企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析.docx
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企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析
企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析
人力资源治理师论文
（国家职业资格2级）
论文题目：
企业不同进展时期
人力资源治理策略分析
姓名：
身份证号：
准考证号：
200010740307
所在省市：
广东省佛山市
所在单位：
企业不同进展时期人力资源治理策略分析
邓振怀
佛山市三水健力宝贸易有限公司
摘要：
企业生命周期理论的提出，使研究企业长盛不衰的要领成为社会热点。
企业的强大离不开强大的人力资源支持，这就使人力资源治理的地位上升到了战略高度。
本文着重探讨了企业在不同的进展时期，针对自身特点，应采取如何样的人力资源战略与策略，才能更为有效的促进企业进展，加快战略实现，基业长青。
企业生命周期的划分企业生命周期理论由美国闻名治理学家伊查克·麦迪思提出。
他在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的咨询题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个时期：
成长时期、盛年时期、老化时期①。
结合中国企业的实际情形及人力资源治理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个时期,如下图所示，OA为初创时期，AB为成长时期，BC为成熟时期，CD或CE为衰退时期。
BC
A企业生命周期曲线
DE
O
企业的四个进展时期中，前三个时期是一个连续的增长过程中的坐标点，在一定程度上具有相似性，而在企业进展的第四个时期衰退期，企业的总体趋势是一个下滑的过程，与前三个时期所面临的经营情形截然不同，所采取的经营决策包括人力资源治理决策都不同。
为了更清晰的进行分析，本文将前三个时期的分析作为第二部分，第三部分对企业衰退期的人力资源治理策略进行阐述。
一、企业进展的不同时期
在该四个时期，企业的进展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部治理、财务状况、职员五个方面对处于四个不同时期企业的差不多特点，如下表所示。
项目
战略目标
经营状况
内部治理
资源状况
职员
初创
时期
利润最大化，加快资本积存
规模小，实力弱，组织架构简单
制度缺乏，
人治色彩浓重
创业资本有限
看中进展前景和工作挑战性
成长
时期
注重利润，期望获得更多市场
规模扩大，组织架构开始扩张
初步建立制度，个人作用弱化
各种资源需求紧张
期望成长
成熟
时期
多元化进展，
注重品牌
实力强，组织稳固，
企业文化
制度完善，工作标准化，流程化
资金、人才等方面资源充裕
期望获得回报
衰退
时期
二次创业，转型
业绩下滑，组织庞大，
效率低
制度繁多，执行力差，
开始减少，且未能效用最大化
军心不稳，茫然，失去信心
二、企业不同进展时期的人力资源治理策略
人力资源治理分为六大模块，在企业的进展过程中，有不同的进展形式，一种为随着企业的进展壮大，其持续的完善深入细化，如人力资源规划、劳动关系、培训等；另一种为随着企业进展需要、职员需求的变化，其进展侧重点持续发生变化，如绩效治理、薪酬治理、聘请、等。
如下图所示
成熟时期
数量正常
形成一个完整体系
>市场薪酬水平
随企业进展
持续进展完善
成长时期
大量一般职员及治理人员
结果为主，开始关注过程
=市场薪酬水平
初创时期
关键人才
结果导向
<市场薪酬水平
项目
聘请
绩效治理
薪酬治理
培训
HR规划及劳动关系
（一）初创时期
第一，经营者行使要紧的人力资源治理职能，不必成立专门部门。
处于初创阶企业人数少、规模小、操纵跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2—3个垂直层次，决策权要紧集中在经营者手上，组织结构专门简单。
这种简单的组织结构简便易行、反应灵敏、费用低廉、责任明确。
初创时期的企业宜坚持这种简单的组织结构，不必设置正式的人力资源治理部门，也没有必要聘用专职的人力资源治理人员，人力资源治理职能可由经营者来行使。
第二，吸引关键人才，刺激创业。
在初创时期，企业刚进入某一生产经营领域，原有厂家为了爱护自己的市场地位和市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入，企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，此外在生产技术上也存在着一些障碍。
要克服各种障碍，开发新产品，占据市场，必须先有人才。
这就要求经营者必须树立“以人为本”的观念，抓人才的引进和培养。
是否拥有关键性的技术人才、治理人才和营销人才，事关企业能否创办成功。
关键性人才到企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、进展机会等多方面的需求，他们往往把具有挑战性的工作看得专门重，期望成就一番事业，以满足自己的成就需求和制造需求。
经营者可通过给予关键性的治理人才以较多的责任而在一开始就增加其工作的挑战性，以激发其创业热情。
第三，实施低于市场平均水平的薪酬策略，采取股份奖励等鼓舞措施。
处于初创时期企业创业资本往往专门有限，要实现其快速扩张的愿望，可推行高积存低分配的政策，实施并坚持一种低水平的薪酬策略，以降低企业的工资成本，提升企业盈利水平，增强企业再投入能力。
在企业薪酬水平低于市场平均水平的情形下，不采取有效的鼓舞手段，不但专门难吸引优秀的职员来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素养职员。
现在，可对参与创业的职员专门是关键性的人才实行股份奖励，让职员与企业结成利益共同体，从而调动职员的主动性、主动性和制造性，提升职员对企业的认同感，以增强企业的凝聚力。
第四，绩效考核以结果为导向
创立初期，在生存依旧死亡的环境压力下，经营者是无法主动地去系统性考虑绩效治理的。
即使设定了下一年度的绩效指标，通常也是以销售额、利润、产值等财务指标为主，全然无法按按照教科书上所讲述的“平稳积分卡”来从若干方面确定所谓的战略指标。
那个时期的绩效治理，要紧关注的是结果，对过程不太注意，因为只有良好的结果才能使企业生存下去。
（二）成长时期
第一，设置独立的人力资源治理部门。
在增长时期，随着企业规模的持续扩大，人力资源治理事务会越来越多，人力资源治理职能也变得更为复杂同时更为重要，需要设置独立的人力资源治理部门来履行各种人力资源治理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、职员聘请与甄选、薪酬与福利治理人力资源开发和劳动关系治理等等。
现在期，人力资源治理部门需要在企业内部逐步建立科学的人力资源治理体系。
第二，加大职员的聘请和培训工作。
这是增长时期企业人力资源治理的重点。
随着企业规模的持续扩张，企业对人员的需求持续增加，人力资源部门经常需要为企业聘请职员。
在职员聘请开始之前，人力资源部门需要确定企业内工作职位空缺的性质，并在此基础上确定人力资源的需求，包括需求的数量、技术组合、等级和时刻要求等。
在征召到工作申请人之后要进行初选，初选过后的录用环节则需要进行比较全面的考察，如测试、个人面试、背景调查等。
在录用新职员后要开展职前教育，向新职员介绍企业政策、各项规定和福利待遇等情形。
为了使新职员有能力达到合格的工作绩效水准，还要强化技能培训工作。
第三，建立绩效评估制度和科学的人员晋升制度。
成长期企业，绩效考评制度开始逐步建立健全，不仅仅关注结果，开始将考评分为业绩、技能、态度等方面进行综合考评。
此外也开始尝试一些考评工具，如KPI指标考评等，期望能通过考评提升企业经营成效，以促进企业的进展。
随着企业的进展，企业内显现了专门多治理岗位，这就要求建立科学的人员晋升制度，否则会显现“老职员”“新职员”之争、功劳与苦劳之争等咨询题，利益分配一旦不均就可能极大的阻碍到企业的进展。
职员晋升要有相应的岗位标准，要有晋升考评制度，还要有入职培训课程等一系列晋升制度的保证。
第四，实施略等于市场平均水平的薪酬策略，采取现金奖励与股份奖励相结合的鼓舞方式。
企业度过了原始积存期进入增长时期后，已具有一定的进展规模。
现在企业所在地区、所在行业的其他企业，专门是竞争对手，对企业确定自身职员薪酬的阻碍甚大。
为了在人才争夺战中不致落于下风，在财力承诺的条件下，企业可实施接近或等于市场平均水平的薪酬策略。
对职员实施短期鼓舞，现金奖励仍旧起着专门重要的作用；而对企业中高层治理人员和起着关键性作用的技术人员，股份奖励仍是一种高效的长期鼓舞措施。
由于现在期企业的薪酬水平接近或等于市场平均水平，因此关于一样职员，就不必采纳股份奖励这种鼓舞方法了。
（三）成熟时期
第一，需要在人力资源治理部门内部设置多种分支机构。
处于成熟时期的企业，企业规模较大、人员多，人力资源部门承担的事务也多，现在要进一步提升企业人力资源治理的水平，增强人力资源治理的有效性，人力资源治理部门的机构设置就需要更加专门化，可在人力资源部内设置一些分支机构和部门，让这些机构和部门分别完成人力资源开发、酬劳与福利治理、职员安全与健康治理和劳动关系治理等方面的事务。
第二，可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。
处于成熟时期的企业，已具有了一定的市场竞争优势，盈利能力较强，这一时期可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。
这一方面能够提升本企业职员的主动性，另一方面也能够增强企业对社会上优秀人才的吸引力。
第三，进行人力资源治理方面的创新。
成熟时期的企业，人力资源治理体系差不多上建立起来了，企业人力资源治理的规范化程度往往较高，但要进一步提升企业市场竞争优势，还要按照企业所处环境的变化，在人力资源治理上主动地寻求变革，持续进行刨新。
第四，可实施利润分享、现金奖励、工作丰富化等鼓舞。
人员鼓舞是这一时期人力资源治理的重点。
现在期可采纳的要紧人员鼓舞措施如下：
利润分享。
利润分享打算这一集体鼓舞打就是支持团队合作工作方式的最佳鼓舞方法之一，它是用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体职员之间进行分配。
成熟时期的企业，处于利润收成期，已具备实施利润分享打算的财力。
通过实施利润分享打算会使职员对企业目标和企业利润目标产生更高程度的认同感，会使职员更加关怀企业的进展，努力工作，减少白费，因而有助于提升企业的市场竞争力。
同时采取工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等鼓舞手段和措施的实施将有助于降低职员的流淌率，提升职员对工作的中意度，大大降低企业因职员频繁流淌所造成的缺失。
三、衰退时期
一直以来，各方面在阐述企业进展衰退时期是，对经营状况的描述为：
“进入衰退时期，企业部分产品已过时，产品销量急剧下降，市场萎缩，生产任务不足，生产设备开工率下降，厂房、设备等固定资产大量闲置。
”在理论分析过程也没有给与足够的重视，认为这一时期不重要，事实却恰恰相反。
衰退期企业面临着两个选择：
死亡或是生存。
企业是否能够基业长青，关键确实是经历一次次如此的选择。
衰退并不意味着没有期望，衰退预示着改变。
如下图所示，一样认为企业的衰退时期为CD区间，本文认为如果仅仅将衰退期仅仅进展到D点，则默认为企业死亡，这不是企业本身所期望的。
因此，本文认为还存在另外的一种衰退期，如下图CE，也确实是认为，企业在一个重新进展，焕发新的动气的过程。
将企业衰退时期分为CD、CE两类更符合当今企业进展的实际情形，也更能表达企业的进展意愿。
CD衰退时期的人力资源策略专门多企业都差不多分析过，以下对CE类衰退时期的人力资源治理策略进行分析。
BC
A企业生命周期曲线
DE
O
衰退期企业内部旧势力庞大，大部分职员差不多习惯原有的系统；组织机构运行缓慢；制度繁多而执行力不足。
笔者所处企业正处于衰退期，没有选择等待死亡，而是选择了变革，也采取了一些措施：
第一，战略目标调整，查找新的进展机会，并让重要的反对者参与目标制订；第二，任用支持变革的人员；第三，宣导新的经营理念；第四，减少老业务的投入，增加新业务的支出。
基于以上变化，人力资源治理策略遵循循序渐进的原则做出相应的调整：
第一，稳固职员心态。
衰退时期，职员对企业的前途感到专门茫然，人心不稳，有些职员甚至对企业失去信心。
一点变动都可能带来离职，因此稳固军心是所有变革措施的前提。
能够通过开展厂庆、节日晚会等活动，以及对公司新业务、企业文化等方面进行宣传，提升职员的信心和主动性。
第二，调整组织架构。
一方面减少老业务的投入，逐步削减老业务在组织中的比重；一方面，增加新业务的支出，扩展新业务的组织中的比重；此外，简化流程手续，减少治理层级，建立扁平化组织架构，以提升企业运营效率。
第三，开展培训，对新理念进行普及性的宣导。
这一点是相当重要的，既能够减少变革阻力，又能够提升职员的认识水平从而促进新业务的进展。
第四，绩效考评、薪酬治理都要为新业务的进展服务。
例如考评中注重新业务业绩，对待新业务的态度；在薪酬治理中也注意新旧两方面业务的兼顾等等。
企业处于不同进展时期，所采纳的人力资源治理策略各不相同，但都遵循以下几个原则：
第一，人力资源治理策略的变化差不多上一个循序渐进的过程，切不可冒进，专门是企业的衰退时期。
第二，人力资源治理的最终目的是为了组织战略目标的达成。
因此人力资源治理策略紧随组织的进展变化而做出相应的变化。
第三，把握职员需求，鼓舞职员是人力资源治理的关键所在。
注释：
徐超志，完颜绍华，许庆瑞．组织创新的生命周期观[J]．科研治理，2001，（6）：
44—4
参考文献：
刘浩林，李永峰．民营企业生命周期探析．经济师．2004（11）．83-84
徐燕雯，张齐武．企业治理模式应与企业进展时期相习惯．武汉科技大学学报（社会科学版）．2002（12）．32-34
李虎城，钟定国．企业生命周期与人力资源治理策略．经济师．2004（10）．11
龚文．略论成长时期企业中的人力资源治理．经济师．2007
（1）．183-184
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