书是蓝皮书，即SOP，标准作业程序，而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化。

所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。

说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。

SOP在质量管理体系中的位置,第一层：

质量手册纲领性文件第二层：

程序性文件体系要素的规定第三层：

作业指导书具体项目的操作指导（SOP）第四层：

记录表格、签名、原始记录、报告等质量记录和技术记录,确定流程,明确步骤,制定SOP,执行操作,SOP模型制订流程图,参与人员与职责,明确职责：

负责人、,制定者、审核者、批准者流程设计参与者：

护士长、质控组长、区域组长、工作人员,SOP模型要素和流程,领导作用全员的参与和协作符合技术文件与标准的要求符合设备的适应性，具有可操作性持续改进,SOP模型格式,关键因素相关文件和参考资料设备示意图操作前准备操作步骤常见故障及简单排除方法紧急情况的处理流程图,WHAT：

需要执行的任务HOW:

执行此任务所需要的详细步骤WHEN:

步骤的先后顺序说明某一具体步骤需要的具体时间要进行下一步所需满足的特定条件,WHO:

表明程序的执行人及所涉及到的人WHERE:

指明使用的仪器、设备及所在位置WHY:

解释进行此步骤和任务的原因,SOP的要素：

5W1H（why,who,when,where,what,how）,SOP模型格式,明确职责：

包括负责者、制定者、审定者、批准者。

格式每页SOP页眉处注明“标准操作规程”字样；制定SOP单位全称；反映该份SOP属性的编码、总页数、所在页码；准确反映该项目SOP业务的具体题目；反映该项SOP主题的关键词，以利计算机检索；简述该份SOP的目的、背景知识和原理等；主人体员内理容解：

和具掌体握内为容原简则单；明确，可操作性强，以能使具备专业知识和受过培训的工作列出制定该份SOP的主要参考文献；每份SOP的脚注处有负责者、制定者、审定者、批准者的签名和签署日期；标明该份SOP的生效日期。

科室提交申领计划,医疗设备部通知厂家,厂商送货一级库管理人员验货,一级库管理人员扫码入库,一级库管理人员送货，二级库管理人员验收,二级库管理人员扫码入库,病人使用，扫描条码计费,高值耗材闭环管理,SOP模型持续改进（PDCA）,第一次制定简单流程,第二次修定,第三次修定,SOP模型精髓,SOP的精髓就是把一个岗位应该做的工作进行流程化和精细化，使得任何一个人处于这个岗位上，经过合格培训后都能很快胜任该岗位。

SOP模型作用,将医疗服务与管理过程积累下来的技术、经验，记录在标准文件中，以免因技术人员的流动而使技术流失；使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合理的操作技术；根据作业标准，易于追溯不良事件产生之原因；树立良好的医院形象，取得患者信赖与满意。

是贯彻ISO精神核心（说，写，做一致）之具体体现，实现管理规范化、流程条理化、标准化、形象化、简单化。

为医院精细化管理提供最基本最有效的管理工具和技术数据。

4,社会反映及总结评价,主要成效,

（一）强化医院整体运营效率建立及优化运营指标体系，关注医院工作负荷、工作效率和卫生经济学指标、医疗质量和成本控制；通过SOP制订，强化医院、科室和医生三个层面强化医院整体运行效率；通过持续改进及时掌握医院质量状况与医院年度目标间的差异，以便更好地调整医院质量控制策略。

主要成效,

（二）优化医院医疗资源配置以资源配置最优化、资源使用效率最大化为原则，对全院资源进行配置评估与建议、后效评价与反馈，进一步强化人力、设备、材料（药品）、空间、床位、能源等专项流程管理，对各临床科室人力、设备、资产、空间等资源配置进行科学论证、准确评估。

主要成效,（三）方便群众就医流程优化通过制订SOP，实行全院精细化管理梳理优化医院流程模式。

通过观察及多部门收集流程存在的问题，及时进行调研并提供相关数据信息；联合相关部门进行现场办公调研，及时发现问题所在；提出整改意见，制定改进措施，下发征求意见；修改后由医疗质量与安全管理委员会审议、办公会决议、落实执行、监管实施。

通过SOP持续改进，及时有效解决流程中出现的问题，同时有效避免由于互相推诿而产生的“无人管理区”。

主要成效,（四）有效控制医药费用不合理增长对于涉及医院管理中如门诊及住院次均费用过高、药占比过高等重大突出问题，通过制订SOP采用专项治理，提出切实可行解决方案集中攻关方式进行整改。

通过设定医院总体目标，医院负责人与相关科室主任签订全年医疗SOP目标责任书，科室负责人（含门诊部）与相关医师签订目标责任书。

质管办、医务部、设备部、绩效考核办配合，定期开展对上述工作的督导工作并与目标考核、绩效考核挂钩，进行专项考核。

执行后：

SOP在各区域巧妙展示出来，操作人员很直观、方便、快捷的找到了所需要的SOP；把SOP作为常态化的培训学习和考核，提高了人员学习主动性和积极性，转变了思想理念，提高了,工作质量和效率。

执行前：

操作人员很迷茫，对培训学习和考核达不到预期效果，依从性差，提高不了人员学习的主动和积极性，培训、带教结果不统一，对工作的质量和效率很难提高。

高标准,高质量,高效率,重细节,重基础,重落实,执行标准成效执行标准前后的变化,总结评价困难,1、部分员工思想陈旧，难以接收新制度和流程2、与临床各相关科室沟通交流有难度，不了解有关规范要求，执行困难3、行政职能管理部门流程参差不齐，应答率不高4、临床科室临床路径管理执行情况不一，影响整体临床SOP修订进度5、设备科部分仪器、设备价格昂贵，需要较长时间到位,总结评价对策,1、从相对容易执行到位的行政职能部门、护理系统以及医技部门先行试点推行，先易后难，及时总结经验、观摩效果。

2、定期不定期到临床科室科室沟通交流，满意度调查，对提出的意见和建议积极整改。

持续改进，达成共识。

3、不断加强员工对规范要求的培训及思想沟通交流，提高专科知识及思想意识；使其了解规范并能主动配合参与执行。

4、多与院领导及相关部门领导沟通，使其了解规范要求后重视规范，并纳入绩效管理全面予以推行。

总结评价建议,1、作为管理人员，首先必须熟悉所有相关标准要求，并能应用在实践工作中，进行专业化、规范化、信息化、科学化、精细化的管理；2、执行标准在科学化、规范化基础之上要巧妙运用，不能呆板，需要活学活用，比如行政、后勤、临床、医技等操作流程很多，也不尽相同。

需要思考如何才能提高员工依从性，并能高效率运用；3、加强对员工专科理论、技能的培训，提高科室内涵建设；4、管理人员带头积极参加，要善于学习，引进新知识、新理念、积极进取，不断创新，提高整个科室队伍的思想理念；6、要与领导、同事及相关部门有效沟通，搭建良好的工作平台。

医疗服务精准化,学科发展专业化,医院建设标准化医院管理精细化,现代化、信息化省级区域医疗中心,