论电能量计量项目范围管理.docx

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论电能量计量项目范围管理

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2013.9.21

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论电能量计量项目的范围管理

我公司于2012年承接了XX省电力公司的“电能量计量系统”（以下简称“TMR项目”），该项目是覆盖XX九个地市、采集五百余座变电站两万余块电能表数据大型项目。

主要功能包括：

变电站自动远程抄表、电量统计与考核、SG186接口等。

由于我以前担当过类似项目的研发和管理工作，我毛遂自荐担当项目经理，整体负责该项目的整体管理工作。

由于该项目是具有涉众比较多，存在旧系统升级，甲方管理能力弱，所提需求不明确，容易导致需求易变，范围蔓延等特点大型项目，所以我们团队认识到范围管理的重要性。

并制定了范围管理的实施流程，即根据目标制定项目范围管理计划、根据目标细化范围、周期性监控项目范围执行、多阶段验收项目可交付物。

项目实施过程中，为确保项目最终质量，提出“大小变更走流程”的原则。

项目历时14个月得到了验收，系统至今运行稳定，取得客户的好评。

与此同时，在收尾阶段我们对项目中的经验、教训进行总结，讨论后存入公司组织过程资产库，供其他项目参考和借鉴。

随着电力体制改革的不断深入，电力作为一种商品已逐步走向市场，对电能量计量的准确性、全网电能数据的同步性、各类网损计算各种要求日益突出。

传统的手工抄表方式已不能满足当前市场化运营的模式。

因此建设一个能自动完成电量采集、统计、分析和结算并兼顾电量考核功能的电能量计量系统是十分必要的。

在此背景下XX省电力公司与2012年1月在全国范围内进行了“电能量计量项目”的招标工作，我公司凭借技术和商务最高分的优势中标。

该项目具备变电站自动远程抄表、电量统计与考核、SG186接口等主要功能。

由于本人长期从事电能量计量领域项目的管理工作，具有较强的领导能力和管理能力，所以向公司申请担当项目经理一职。

经过公司的选拔我很荣幸的担当项目经理，全面负责项目的管理工作。

由于该项目具有涉众比较多，存在旧系统升级，甲方管理能力弱，所提需求不明确，容易导致需求易变，范围蔓延等特点，所以我们团队认识到项目范围管理的重要性，并制定了范围管理的实施流程，即根据目标制定项目范围管理计划、根据目标细化范围、周期性监控项目范围执行、多阶段验收项目可交付物。

下面我将从这几个方面分别阐述项目范围管理过程。

1、根据目标制定项目范围计划

“凡事预则立，不预则废”，这句老话说明了计划的重要性。

范围管理计划是指导项目团队将如何进行项目的范围管理，包括如何进行项目范围定义，如何制定工作分解结构，如何进行项目范围核实和如何进行项目范围控制等。

2012年3月，在经过前期项目范围调研和分析后，项目团队和项目办公室高层领导马总、客户代表刘工以及其他各方面的专家马工、陈工、宋工等召开“项目范围计划讨论会”。

会议上与会人员根据《TMR项目章程》和《TMR初步项目范围说明书》的内容并在参考公司的组织过程资产、项目环境因素的基础上编制了项目的范围计划。

最后确定出本项目范围管理的实施步骤和方案如下：

采用“专家判断法”编制《详细项目范围说明书》、根据本项目特点采用组织过程资产中的《工作分解模板》和“引导式会议”创建工作分解结构、利用阶段性评审，对阶段性可交付物进行审查，获得用户的范围确认和严格按照整体变更流程进行范围控制。

2、根据目标细化范围

软件项目范围直接与需求相关，在实践过程中，“需求蔓延”是信息系统建设失败最常见的原因之一，为此做好项目范围定义，明确项目需求，以确认出项目该做的工作，使项目边界清晰化，是至关重要的一项范围管理工作。

由于“TMR项目”包括电表的接入、采集装置调试、通信系统调试和主站功能调试等业务，涉及的环节多而复杂，需要做的工作很多，为了详细描述项目所要完成的工作，避免应该做的工作被遗漏掉，方便项目团队成员间沟通，我邀请了项目管理办公室领导马总、业务专家及其他项目经理张工、李工、王工参加以“项目工作分解”为主题的会议，在会议项目团队采用国产项目管理软件visualproject作为项目管理工具进行WBS编制，整个项目分为20个功能模块，WBS采用四级编码结构。

首先按照项目阶段作为WBS分解的第一层包括：

终端开发、主站开发、终端调试及施工、主站测试、现场调试、系统验收六个部分；其次对第一层再次进行分解，如详细设计分为服务模块详细设计、B/S详细设计、C/S详细设计、数据库详细设计四部分；再次进行第三层的分解；分解到最后的分解结构时，我们采用8/80原则，把工作包分配给具体的人负责。

工作分解结构完成之后，是对wbs进行编码，即进行工作包的属性描述，包括工作编号，工作名称，负责人，资源描述等。

最终通过“项目工作分解”会议，项目团队制定了WBS以及WBS字典。

使所制订的《详细项目范围说明书》和WBS获取所有各方的正式承诺。

为项目执行和项目监控和变更提供了项目范围基线。

3、周期性监控项目范围执行

项范目围管理计划制定的再好，在实际项目执行过程中，范围也可能会发生变化，变化可能来自内部，也可能来自外部。

那么，如何控制项目范围的变更，如何让范围变更在可控的范围内，是范围管理工作必须要做的工作。

为此，在项目成立之初，我就成立了变更控制小组（ccb）,项目范围的任何变更必须严格遵照变更控制流程执行。

我们在项目范围定义时确定好重要项目的里程碑。

在每个里程碑、阶段结束后，我们邀请相关项目干系人参与项目的评审工作，目的是为了防止需求偏差、遗漏，以及收集新的需求，每次评审都给我们带来不少好的建议，让我们充分发现系统中的不足之处，发现了诸多业务上的偏差。

会后我们按照项目范围变更计划，与省电力公司一起对这些建议进行逐一评估，将那些有益于项目建设的纳入范围管理中来，对有益于项目建设的建议分别处理对待：

1、该建议实施起来比较简单，投入成本比较低廉的、对项目实施进度影响不大的按照范围变更的程序进行实施，同时对实施的结果进行跟踪；2、对花费成本较高，对项目实施进度影响较大的建议则记录在案，留于下一版本开发或作为附加项目开发。

在范围控制过程中，为了确保项目按照既定的范围基准执行，我们还会对发生的问题进行管理其流程如下：

问题定义、发现问题、分析问题、问题跟踪、问题报告。

首先要求项目团队将发现的问题统一汇总到《TMR问题列表》中；随后项目团队一起对《TMR问题列表》中的问题进行逐一分析，按照问题的轻重缓急等属性给出处理意见并安排相关人员处理；再者建立《TMR问题跟踪表》并安排专门人员负责问题的追踪工作；最后项目团队阶段性对问题进行总结形成《TMR问题报告》。

随着项目的推进，为确保计划对实际的可指导性，我们采用滚动式计划即将近期的工作详细规划，远期工作粗略规划并随着进度的推进逐步细化。

例如我们在制定成本预算时先将近期的工作“软件开发工作”进行详细规划对“项目实施”和“项目验收”阶段进行粗略规划，当进行完“软件开发工作”时项目团队召开会议对下阶段的工作及”项目实施工作”进行详细规划。

最后我们在范围的控制过程中，还十分注重对变更的管理。

严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体范围基准的影响降到最低的程度，从而有效地控制了项目范围基准。

4、多阶段验收项目可交付物

范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能正确满意地完成。

由于该项目规模大、涉及面广，所以在计划阶段中我们就设计了多阶段交付的方案。

根据系统的基本应用，将系统的交付共分为六个阶段：

即终端开发、主站开发、终端调试及施工、主站施工、现场调试、系统验收。

每个阶段结束后，我们邀请相关干系人参加阶段评审会。

评审过程中的偏差和问题都会被记录，并对评审问题给予跟踪解决。

同时最终的评审结果我们都以评审报告形式提交项目办公室高层经理马总以及用户代表刘工进行签字确认，同时将其发给各与会人员，以使阶段范围确认留下正式的书面记录。

终上所述，项目历时14个月于2013年5月我公司技术人员和甲方技术专家组成验收小组，首先对“TMR项目”按照《TMR项目验收大纲》进行全面的功能和性能方面的系统测试，各测试项均满足合同要求，然后对项目资料进行移交，最后宣布该项目顺利通过XX省电力公司验收。

系统至今运行稳定、得到客户的一致认可、为XX省电力公司带来良好的经济和社会效益。

同时公司内部招开了项目总结大会，项目团队对项目执行过程中的经验和教训进行讨论。

其中团队深刻的认识到对于涉众比较多，存在旧系统升级，甲方管理能力弱，所提需求不明确，容易导致需求易变，范围蔓延的项目范围管理的重要性，为确保项目最终质量，提出“大小变更走流程”的原则成为我们项目成功的重要因素。

例如在项目早期，由于团队对配置管理的认识不足导致版本混乱的现象经常发生。

随后通过对项目团队进行配置管理方面知识培训、设立配置管理员、统一采用SVN进行配置管理等方式很快地杜绝了上述现象的发生。

会后对讨论的结果存入公司组织过程资产库，供其他项目参考和借鉴。