万科十年十大创新.docx

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万科十年十大创新

万科10年10大颠覆式创新

明源地产研究院王恒嘉

2015-01-29

导读：

​【明源君说】2014年万科累计实现销售额2151.3亿元。

看到这个数字，许多地产人虽然赞叹，但并不惊奇。

但如果明源君告诉您，11年前的2003年，万科的销售只有63.8亿；10年前的2004年，万科的销售额也只有91.6亿，您又作何感想？

从100亿到2000亿的奇迹是如何发生的？

请看明源君的独家分析。

“颠覆”成了2014年的流行语。

而大家说到万科，总觉得这家公司是沉稳而有传承的，无数同行试图总结出最标准的“万科模式”来，作为成功模板套用。

明源君认为，万科最大的优势恰恰在于它敢于不断颠覆自己，并能在一次又一次的颠覆中，始终保持稳定和大方向的正确。

过去10年，万科内部进行了众多的创新，其中有10次颠覆式创新起到了事半功倍的效果，要知其详，请看明源君的独家总结。

一、公司战略从不成文到成文，从个人判断到系统研究

万科2004年之前没有明确成文并现实执行的公司战略。

万科1999年曾启动过代号为“一五计划”的战略规划，但这一计划因为华润收购等插曲最终未能落实。

万科2004年之前的战略，其本质就是王石本人的判断和决定。

而他的判断和决策没有发生大的失误，则与万科的文化有关。

1988年，万科上市时，王石放弃股份成为职业经理人。

因此万科内部没有老板，在身份相对平等的情况下，所有的讨论都变得放松和开放，畅所欲言。

万科有一员工名叫彭佳，此人喜逆向思维，多数人反对的事，他却支持，多数人支持，他却反对，且都能说出一堆理由。

彭佳三次离职，万科却又三次把他挖了回来。

因为下属能畅所欲言，而王石等人又有相应的判断能力和胸襟，所以万科的战略没出过大问题。

明源君认为，小公司没有成文战略，反更容易抓住机会。

但公司到一定规模还没有战略，业绩就很容易随着市场的好坏大幅起伏。

万科2003年在深圳、南京拿了两块地王，地价太高给公司现金流造成压力，让高层有危机感，从而促成了2004年万科《10年中长期发展规划》的诞生。

这份规划的操刀者是一个不懂房地产的人：

锡恩管理顾问公司的姜汝祥。

姜汝祥写的《差距：

中国一流企业离世界一流企业到底有多远》曾引起广泛关注，王石对他从本质性规律的角度研究企业成败的做法很有兴趣，最终选定他来做战略规划。

因为姜汝祥不懂房地产，万科又请中国国土资源经济研究院做未来10年土地供给分析、请建设部科技信息研究所做未来10年住宅地产需求增长因素分析。

万科自己则派出大量人员拜访世界500强公司和100位著名企业家，还对竞争对手、供应商、客户、员工、政府官员等做了调研。

2004年9月20日，万科20周年北京酒会，万科发布了《10年中长期发展规划》，提出10年间销售额将从2003年的63.8亿增长到1000亿。

明源君认为，正因为姜汝祥非业内人士，因此他在占有大量数据、资料和科学方法论的基础上，能做出绝对客观理性的规划，而不会受自己之前主观印象的误导。

而这一战略的发布，是万科最重要的自我颠覆。

二、走向细分客户，给产品线更多选择

客户细分，听起来像是所谓“互联网思维”的产物，而万科在2005年就已经开始做了。

2004年，正是国内做豪宅成风，房企以做豪宅为荣的时候，而万科却在这个时候开始把产品线向下延伸。

2005年起，万科在普通住宅这个领域率先进行客户细分。

做客户细分前，万科做了大量的调查访问。

在这些调查访问中，万科人自己的观念也在被颠覆。

比如，客户最关心的事情，建筑外立面在15项指标中排名只是第11位，而屋顶隔层是否漏水、隔音性能等最基本的问题才最重要。

而老年人甚至觉得房子好不好用都没关系，是否有属于自己的感觉才最重要。

最终，万科把客户分为：

经济务实家庭、职场新锐家庭、望子成龙家庭、彰显成功家庭、关注晚年家庭5类。

明源君认为，万科这种细分客户，给其产品带来更多选择。

其在郊区、近郊、城市中心的地块都可以通过调整产品线，找到最契合的细分客户群体。

三、从自身扩张为主，到大量收购地产企业

在制订《10年中长期发展规划》中，万科发现，美国四大房地产公司在高速发展阶段都有大量的并购，并以此实现规模跨越，而万科此前主要通过自身扩张来发展。

2005年，万科的年度主题词是“颠覆、引领、共生”，其中“共生”是特指收购而言的，也就是说，不是被收购的企业融入万科，而是两个组织互相适应。

2005年，万科收购浙江南都房地产公司，收购价40.17亿，其中一半用万科股权支付。

这次收购让万科一次性获得长三角区域269万平方米的土地，且均价只有784元，是万科本身土地储备每平方1500元价格的一半。

2005年，万科收购13家公司；2006年，万科收购22家公司；2007年，万科收购27家公司，当年新增项目面积中41%来自收购或合作；2008年，万科收购18家公司；2009年，万科收购27家公司；2010年到2012年，万科共收购73家公司。

明源君认为，万科通过收购，完成了许多靠自身不可能做到的事情，比如：

通过收购顺利进入陌生地区；迅速拥有之前没有的产品线；不用从头经营政府关系，就迅速拥有熟地和项目。

而万科并购很多却未出现大的内部冲突，明源君认为根本原因在于房地产的特殊性：

以项目为单位开展最基本的工作。

每个地方遵循当地的规律，因此，并购并不会给原公司管理层和员工的工作造成大的变化和困扰，只要万科最高管理层足够开放包容就好。

四、拿地模式：

从自己拍地王走向资源整合小股操盘

万科不行贿，这是王石反复强调过的。

万科早年也不做城市综合体等商业，因此也就没有万达那样的谈判能力。

万科之前怎么拿地？

基本都是通过公开拍卖。

因此才会出现拍下地王导致资金链紧张的事情。

2009年前后，万科的土地储备在3000万平方左右，而恒大、碧桂园的土地储备都超过1亿平方。

为什么万科的规模还能超过他们？

当万科意识到自己拿地方面的不足和专业方面的优势后，主动寻求和有土地的资源方合作，并最终形成了成熟的“小股操盘”模式。

但求能够控制，不求完全拥有。

在这个过程中，万科的资源整合能力也不断增强。

五、从努力扩大市场占有率，到控制甚至降低区域市场占有率

有一个故事是这样的，沈阳万科占据了沈阳房地产市场17.3%的份额，老总周卫军到深圳总部报喜，却受到了严厉的批评，因为总部觉得沈阳万科扩张过快，势必占用集团更多资源，影响其他区域公司的发展。

总部要求沈阳万科将占有率降下来。

后来，沈阳万科主动将市场占有率降到8--9%，把多余的开发力量分给大连万科等。

万科认为在区域市场内，8--9%的市场占有率最有优势，太多或太少都不好。

明源君认为，区域市场占有率的多少，不仅仅是占用总部资源多少的问题。

更复杂的两个问题在于：

1、如果公司在同一区域项目过多，其品牌溢价将因为项目太多而削弱，还可能出现内部竞争；2、一个公司在一个区域所占比例过大，将最终危及企业本身，比如李嘉诚在香港所占市场份额过大，底层群众就将自身境遇变差的原因归咎于他。

六、人力资源结构：

理想主义到专业主义，从重视嫡系到四处挖人。

万科早年选人的标准、衡量事情成败的标准，都是颇理想主义，甚至有宗教色彩的。

比如宁可不赚钱，也坚决不行贿，“产品要做70年”等等。

甚至一度只重视万科内部培养出来的人才，很少到外面去挖人。

快速扩张中，万科的人越来越不够用了，而且地方诸侯追求利润的导向和总部追求“核心能力”的导向出现了矛盾。

比如，2007年年底，万科要求个分公司降价提高周转率，可各分公司坚持牛市思维而不愿意降价，不得不由高层出面到各地去做讲解说服。

什么样的人才是优秀的？

赚钱是不是最大的标准？

这是万科内部的难题。

理想主义固然好，也许可以灌输给刚毕业的大学生，却很难灌输给外来的高管。

万科最终启动了“新海盗计划”，从宝洁、宜家等知名跨国公司挖人。

这个时候，职业道德已经不是理想主义的，而是专业主义的。

明源君认为，在这个过程中，万科完成了人力资源结构的蜕变。

而以理想主义为号召、以嫡系为主力的发展速度，注定有限。

外来者所能迅速接受的，一定是专业主义、职业精神。

七、以消费者为中心，重构建筑质量体系，极致思维

互动、迭代，在产品卖出后仍不断与粉丝互动给粉丝福利，这是流行的互联网思维的一部分。

而万科以消费者为中心的项目早在2006年就已启动了，并在2008年逐渐落实。

2008年，万科出现多项危机，其中包括南京等地的项目出现质量问题。

王石当时意识到，当企业上规模后，小比例的质量瑕疵也会变成大问题。

小房企修一个楼盘100套房，一套房有问题是个例，而万科的产品如果有1%出问题就会是个大数字。

2009年开始，王石开始亲自推进一个项目，对万科10年以上的房地产项目进行梳理，并聘请哈佛大学的一位教授进行合作。

项目的一个举动是：

对这些小区生锈的栏杆、褪色色颜料、干涸的水系等进行修理，万科出钱。

王石认为以消费者为中心，是万科经营的底线，“你卖了房子以后还关心他，那么他还会买万科的房子”。

2012年，万科派出几百名工程师到日本取经，这个计划后来被命名为“千人计划”。

万科之前发现，日本建筑的行业误差是毫米级，而中国建筑的行业误差是厘米级，有10倍差距。

工程师们到日本后觉得学习难以下手，于是又去了第二次、第三次。

万科最终的目标是在2015年前后重构万科的整个建筑质量体系，达到毫米级。

万科这样总结互联网的作用“互联网带来的变化，只是让我们和客户变得更贴近。

这要求我们更深入地理解客户需求的细节，更迅速地跟随客户需求的变化，而互联网也为我们做到这一点提供了效率更高的工具。

”

八、按自己节奏做事，不受外界行情干扰

2007年、2008年，万科根据自己对市场的判断，明确了“拐点”的到来，迅速消化存货。

但是他们没有预测到“4万亿”。

2009年，一线城市房价飙升超过70%，许多资金链本濒临断裂的企业，死里逃生大赚一笔。

而万科手里可销售的项目却不多，有人嘲笑万科“一脚踏空”。

但万科却不为市场行情所左右，仍然把“刚需”作为自己产品线的主流，2009年，万科144平以下房子占其全部产品的86%，2010年占88%，2011年占90%。

万科没有在2009获得暴利，但随后却获得持续快速增长，而那些不调整产品线的房企，在2010年的调控中再次损失严重。

早在2004年，万科就曾提出“调控对优秀企业无论长期还是短期都是利好”。

万科按自己的节奏行事，反而获得巨大好处。

从拿地资金来看，万科在业界一片哀鸿的2008年斥资136.1亿拿地，成为当年唯一拿地资金超过100亿的企业。

2009年，万科斥资254.6亿拿地。

而金地2008年仅用18亿资金拿地，2009年却用160亿资金拿地。

保利2008年用61.2亿拿地，2009年却用450亿拿地。

对比来看，万科的波动幅度最小。

明源君认为，从总体来看，万科锁定每期的买入金额，按自己的节奏来拿地，地价越便宜买入得越多，这样坚持下去。

在一个完整周期后，拿地的平均成本肯定低于同期平均土地价格，这种方式也是规避周期性风险的一种方式。

九、从只做住宅到百花齐放

王石曾提出只做住宅，所以万科刚开始做商业地产的时候，有人炒作此为王石与郁亮的分歧，但后来的事实证明并非如此。

2012年之后，万科在产品线上有了商业地产、旅游地产、养老地产；在服务方面有了社区食堂等，在资本市场方面有了B转H股。

郁亮认为，公司到千亿之后，单一部门单一策略已经不解决问题。

万科需要的已经不是头疼医头脚疼医脚的西医，而是综合调理的中医。

因此万科变得更包容了。

明源君认为，在新常态下，只建设房子卖钱已经不是好的选择，让住宅融化在产业里，已经是更多人的共识，而万科之前打破自己只做住宅的铁律，恰恰说明它内部创新包容和颠覆自己的能力。

十、先出善手，推行住宅产业化、绿色建筑

住宅产业化，说白了就是在工厂里制造住宅零件，在工地上搭积木一样拼起来。

万科成为国内少有乃至唯一的坚定推动住宅产业化的企业。

其实这也与上面提到的质量问题有关，万科相信，住宅产业化可以解决大规模制造房子的过程中房子的质量问题。

2009年，东莞万科的研发基地开始做一项工作，把万科以前的装修标准和户型都永久保存下来，成为样本。

万科的精装修已经可以做到实地测量后，根据数据，直接到工厂加工材料的程度。

精装修、住宅产业化、绿色建筑，都是王石在万科努力推行的事情。

精装修的价值，现在很多业内人士都意识到了，有些地方政府也在全面推动。

而从利润角度来看，绿色建筑、住宅产业化在现实阶段意义不大。

毛大庆把这种追求总结为“先出善手”，意思是说为了赚更长更持久的钱，先对他人行善，不是慈善，而是与人为善与社会规律为善。

虽然短时期内因为孤军奋战要交学费，但是长期来看一定能换取市场、客户的认可和尊重。

明源君认为，万科的住宅产业化目前虽然有点孤军奋战的意思，但随着移动互联网的发展，部分特殊住宅成为标准件、住宅产业化全面实现的一天必将到来，万科到时候必将再次成为行业领先者。

万科以上的10项重大变革，也许其它企业都可以学习，但这10项变革产生的土壤，却很难学习。

明源君认为，万科的一切优势的根源，在于其领导自觉遏制人性欲望，从而衍生出内部简单的人际关系。

王石放弃股份进而放弃总经理职位的举动，相信很多企业老板是做不到的。

王石刚放弃总经理职位时也曾痛苦过，但其克服了这种痛苦。

郁亮从一个中年发福男，克服惰性锻炼成型男，并攀上珠穆朗玛峰，从中可以看出其对自身欲望的克制力，和把天大的目标细分、并逐渐实现的能力。

没有老板的万科，超越了中国文化中的打天下、坐江山、传子孙的传统模式，从而给了企业中所有人无限可能性，也就因此拥有了独特的过去和未来。