精选企业家的12把财务砍刀.docx
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精选企业家的12把财务砍刀
企业家的12把财务砍刀
砍掉成本
一看就明白，
一用就见效，
成本控制立竿见影
吹糠见米！
——简单的才是最有效的！
——节俭管理的方法、
降低成本的手段、
财务知识的运用！
第一部分 企业家要勇敢地拿起刀来
在商场上，企业家刀兵相见，没有武器，就是被杀戮的对象！
你不拿起刀，别人就会一刀杀了你。
一、企业家要刀枪并用
增加收入是你的长枪，降低成本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷！
1、介绍我用什么武器
2、每个企业家都有两种武器（一、增加收入，二、降低成本）
收入－成本＝利润
3、“工欲善其事，必先利其器”
二、刀法你让获利更直接
1、弱点被看穿就会送命
2、现金流会一刀杀了你
3、成本是你的大后方
4、成本降低10%，利润就翻一番
微利经营的时代，拼的就是节俭！
5、成本可以掌握在自己的手中
6、学会和成本赛跑
7、把成本当成魔鬼杀死
企业有三大成本：
一、直接成本。
包括产品制造成本，采购成本，人工，直接的经营税，佣金…
二、费用。
包括企业的房租，水电，员工的工资，福利，保险，还有通讯，彩礼，培训，库存，折旧，应酬…
三、税收。
三、企业家要克服的最大障碍
1、不懂财务，不看账目，害怕数字
2、喜欢事后算账而不是事前控制、事中控制
3、企业家用形容词太多，数字太少
4、企业家要懂得四张表（损益表、资产负债表、现金流量表、生产日报表）
5、管理者应抓住几个重要的数字
（1）现金流
（2）损益平衡点
（3）银行对账单 （4）积压的订单
（5）产品的库存 （6）退货记录
（7）员工人数 （8）产品销售量
第二部分 削减成本——李家十二路刀法
第一式 砍价——慧眼识刀
1、使用财务人员的误区
财务问题：
一是总结；二是控制
控制预算，提前做好预算，能有效控制投资方向
控制过程，避免浪费
控制费用，采购费、办公费、库存费、光电能耗
2、“豢养”职业杀手——专职的人来负责
“职业杀手”的八项修练
Ø 现代企业管理知识
Ø 成本理论
Ø 价值分析
Ø 财务管理和会计知识
Ø 流程知识
Ø 产品制造技术和生产工艺
Ø 成本预警系统理论
Ø 投资分析和可行性分析
3、给职业杀手应有的地位——授予“尚方宝剑”
一、财务总监和财务助理；
二、人力资源副总
4、建立杀手“黑名单”
杀手的职责：
建立专业财务制度，运用专业工具和方法防范风险。
杀手“黑名单”：
价格数据库、成本数据库、供应商目录、供应商特点
5、只相信数据，相信制度落实情况
“赚钱如针挑土，花钱如水推沙”
选择职业杀手遵循的三个标准：
一、作风正派。
二、有敬业精神。
三、对企业忠诚。
第二式 砍人手—让每个人都能听到刀声
1、三个员工只有一个是创造价值的
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”
2、一个员工的成本是他工资的五倍
员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公用具，要占写字楼空间进行各种消耗，一个员工的成本根本不是他的工资收入的那部分，一个员工一旦进入团队，各种成本接踵而至。
3、请神容易送神难
4、人人头上一把刀，人人头上有指标，绩效量化，用利润导向用数字说话。
一、不管任何员工，目标必须是明确的；
二、必须有可以量化的数字；
三、具有挑战精神
四、要合理，不能好高骛远，脱离实际；
五、目标要有时间限制，确定完成时间。
5、让你的员工无处可逃
6、每个员工都要佩把砍刀
7、10－1＞10（量化指标，量化数字，量化时间，量化职责……每一次解雇，你都会切实地感受到，其他的所有人在工作表现上将迈向更高的台阶，那些表现平庸的人会担心失去自己的工作，表现优异的人会害怕被赶上，这会让他们更加精力充沛地履行团队的使命，认为公司是公平的）
8、令人生畏的高压电网（制定标准，设置底线！
）
9、低工资+高绩效=高利润
※管理者对成本的总体战略
1、不断对员工强调降低成本对公司成功的重要性；
2、雇佣高品质的员工；
3、授权给员工；
4、增加员工的能力；
5、鼓励员工打破范例，突破陈规，合理创新；
6、采取水平沟通；
7、将成本降低与奖酬挂钩；
8、将成本降低后的收益反馈给员工。
第三式 快刀斩乱麻
1、不要一个人站在高处（会被欺骗，要经常走基层，找到砍的突破口！
）
2、要巨人不要侏儒（即要干才，不要庸才；精干团队，拒绝臃肿）
3、砍掉专职的副总，让组织扁平化
4、把所有经理的椅子靠背锯掉（推行“周游式管理办法”，如沃尔玛，惠普，在敞开式的大办公室里办公…节省了办公空间…创造无拘束和合作的环境，少了大机构和官僚的作风）
5、清空你的办公室（挪空间，省房租，砍机构，砍人手…赶人下基层…）
切忌高高在上的、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是使企业青春不老的秘方。
——美国·达纳公司·麦斐逊
6、瘦身是一场大革命（如同中国古代的“削藩”要能力和勇气，风险也大）
7、砍机构要巧借外力，小心用刀，注意策略
你砍机构想达到“扁平化管理”的目的不能过于明显，最危险的做法是在平衡各种利益关系之后，断然宣布新的组织架构和人员任命。
直接削减下属权力的后果，有可能会激化企业内部的矛盾，甚至天下大乱，这样的办法不可取；在这种情况下，集团公司应该考虑另外一个工具——流程的变革，就是在过程中，引入客户导向、利润导向的理念，转移矛盾焦点，也是为业务重组提供理论依据，以规避风险。
通过流程变革，实现责任、权力、利益的再分配和平稳过渡。
第四式 砍固定成本——手起刀落
砍固定成本的诀窍——外包
一切用别人的！
一切外部消化！
你要有心胸，让一点利给你的合作者！
这样，你会降低风险，提高效率，你会得到更多！
1、购买固定资产，你要承担“七宗罪”
一、你的资产占用了大量的资金，这些资金就不能拿来作别的投资，机会成本的耗费太大；
二、不管是使用不使用，它都要产生大量的折旧，每天都在发生；
三、固定资产不像其他资产，它要产生大量的磨损；
四、你一旦转产，或者使用不足导致的损失，无法估量；
五、固定资产本身在建造当中，比如盖厂房，建生产流水线，也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间；
六、固定资产购买以后，若经常闲置会产生浪费；
七、随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不断维护、修理的花费。
2、资本性开支是旋涡
※降低固定成本的重点
一、清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；
二、必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；
三、分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。
3、把生产线建在别人的厂房里
第五式 砍采购成本——借刀杀人
1、磨尖你的刀，越尖越好，这把刀就是企业的核心竞争力
（……把你的精力和时间聚焦在你最有核心的、最有生产力的、最有绝对优势和能力的业务上，其他的全部外包给别人）
2、竞合时代，“不战而屈人之兵”（从麦当劳最赚钱的产品是可乐想开的…）
3、鲶鱼是你借来的刀（在加拿大一海滨城镇，所有的人都以打沙丁鱼为生，但是，让渔民们懊恼的是，沙丁鱼一出水面就死掉了，所以每个人卖的都是死鱼。
但是惟独有一个人能卖活的沙丁鱼！
为什么？
后来发现，这个让沙丁鱼活下来的人，是他在在渔网里放上沙丁鱼的死敌——专吃沙丁鱼的鱼，叫鲶鱼。
鲶鱼一进去，就开始攻击沙丁鱼，沙丁鱼就东躲西藏，四处逃命。
一条鲶鱼能吃多少鱼？
吃不了多少，最多两条就饱了，那么其他的沙丁鱼因为有这个鲶鱼的威慑在这里，所有的鱼都能够生存下来！
！
）管理有时候要学会无事生非，向那个渔夫学习，制造危机感！
给员工以危机感！
给客户以危机感！
给你的供应商（五家以上）以危机感！
这样，你才能生存下去。
☆资料收集的方法
根据统计，采购人员从事资料收集的时间大约占他们所有工作时间的27%可见采购信息的重要性。
1、上游法。
了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本。
2、下游法。
了解你采购的产品都用在哪些地方，查询这一产品的需求量和售价。
3、水平法。
了解你采购的产品有哪些替代品，获得新供应商的资料。
☆资料收集的渠道
1、杂志、报纸等媒体；
2、信息网络和产业调查服务业；
3、供应商、顾客及同行；
4、参观展览会或参加研讨会；
5、加入协会或公会。
4、供应商的选择是中心任务。
最合适的供应商除了能提供合适质量的货品、及时的交货、充足的货物数量、合适的价格和完善的服务等共同的要求之外，还应该具备许多其他的条件。
家乐福、沃尔玛经验之借鉴：
1、信用情况：
是否准时收款发货、履行采购合同的情况、以及遵守交货期限。
2、品质保证：
（……对不同供应商提供的货品进行比较）
3、价格
4、费用（……选择采购成本最低的）
5、时间（了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等）
6、服务情况（将不同供应商的服务项目和服务质量进行对比，包括是否送货上门，是否负责退换问题商品、是否提供修理服务、是否负责广告宣传、是否负责介绍商品性能、使用方法、用途等）
5、让采购员和供应商保持对立（在成熟的企业里，采购员和供应商天生就是对立的。
采购员不得接受供应商的任何送礼或款待，更不能拿回扣，在业余时间里，也不得与任何供应商有交往；另一方面是要管理好你的采购合同）
6、永远做供应商眼中的“坏孩子”（……买的永远算计不过卖的……）
7、过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪
家乐福培训中宣讲的采购员与供应商谈判的原则
1、永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。
2、要把销售人员作为我们的一号敌人。
3、永远不要接受第一次报价，让销售员乞求。
这将为我们提供一个更好的交易机会。
4、随时使用口号：
“你能做得更好。
”
5、保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。
6、永远把自己作为某人的下级；而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。
7、当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是可轻易得到的，那就进一步提要求。
8、聪明点，可要装得大智若愚。
9、在没有提出异议前不要让步。
10、记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。
11、记住销售人员不会提要求，他已经在等待采购提要求，通常也从不要求任何东西作为回报。
12、注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况。
13、不要对那些销售人员心生内疚，坚持玩“坏孩子”游戏。
14、毫不犹豫地使用论据，即使他们是假的，例如：
竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。
15、不断重复同样的反对意见，即使它们是荒谬的。
你越多重复，销售人员就会越相信。
16、别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心也将输掉。
17、别忘记对每日拜访我们的销售人员，应尽可能了解其性格和需求，试图找同其弱点。
18、随时邀请销售人员参加促销。
提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。
进行快速促销活动，用差额销售来赚取利润。
19、用不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少人的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间作决定。
即使是错的，自己进行计算，销售人员会给你更多。
20、注意折扣有其他名称，如：
奖金、礼物、礼品、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。
21、不要进入死角，这对采购是最糟的事。
22、避开“赚头”这个题目，因为“魔鬼避开十字架”。
23、假如销售人员花太时间给你答案，就说你已经和其他竞争对手作了交易。
24、永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。
25、你的口号必须是：
你卖我买的一切东西，但我不总暗买我卖的一切东西。
也就是说，对我们来说最重要的是采购将会给我们带来利润的产品。
一个很好的流转产品是一个不可缺的魔鬼。
26、不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。
27、不要被销售人员的新设备吓倒了，那并不意味着他们已经准备好谈判了。
28、不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。
29、假如销售人员同其上司一起来，那就要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员面前失掉自己的客户。
30、每当另一个促销活动正在进行时，问这个销售人员：
你在那儿做了什么？
并要求同样的条件。
31、永远记住这个口号：
我卖我买，但我不总买我卖的。
32、在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。
8、供应商是你的共赢商（供应商是我们的伙伴…对于比较满意的供应商，需要你或你的采购主管亲自管理，建立密切的关系，并经常联络；对供应商的利润过分压制，会引发他们的不快，给你带来危机）
9、给采购物品以不同的待遇
☆20/80原理
你面对的事情当中，都存在重要的少数20和不重要的多数80，将管理资源集中于重要的少数，花80%的时间与精力在最重要的20%上，你将得到80%的回报；而在另外的80%上，只需要花费20%的精力。
A类物品，高值——15%-20%
B类物品，中值——30%-40%
C类物品，低值——60%-70%
第六式 砍预算——刀刀进逼
凡事预则立，不预则废。
等成本发生了才想起控制，就要动大手术，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，事前控制就是要砍预算。
1、设立预算制度
预算编制的流程
2、利润是要求出来的（…一砍再砍…）
3、预算要有“法律效力”
4、重压之下，必有勇夫（绩效挂勾）
5、预算是被逼出来的（绩效挂勾）
第七式 砍库存——刀走偏锋
1、做到零库存，你所向披靡
戴尔电脑的成功经验
在生产过剩时代，任何一种产品都是这剩的，所以，任何时候有库存都是愚蠢的。
2005年的IT业界，有一件为国人津津乐道的事情。
蓝色巨人IBM，这个在全球不可一世的电脑制造商，居然把它的笔记本业务这一块卖给了中国的联想！
这场“蛇吞象”大戏的上演可并不是IBM对联想的施舍，而是它的笔记本业务在举步维艰的情况下，不得已而忍痛割爱。
IBM遇到了行业里最大的一个竞争者——戴尔电脑。
在戴尔的攻击下，IBM缴械投降。
可有人说，IBM的失败没有败在别的地方，而是败在库存上。
戴尔电脑叫板IBM，最有力的武器就在于零库存。
所谓零库存，是戴尔公司采用的一种新型营销模式：
先市场，后产品。
我们常规的方法都是先做产品，产品出来再卖给消费者，而今天已经不是了。
今天的时代，已经是以客户为核心的时代，产品早就过剩了，任何产品都是多余的。
所以戴尔自己不生产任何电脑，不加工任何电脑，不供应任何电脑元件，电脑外部的、内部的零配件都不做，它把精力、时间聚焦在一件事情上，以客户为核心。
网络、电话、直邮，戴尔只做三件事。
了解客户，预测客户的需求，为客户量身定制，然后把客户的需求信息传递给它的供应商、制造商，制造商按照戴尔电脑公司发的指令，制造出产品。
之后，由供应商再传递给经销商，通过经销商再传递给客户。
整个流程都在戴尔的控制下，但它不接手任何有形的产品，于是它做到了零库存，击败了IBM，所向披靡，无懈可击。
2、要市场不要工厂
3、要么客户买单，要么你买单
4、告诉你一个最低的存货标准
一、安全的存货量
二、最低的存货量
安全存货最＝（预计每天最大耗用量－预计平均每天正常耗用量）×预计定货提前期（定货提前期就是定货需要提前的天数，你提前多少天和供应商打招呼，他能保证给你送到货）
比如说有一个企业，其生产需要的一种原材料预计定货提前期是10天，平均每天消耗16公斤，每天最多消耗20公斤，那么安全存货量＝（20－16）×10＝40（公斤）
按照生产需要，企业的最低存货量应该是安全存货量加上前期内正常的耗用量，那么，企业的最低存货量应该是：
（16×10）＋40＝200（公斤）
也就是说你的企业的存货最好在200公斤刚刚出头，这时候你的成本是最低的。
存货下降到200公斤的时候，就应该立即定货了
算出这个数字，并严格执行！
5、降低企业库存的细则
（1）直接送到生产线。
……不进入原材料库，保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。
（2）循环取货。
……供货量比较少，供应商比较多的情况，…整合取货时间…
（3）聘请第三方物流。
…保证统一、标准化管理，用专业的人做这些事
（4）与供应商时刻保持信息沟通。
让供应商看到你的计划，根据你的计划安排自己的存货和生产计划；如果供应商在供应上出现问题，你也要让他提前给你提供预警。
（5）通过与供应商建立、保持良好关系，确保优先送货，从而缩短等待购买时间。
（6）供应商也会为某些库存付费。
应该探索这种可能性。
比如：
卖不出去退货，为了换取长期或优先考虑的承诺，他们往往愿意商讨类似的建议。
（食品生产原料保持期内变质退货）
（7）定货时间尽量接近需求时间，定货量尽量接近需求量。
改善需求预测；缩短定货周期与生产周期；减少供应的不稳定性；增加设备、人员的柔性，这种方法通过生产动作能力的缓冲、培养多面手人员等来实现。
（8）采取互惠政策。
与其他非本地区的竞争对手共享库存（也就是遇到紧急情况时，把货卖给外地的同行，在成本价上稍微加一点儿并支付处理费用）
（9）转移库存。
对于那种有季节性特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔流动资金。
曾经有一个内衣企业，其解决办法就是：
要求各经销商在旺季来临前如果提前两个月提货付款，内衣按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，则按原出厂价的85%计算；如果到了旺季时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。
这种办法只要折收益低于库存成本和资金成本就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。
第八式 砍劣质客户——见人下刀
1、无限地满足客户就会破产
企业标榜“顾客就是上帝”Vs“大顾客是上帝”
客户分类
A类：
铂金大客户（最有价值的客户）
B类：
黄金大客户（最有增长潜质的客户）
C类：
铁客户（一般价值的客户）
D类：
铅客户（负值客户、亏损客户）
很多企业的不少客户都是负值客户，他们的要求甚至更多，你对他提供服务以后，你是亏损的。
所以，很多企业往往亏损的原因是他们没有大客户，没有建立大客房服务，没有衽一套大客户的管理模式和流程，他们对客户衽的标准甚至是完全一致化的。
这样一来，他们根本不知道，谁是创造价值的，谁是亏损的。
、
2、劣质客户坚决封杀
（没有20%的利润不做的企业和食品行业100%的利润率追求）
3、应收款不小心变成了“阴收款”—企业持有应收款，成本无形大大增加
4、对客户授信要苛刻——对客户进行诚信分类，确定授信额度。
☆评价客户资信程度的“5C”评价法
（1）信用品质（Character）：
客户会不会赖账。
这是一切交易的前提。
（2）偿付能力（Capacity）：
客户偿付能力有多高。
这取决于客户流动资产的数量、质量。
流动资产越多，变现能力越大，偿债能力就越强。
（3）资本（Capital）：
客户的经济实力与财务状况怎么样。
这是客户偿付债务的最终保证。
（4）抵押品（Collateral）：
客户有没有提供资产作为信用担保的抵押。
（5）经济状况（Conditions）：
不利的经济环境对客户偿付能力的影响有多大。
☆了解客户信用的三把尺
（1）财务报表：
让你的客户提供最新财务报表的复印件。
（2）其他供应商提供的赊销记录：
向这个客户的其他供应商摸底，了解这个客户的情况。
、
（3）信用评级机构：
有许多机构能够为你提供某个企业的信用状况的报告。
5、欠款客户毫不留情——制度支持，设定时间结点
6、如何促使欠款的客户迅速付款
·“由于电脑故障，我们无法立即打印支票”——设定付款期限
·“我从未见过这项产品（或服务）的账单”——传真证据
·“我们只能根据发票的原件付款，传真件不行”——送原件
·“支票已经在邮寄途中”——明确发出时间，以及正确地址，两星期未收到要求取消，重新签发
·“我们遇到了严重的五金周转问题”——制定还款计划，设定最终时间
·“我们一个月后将收到一张大额支票，届时偿付你的款项”——拒绝
·“我们对发票有争议”——彻底调查
·“我们对这项产品（或服务）有争议”——询问细节问题，据理力争
·“我们在等候批准”——明确最后时间，阐明因此造成的后果
·“我们公司在90天之内付清”——大公司可以，小公司不行
·“在付款之前，我们需要付运证明”——此乃正规操作，要注意做到
7、对小客户只能说对不起——对客户不势利，你就要失利！
因为，20%的客户决定了80%的绩效，80%的价值是由20%的客户创造的，那些80%的客户只创造了20%的价值。
8、新客户的成本是老客户的5倍——在开拓大客户、新客户的同时，不要忘记留住老客户。
9、服务决定成败。
…侧重点可以分大客户小客户，而公司的服务质量对任何客户都是平等的。
只要达成双向关
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