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《蓝海战略》读后感
《蓝海战略》读后感
看过《蓝海战略》这本书后,对如今的商场有了全新的认知,以前仅局限于事物的表面,一个企业只要能够正常的运营就能得到相应的利润,不会有多大的风险,看不到它潜在的危机。
现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。
翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。
作为一个技术研究人员，做技术是为了什么呢？
上升到战略层面的话，那就是开创“蓝海”。
所以说《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。
创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。
创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。
在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。
那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？
这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。
新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。
以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。
竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。
通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
“时移则事易，因为之备”。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。
跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”–已知市场空间–的血腥竞争，开创“蓝海”–新的市场空间。
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。
只考虑红海是不行的。
假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。
但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。
蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。
尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：
开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。
这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。
只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。
如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。
只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。
只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。
因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
正如《蓝海战略》这本书所提：
“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。
我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。
为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。
这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。
”
现今的市场从某一方面说，以达到了饱和的状态，大多数厂商为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?
我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
《蓝海战略》战略给我们引入了全新的词汇“蓝海”，蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。
金和莫博涅教授用大量的事实和案例阐述了“红海”与“蓝海”的内在关联从而把“战略”一词阐述得那么通透、明了。
厂商太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”（已知市场空间）战略中。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。
如今要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
刚看到《蓝海战略》这本书时还不知道是关于什么的书,我很好奇就带着一份好奇心读下去,从书的前言部分直到整本书的结束,我都很惊讶.它让我试目一新对于企业未来的发展有了全新的认知,对于个企业来说持续长久的生存那才是关键性的,只某一时的利,那是长久不了的,现在是一个世界经济暴破的时代,企业的发展不能紧跟原有的模式去发展,要以不变应万变去应对未来的发展,更多的时候在别人还没有着手的时候就开始改变,要不断地创新,要有自己特有的别人没有的那你才有在激烈的竞争中胜出,否则你只能尾随其后眼看着别人飞速发展,甚至走上破产.
企业的发展一般要经历五个阶段,一,成立:
二立足:
三,成长:
四,扩张:
五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争激烈的年代,要想立有一席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.从看到<<蓝海战略>>这全书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了全面的分析,如何脱离红海进入蓝海。
颠覆传统的战略思维的蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业（未知的市场空间）开辟出新的市场空间。
绕过竞争创造新的市场便成为其核心。
在跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究中，提出要赢得明天企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。
我们可以从古埃·拉里伯特先生创造的马戏团的蓝海中看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
而今我们看到的众多企业都是处于红海中（当前已存在的所有行业，即已知的市场空间）。
在过度拥挤的产业市场中，与对手争抢日益缩减的利润额。
如,汽车行业在以往的市场中互相竞争取得更多的市场份额，但福特T型车的开发以及克莱斯勒迷你厢车的推出却在不同层次上创出了自己的蓝海。
福特T型车市场份额从1908年的9%扶摇直上到1921年的61%，替代了马车，成为美国首要的运输方式。
克莱斯勒的迷你厢车以外观和更得的车内空间为众多家庭所拥有。
因此在汽车行业中绕过了红海中血腥的竞争，开创了新的市场边界。
于此，我国的众多行业也应在已有的红海中勇于创新，开拓新的市场空间，以便在国际化中占有新的市场。
蓝海的竞争有其独特的一面：
有自然形成的垄断、价值创新的难度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴者、模仿壁垒等的存在。
因此，替代品的作用也被削减。
对此我们在开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向，发展并创新自己拥有的雄厚技术力量，创立自己的国际性品牌，加强产品差异化建立等。
作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。
我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。
在世界500强企业中也只有为数不多的几家。
在突破红海竞争中，对于部分企业为创立蓝海做出变革将会更容易。
企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
但是追求利润是其重要目标之一。
于是，重新回顾下蓝海战略六原则：
制订战略的原则降低相应的风险，重建市场边界搜寻风险，注重全局而非数字计划风险，超越现有需求规模风险，遵循合理的战略顺序商业模式风险，执行战略的原则降低相应风险，克服关键组织障碍风险，寓执行战略管理风险。
通过明确蓝海战略六原则，便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。
企业都想拥有长久发展的前途，通过在红海中竞争是重要途径，但绕过竞争在蓝海中获得价值创新同样可行。
在开拓蓝海中不仅要有强大的技术力量，雄厚的资金，实体资源，商誉等，还要拥有有效应对风险的措施。
作为一个战略存在的愿景不是盈利而是将做什么获利，并且它是长期有效可实施的方案、策略。
通过蓝海战略，我们制定战略需要注意的就是要超越现有需求，注重全局而非数字，遵循合理的战略顺序，重建市场边界，并注重战略的可持续性及更新。
制定完战略更重要的是执行战略。
而在执行蓝海战略中给以我们这样的提示：
克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。
也就是说在组织中存在的认知障碍，有限资源，动力上障碍，组织政治上障碍都不容忽视，并且战略执行的情况将与企业的发展有着密切关系。
整个战略的制定和执行给以深刻的启发，从蓝海中不仅要规避制定战略的方法更要注重战略的实施，这是毋庸置疑的。
由于企业的核心价值观是固有的不容猥亵的，是企业最根本的恒久不变的原则，因此制定战略时必须明确。
如：
华为的：
爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活，TCL的：
为顾客创造价值、为员工创造机会，为社会创造效益，海尔的：
真诚到永远，通用的：
简单、速度、自信。
这些不仅明确了核心价值观也为制定战略明确了方向。
放眼现实中，通过制定明确的战略，又不少企业创立了蓝海。
鸡尾酒中黄尾市场的开发在澳洲立刻占领了较大市场份额。
它以如何制造出每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒为目标。
利用四部动作框架创造新的价值，打破了低成本和差异化之间的替代关系。
西南航空公司其广告主题：
“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”，它强调了三因素：
亲切的服务、速度和频繁的点对点的直航班次，在一些中等城市间实行服务。
快美发屋把男性理发业从情感型产业转向了功能型产业。
世界第三大水泥生产商墨西哥水泥公司通过改变产业导向把功能型转向了情感型。
这些都是开创蓝海的成功典范，我们应从中蓝海市场的优点，加大开拓蓝海的力度。
开创蓝海充满了强打的诱惑力，但是也得注意到现有众多企业所处的现实。
我国拥有的企业大多都是中小规模的企业。
要像福特、通用、克莱斯勒成为企业三巨头，不仅要有企业创立的基本资源，还要有超凡的创新力，独创性，进行价值的创新开拓蓝海。
并且通用、福特、克莱斯勒等都是通过漫长的历史发展时期的研发，建立在强大的基础之上的。
所以要开发蓝海市场还得有一些先天条件，否则就是先天不足后天畸形，到头还是得破产或亏损。
在未知的市场空间夺得一席之地是非常艰难的，同时拥有了蓝海市场获利是非常肯定的。
要想用蓝海战略来颠覆某些企业市场，就要对熟知的一切战略成功的定律提出挑战。
在供需矛盾冲突时就得想尽办法夺得市场解决问题，同时也为寻求长久的获利性增长而努力。
但此时企业往往针锋相对地竞争，他们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。
此时企业应蓦然回首，开辟自己的蓝海，否则就与蓝海绕过竞争不相符合。
蓝海有其力量也有其难度，要想成功获得成功就得有准备。
所谓机会是为一切有准备的人而准备的，做人如此做事亦如此。
《蓝海战略》还论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：
即价值和成本间的权衡取舍关系。
常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。
这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。
与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
蓝海战略核心内容的理解
1．蓝海和红海的概念和特点
蓝海战略的概念是相对之前的红海提出的。
所谓蓝海代表的是现今尚不存在的未知市场空间，而红海则代表现有的产业和已知的市场空间。
蓝海的特点是新的市场边界，新的需求，不可预测的高利润增长，无成型的竞争规则；而红海的边界是已划定的，竞争规则广为接受，市场拥挤，利空间有限。
2．市场竞争要求企业实行蓝海战略
其实产业的发展史告诉人们，市场是运动的，发展的，新的产业和市场总是不断的开发出来，当今的产业数量和类型，已经数量繁多而且日趋健全。
但这不能使企业满足与当前的的市场空间，因为经济的全球化和区域的贸易壁垒的拆除，供求关系的变化，让市场变的竞争日趋激烈，利润空间狭小。
垄断市场在消失，缝隙市场（细分市场）越来越拥挤。
这一切都要求有开创新的市场边界。
上乘的企业长盛不衰和强大的产业也有发展的低谷。
开创蓝海和深陷红海的根本区别在战略的不同。
3．红海中的竞争战略
迈克尔波特的竞争战略理论是蓝海战略之前，企业最推崇的竞争理论他的竞争的五力模型和三个基本竞争战略是红海企业主要使用的战略工具。
所谓五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：
新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。
企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构
竞争战略的第二个中心问题是：
企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。
成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：
总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：
公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
4．蓝海战略的核心基石的理解
蓝海战略的核心是“价值创新”这里讲的价值有两层意思买方获得的价值和企业获得的价值。
买方获得的价值是效用和价格，没有新的效用和价格超过承受能力的产品和服务都不是买方想要的。
同时企业也要从新的战略创造的产品和服务中获得买方价值，他来源成本和价格，过高的成本无助与企业获利，企业追求高价格有又要在顾客的能够承受的空间能达到最大化的权衡。
如何做到通过规模效应达到低成本，在考验着企业的创新能力，这里提到的创新不是小幅的技术改善和流程的优化等战术层面的创新，因为战术层面创新是为了强化已有的成本领先等竞争战略，不能改变产品的效用，这样的战术很容易被模仿，不能长期保持优势。
蓝海战略是既重创新更重价值，只有企业把价格，效用，成本整和为一体时，才是真正的价值创新。
从战略要素上比较蓝海战略拓展非竞争市场，规避竞争，创造新的需求，打破价格成本互替定律，同时追求差异化和低成本。
这和红海战略天壤之别。
从已经结构化的市场，开拓出新的边界，重建新的规则和商业模式，是蓝海战略的最大亮点。
5．蓝海战略的工具和分析方法
对应于红海有波特的三个战略模型和五力分析工具，蓝海战略提供了三个基本工具和框架：
战略布局图，四步动作框架，剔除-减少-增加-创造坐标格，卡塞拉黄酒的战略清晰的向我们如何使用这三个工具。
其中战略布局图是核心工具，它从产业竞争元素的罗列和买方获得的价值高低入手建立横丛轴来分析产业中的企业竞争元素的投入程度和买方获得的价值的关系，进而分析其战略，在此基础上重建新的战略布局图。
这里的核心思想是重建战略中心，从竞争对手身上移开，转向他择市场（所谓他择就是功能形式都不同但目的却一致）转向按原有划分属于非顾客的群体，从非顾客和顾客的共性出发而不是区别，重新定义产业应该关注的元素和重建买方元素，从而开创新的产业边界也就是蓝海。
当然最难的应当是如何重建买方元素，对市场的研判是基础工作，但仍需要好的方法让这些变的清晰。
另外两个工具就是为解决这个问题服务的。
首先四步动作框架，提了四个问题，挑战原有的战略逻辑和商业模式。
四个问题：
哪些因素应当被剔除？
减少？
增加？
创造？
提出问题更应当解决解决问题，利用剔除-减少-增加-创造坐标格回答上述四个问题，迈开开创蓝海的关键步骤。
剔除减少无用于买方价值却能增加企业成本的元素投资，增加和创造能够带来买方价值的元素。
在这四个动作中实现了差异化和低成本的和二为一的价值最大化。
蓝海战略的作者在阐述工具的使用方法是，结合美国西南航空公司和卡塞拉黄尾酒的战略成功案例指出良好的战略的三个特点：
重点突出，另辟蹊径，令人信服的主题句。
第二部分我会结合案例谈理解。
6．蓝海战略的制订
作者提出了四个制订战略的原则，解决了四个核心问题。
重建市场边界，指导我们如何跨越不同产业系统的开发蓝海的途径，规避边界找寻的风险。
注重全局而非数字，向我们提供如何利用四步走的方法进行战略规划，规避规划的风险。
超越现有需求，告诉我们如何最大规模开发蓝海，产生新的需求，规避规模风险。
遵循合理的战略顺序，提供了建立可行的商业模式，创造维持需求增长的方法，规避商业模式风险。
在这四个原则中我个人认为核心是如何重建市场边界，作者提供了六个需要跨越的边界我的对这个原则的理解是：
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品、他择产品的企业竞争。
替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服
务。
例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于他择产品。
大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同样的举动却通常引不起多大的反响。
殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的市场创新提供许多机会。
为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？
并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略集团内部的竞争地位。
例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。
这两个战略集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。
而超越战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。
为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？
这似乎是一个很简单的问题，其实不然。
在很多情况下，产品或服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。
这条顾客链上的每一方对价值的定义都会有所不同。
例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否方便。
一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者——医生身上，而办公设备产业聚焦于购买者——公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。
其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。
为此，企业所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？
分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。
以影剧院为例，临时停车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。
其实，在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。
停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。
企业应善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。
为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的完善来解决顾客的烦恼。
重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：
一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争。
一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定向期望。
由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我定义的顾客。
事实上，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向，将会发现新的市场创新空间。
情感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。
相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造新的顾客需求。
为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？
如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？
如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些元素可以使之情感化？
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。
这对于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统
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