第一次做人力资源经理员工激励doc.docx

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第一次做人力资源经理——员工激励

员工激励引言在每个晨曦初现的街头，我们总能看到一群群行色匆匆的人们，他们使用各自的方式你追我赶，似乎都在追求着什么目标。

不论追求什么目标，我们相信，这些目标肯定能满足他们内心存在的某种需要。

正是这种需要在激励着尘世中的人们永不停息的奔波着。

在任何公司中工作的员工也正是这群受某种需求动力激励，追求着各自所追求的人群。

而公司人力资源经理在公司的组织追求和员工的个人追求之间担当的正是这样一些角色员工需求的识别者，员工目标和公司目标的整合者，员工和公司双重目标实现的激励者，多种激励工具的开发者和利益关联的调节者。

首次担任人力资源的经理都希望自己在员工激励管理中获得良好的印象分，那就请您跟随我们的主人公一起来解读“激励”这道人力资源管理的大餐吧知识点●待遇水平还是第一位的激励和激励的基础●除了钱之外，员工还需要什么非物质性激励●奖励也会“过期”激励的边际效用原理●能不能为某些人破例关键员工的管理【事件一】待遇水平还是第一位的最近发生的事让陈书利越来越坐不住了，他决定和杨总好好商量商量，这次一定要让他考虑自己的想法。

他拿上两份刚从电脑上打印出来的资料，向杨总的办公室走去。

“杨总，您忙着呢”正在处理技术部送来的两份文件的杨总抬起头，见是陈书利，知道他无事不登三宝殿，赶忙说“小陈那快请坐”“杨总，这次我过来和您商量曾经讨论过的老问题。

”“什么老问题”“我以前就向您建议过，重新考虑咱们公司在员工激励上的问题，让您要舍得做激励的投入，要看到它对公司内部员工的刺激性，和对公司外部人员的吸引力。

您总是说，‘等一等再说吧，咱们企业规模还不大，资金本身就不足，再这里弄一点，那里投一些，就没了，还是集中力量办大事嘛’，可是您看看我的两份记录”说完，他把两份刚打印出来的报告递了过去。

等杨总看了一会，陈书利开始进一步阐述自己的想法“您看到的第一份报告是我做的公司员工流动的报告，这个报告对于搞清楚咱们公司人力资源的配置有参考价值，不过，我着重要提的是这份报告后面的部分，我列出了公司最近员工外流，和各个部门要求人力资源部尽快招聘新员工的标准。

这几个月来，主动辞职的员工数量增长很快，你看我绘制的这条线很陡；而且，让我更为担心的是，公司的骨干最近辞职和请辞的不少，这您也是清楚的。

再看‘辞职原因分析一栏’，许多主动请辞的员工都反映公司待遇不如别的公司，鼓舞努力工作的制度和氛围不足，干下去，没多大‘钱’途。

”杨总看着报告，一边听着陈书利的解释，一边点头。

等杨总翻着另一份报告后，陈书利说“这是我进入同安以后，在各种招聘会场合，所做的招聘纪录，参加了多次招聘会，我感觉效果总不尽如人意。

许多应聘者都反映我们的待遇不吸引人，其他举措也没有多大价值。

所以，您看，许多重要部门要招的骨干，上一次没招到，又推到下一次，有的经过多次招聘总算凑合着招到了。

所以”“所以，我这一次必须要认真对待你以前提过的建议。

”“至少我认为是这样的。

人才是第一位的，没有人才，哪怕您接下了大项目，您也难做下来。

没有关键岗位的关键的人，公司很难壮大。

”杨总点点头，示意陈书利继续讲，“而要招到合适的人选，公司必须要舍得在待遇上做文章，应聘者首先看到的就是公司的待遇，尤其是工资。

否则，在招聘环节上是难有作为的，您想想‘又想马儿好，又想马儿不吃草’怎么可能呢”“呵呵你这鬼精的家伙，还和我谈起了‘马儿论’了。

行，我算想通了，看来一定要在激励上花一番功夫，才能既保住公司现有的‘马儿’，又相到更好的‘马儿’了。

你这个‘伯乐’准备一份激励的材料给我看看吧”多次的努力总算说服了杨总，在激励问题上舍得“出血”了，剩下的事就是自己的了，想到这，陈书利心里有一丝轻松。

【应对】现在陈书利打算做的是好好清理自己有关激励的知识，为公司员工激励寻找对策。

他开始“翻阅”自己的课堂记忆，回忆当初齐教授对公司员工“激励”的解读。

激励从字面上来说“激”是刺激。

一般人依靠外部刺激，智者的刺激来自自己；“励”是将刺激转化成可以推动自己，激发自己进一步行动的力量。

从企业管理的角度来讲看激励是管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发起潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。

那也就是说激励从管理者的实施管理的角度而言，激励的过程重于结果。

那么激励的过程是怎样理解的呢从老师的讲解和自己的工作体会来看应该是在企业中一个人或一些人推动他人采取或不采取某一行动的过程。

是激励者与被激励者之间通过相互作用，力图达到使对方的行为符合自己效用最大化的目标过程。

用一个简单的图可以这样来描述（陈书利在纸上比划着）业绩最大化激励工具激发被激励者激励者工作潜能被激发需求得到满足不过，陈书利对老师强调的被激励者的独立作用、员工的自我激励表示怀疑，激励是管理者的事，是管理者去发现员工的要求，然后开发激励工具，激发员工的工作潜能。

那么，“从目前我碰到的这些事件来看，在公司工作的员工和有意进入同安工作的求职者都对同安所能给的待遇，主要是薪资报酬不满意。

那就是说，目前解决薪资的需要是第一位的这个问题影响比较大，弄好了，公司的绩效就上去了；弄糟了，我得一个人扛了。

还是现向我老师请教请教吧”于是，他通过MAIL给齐老师发了一封求教信。

【齐教授的帮助】齐教授很快就给爱徒回信了，他在信中由激励的动力需要理论切入，谈了目前常用的激励类型，而后谈了陈书利提到的薪资（待遇）的激励问题。

一、激励的动力基础人的需要激励是以某种欲望和需要作为基础的，人有了某种需要，就会产生相应的目标行动。

那么人一般会有哪些需要呢心理学家马斯洛将人的需要分为五个层次，由低级到高级依次为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要亦称评价需要和自我实现需要。

人类的五种需要以层级的形式出现，个体总是首先满足低级需要，然后产生高一层级的需要。

当某一层级需要得到满足后，这种需要就不再成为推动个体行为的动力了。

所以，当一个人已经满足了低级需要时，你还在低层次水平上激励他,那激发动机的作用就会减弱或消失。

但是当个体的需要层级达到了自我实现需要的水平后依然具有动机，原因在于自我实现需要是一种丰富性动机，随需要满足水平的提高，个体的动机水平也相应提高。

马斯洛在工作激励方面的理论提醒我们在工作激励中需考虑员工不同需要水平的差异，并根据员工的不同需要，采取不同的激励措施。

自我实现需要挑战性工作、增长才干、实现事业尊重的需要职务、地位、权利、责任、声望归属的需要友谊、团体认同、好的人际氛围安全需要工作安全保障、职业保障生理需要基本工资、工作环境、福利马斯洛的需要层级理论与激励要求

二、激励的类型“书利，你来信中提到的问题，我觉得可以把它放大到激励的类型上来考虑，这样对你今后从多个角度开发激励工具有好处，现在，我就把几种常用的激励模式简要的讲讲，我在附件中上载了几个案例，是我在小企业改造中不同激励模式的尝试，希望对你有所启发。

”●目标激励目标激励是把员工的个人目标与组织目标协调一致。

通过目标激励可以使员工自身利益与公司利益相吻合，目标的设置犹如航行途中的航标灯，调节、确定人们的行为方向。

国外研究表明目标越明确，完成期限规定的越明确，员工参与的程度越高，激励的“度”也就越大。

企业的目标就像一面号召和指引千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。

它体现了员工工作的意义，预示着企业未来的辉煌。

能够在理想和信念层次上激励员工。

●物质（待遇）激励当前，物质激励，尤其是薪资酬赏的激励效用仍是主要的激励手段。

钱是一种很关键的激励因素，有了钱，员工才能拥有他们所需要的东西，而且，钱还是衡量人的价值的手段，通过钱的多少，员工可以衡量他在组织的地位，并与同事、朋友、邻里比较自身价值的高低。

因此，几乎所有的公司都相当的重视薪资的安排，和物质激励的开发。

微软公司总裁比尔盖茨主要是靠物质刺激来激励大批员工献身微软事业的。

其公司的17800名员工中，仅百万富翁就有3000多人。

北大方正也放言“北大方正在2010年以前要出100个百万富翁”。

●荣誉激励荣誉是众人活组织对个人或群体的高度评价，是激发人们奋力进取的重要手段。

给优秀员工授予光荣称号，给予适当的荣誉奖励，是对成员贡献的公开承认，可以满足人的自尊感，成就感和荣誉感，是非常有效的激励方式。

美国IBM公司成功地运用荣誉激励调动广大员工的积极性。

公司有个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务。

他就会被批准为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

这一激励措施有效利用了员工的荣誉需求，成为企业人力资源管理的典范。

三、薪资激励“下面我要就物质激励中，薪资激励谈谈我的一些体会，我在参与了多个小企业的人力资源改造后觉得，民营企业的员工比国有企业和机关或事业单位的员工更加看重薪资，他们觉得在民营企业干活，没有其他单位那么好的福利和保障，自然，工资要比其他类型的单位要高。

”“不过，书利，你在设计薪资激励方案是要注意薪资激励的条件。

”薪资激励的条件♦金钱对个人来说是重要的♦金钱必须被员工看作是对绩效的直接奖励♦为绩效付出的金钱的边际数量必须被员工认为是有意义的♦管理层必须有权力给高绩效者更多的金钱。

【陷阱】陷阱1把事做好是本份，激不激励不重要把事做好是结果，而决定这一结果的恰恰是人的内在工作动力，没有动力，工作只能依赖外部的监控和强制，而这是不能持久的；况且，管理者也无法持久地控制工作者的每一个时刻的状态。

试着再想一下管理难道就是要求人们把事做好吗管理是促进人的发展的。

只要求结果而不管前提，这不是科学的管理。

激励可帮助人们实现自我发展，而做好工作只是一个自然而然的结果陷阱2激励就是刺激刺激仅是刺激，好比在你吃饱了饭之后，放一份你最爱吃的东西在你面前，那是刺激。

可是你会有兴趣吗不会因为你根本不需要当然，激励也绝不是简单地投其所好，而是引导人们的正当需求和满足需求的正当方式，并且，当前的满足应该对后续的满足起到一种积极的促进和保障作用，而不是满足了今天不管明天。

激励是通过引导和满足人们的正当需求来激发人们的潜力，从而实现自我发展。

【事件二】除了钱之外，员工还需要什么非物质性激励陈书利在上研究生的时候，导师言传身教给他留下了深刻印象，有许多知识一直在他的脑海里不停地“碰撞”，促使他在上研究生阶段就立定要在毕业后的实践工作中应用它的决心。

这些知识，包括他的导师对人性尤其是中国人人性的概括，中国人的社会心态和行动逻辑，以及中国企业的管理的“中国性格特色”等等。

导师告诉他，上面这些因素决定了中国企业和员工之间的关系不仅仅是物质性关系，还有许多非物质性关系。

而非物质性关系适用的不是制度而是制度之外的潜规则，这些非物质的关系和制约它的潜规则影响企业的生存与发展。

当前中国的国有企业、私营企业都没有处理好物质关系和非物质关系在员工激励管理中的作用，这些是制约着各种企业管理提升的“瓶颈”。

陈书利在整理了有关激励的基本知识后，开始仔细调查同安公司的薪酬和激励制度，尤其注意公司在过去所采用过的非物质的激励措施。

在调查中他发现1.公司给员工的工资起点很高，但长得并不快；而且薪资报酬的两极分化严重，职工的意见较大；2.薪资的发放方式不合理，一些员工总是怀疑同样的工作量，别人可能比自己工资要多，某些人在享受着特殊的照顾。

3.公司沿用了国有企业的精神奖励的一些办法，对工作出色的员工，也发证书、各种礼物，但员工对这些似乎都麻木了；4.公司偶尔也搞搞聚餐、聚会、业余比赛之类的活动，但也只是“偶尔”而已，而且从员工的反映来看，效果并不是很好。

难怪在私下场合理，员工抱怨说“私企老板真黑，就知道压榨我们，给他们干活，除了拿点工资外，别的，你甭多想，给他们干活，一定要坚持给一分钱出分工。

”那这就是我的老师所说的，民营企业没有处理好两种关系，尤其是非物资的关系在员工激励管理中的作用。

我应该怎么办【应对】陈书利开始认真考虑这眼前面对的问题薪资体制对公司员工士气的影响物质（金钱）激励的有效性是什么物质激励之外民营企业还应采用怎样的激励工具来调动员工的积极性薪资体制问题后面要要好的琢磨琢磨了，制定一套合理而灵活的薪酬体系。

设计时一定要考虑到员工工资分布中，要提高中等工资水平者在全体员工中的比例，缩小两极差距。

工资发放要坚持透明工作原则。

这个问题牵涉面很关，而且积难良久，不是我一个人坐在屋子里就能说了算的，待工作做细一点后，再全盘设计。

现在把我一直感兴趣的事好好考虑一番齐老师的精神管理怎样用在分公司的非物质性的激励中首先，应当肯定以金钱为主的物质激励的有效性由于在满足人们甚为迫切的需求方面作用显著，金钱对人们来说是至关重要的。

它之所以重要，不仅是因为金钱可以换到所需，而且金钱也可以作为衡量自身利益价值的显著标志，因此，提高了金钱持有者在社会上的威望。

金钱是吸引人们加入的关键因素，尽管工作兴趣、机会和组织声誉也是决定因素。

员工之间薪金的满意程度与其对组织内公正平等的感觉息息相关。

内部与外部的比较构成了这些感觉的基础，这将影响员工的去留。

薪资能起到激励作用，作为对成就予以承认的方法，一方面可以刺激强化有利于实现组织目标的员工行为；另一方面也能传递组织推崇什么，看中什么的信息。

但齐老师说过，激励好比是一张饺子皮，重要的不是饺子皮而是里面的饺子馅（激励的内容）是什么样的这种馅是不是吸引员工很关键然而，再好吃的馅也架不住天天吃，顿顿吃，那样的话，再好吃的馅也会被吃腻。

也就是说物质（金钱）激励重要，但这个“饺子馅”不是万能的，除此之外，非物质性激励不是可有可无的。

齐老师一直在谈管理要解放，管理要反思，管理者要反思。

激励，无论是物质性的手段还是非物质性的手段都是要达到精神性的激发作用，最后，精神的力量转化成物质生产和增值的力量，使公司获得长足的发展。

那就是说，同安现在能称之为非物质性的激励工具对员工来讲不具有精神性激发作用。

目前公司激励管理的弊端初步诊断有这样两个方面♦公司沿用了一些国有企业精神激励的一些做法，但这些做法已经过时了，不足以激发员工的进取心，和工作兴趣。

♦公司非物质性激励的“礼品包”不合乎员工的胃口，“你赠送的‘饺子’，不是我喜欢吃的‘饺子’，提不起我的胃口”。

“那我首先要做的是不是先了解了解员工到底喜欢什么样的非物质的奖励方式这个通过私下访谈、发一些简单的问卷表调查调查就能收集到我需要的信息。

但问题的解决似乎不是那样简单，要做的圆满一些，就要考虑得圆满一些。

莫如先向齐老师请教一下，让他刺激刺激自己的思路。

”想到这，陈书利把自己的公司的非物质激励的情况，和自己眼下想到的一些举措整理成电子邮件发给了齐教授。

【齐教授的帮助】齐教授很快给陈书利回信了，他认为陈书利还是没有领会他的精神管理的要义，对给员工的非物质激励的条件认识不足。

他觉得陈书利首先应该给自己的管理思想“洗洗脑”，而后给同安公司的员工也换换脑，这样的话，非物质激励才能发挥出强大的激励能量。

一、管理者与被管理者企业精神的提升●任何一个员工都是企业人，企业人需要企业精神主人精神给自己干的，为自己负责n进步精神进步才是自爱，别学坏。

n诚信精神诚信才不会出卖自己。

n互助精神帮助别人就是帮助自己。

n服务精神价值就是服务需求满足。

n创新精神永不重复自己的人生乐趣。

感恩精神感恩，才会惜福，才有幸福。

宽容精神宽容别人，就是宽容自己。

学习精神学习，才可少犯错误。

精品精神小事做精品，才可积资本。

关爱精神关爱别人，才会有做人的感觉。

慈善精神帮助有困难的人就是救自己。

合众精神，集众人之力，才可成众人之事。

吃苦精神，期望成功，就要主动吃苦负责精神，把别人的事当作自己的事，你就能成事。

主动精神，你只有自己主动，不等不靠，才有前途。

行动精神，狂说不练，就是自我欺骗。

勇敢精神，为了正义，为了众人，要敢于冲锋。

自省精神，一切错都是我的错这是成功秘笈。

让功精神，你让功，别人献心；你争功，别人背叛。

吃亏精神理解吃亏是福，才会有福。

傻干精神用心工作的人，别人想你的事。

定位精神干好能干的人不比人，只做自己节俭精神为别人节约每一分钱良知精神相信自己的一切都是报应平和精神尊重每一个人●企业人需要的人是1、求谁自己积德和努力，你就是自己的上帝。

2、公平公平，不是与别人一样，用自己的进步就能创造公平，自己的现状就是公平。

3、我们不需要怨天尤人，因为，世间最没用的就是抱怨。

4、我们需要知足不知足就会浮躁，就会变得贪婪，就会丢掉眼前的生活。

5、我们需要把握自己不要别人坏我就坏。

6、我们时常需要对比我的现在为什么比过去好了。

7、每个人都是自有资本的主人，雇佣将转换为联合劳动，不平等将转换为市场价格差。

8、努力、学习、助人，天助之。

●什么是管理管理，是一个帮人的职位，而不是治人的工作。

说的道理再多，不如认真帮人一次。

人在特别困难的时候，采取行动帮人到底，而不是说说客套话，这就是实在这样做，你会赢得人心，你会有朋友，你会有别人的忠诚，你会有人帮忙管理箴言★管理，就是助人积德。

★激励，就是让每个人学会追求自我利益。

★为了你进步、为了我们幸福，为了干得更好，这就是制度的准则★救人于危难，扶人于即倒★让别人有成就感★批不如教★育人，才能成才★自我教育运动齐教授告诉陈书利只有员工和管理者都具有相互认同的企业人精神和管理法则，任何激励措施才能发挥良好的激励效能。

在员工和管理者真正地清洗了陈旧的管理理念基础上，许多非物质的激励手段都可以采用。

二、非物质激励菜单●目标激励─一一个振奋人心，切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。

所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使人在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。

目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标。

●奖励激励──这是常见的一种方法。

奖励要物质与精神相结合。

方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会减退，刺激也会减少。

●支持激励──支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来。

支持激励包括尊重下级的人格、尊严首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。

●关怀激励──了解是关怀的前提。

作为一个管理者，对下属员工要做到“八个了解“，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“八个有数“，即对员工的工作情况、身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、住房状况、兴趣爱好和社会交往有数。

●榜样激励──通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。

要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。

●集体荣誉激励──通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣誉感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。

各种管理和激励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。

●竞争性激励企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

●数据激励──用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。

对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。

●领导行为激励──一个好的领导能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。

这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性和非权力性因素。

包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方面。

不过，他认为对于一般员工而言，如果能引导他们进行自我激励，那才是非物质激励的“上上之策”。

因为“激励，就是让每个人学会追求自我利益”。

在能够自我激励的人面前，困难是挑战，成功是过去；在面对任何外部刺激的时候，都能自蓄能量，自我驱动，向自己的恒定目标继续努力。

任何荣誉和苦难都是成长的营养。

三、员工的自我激励激励的真实意义是要开发人的行为资源，强化人的能动行为意识，推动行为向组织目标接近。

因此，要激发员工自我激励的能动性，给员工提供一个充分发挥他们自我激励本能的企业环境。

员工自我激励能力基于这样一个事实即每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权利感充满渴望。

每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己得到人们认可，希望自己的工作富有意义。

利用员工自我激励的本能，不仅要摈弃企业中不利于自我激励的一些做法，而且要发掘真正的激励因素。

这些不需涉及金钱，而应专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以激励员工。

奖金、升职等都不是深层次的动力体系，而将深藏在职工心里的自我意向统一在企业的意向中，就会迸发出巨大的潜能。

这样一来，职工都会产生把工作做好的合理冲动，不再因害怕惩罚而被迫工作，不再为期望奖励而向管理者展示积极性。

蕴藏在心中的自觉性、上进心和积极性会不由自主地倾泻出来，只有这样，企业和员工才能得到发展。

美国管理专家安妮·布鲁斯在其所著员工激励-如何激发雇员的进取心一书中提出这样一种观点“激励员工不再是经理一个人的责任，你必须让员工与你一起迎接这个挑战，让他们自己也分担起激励的责任。

”那么到底如何实现这种新的思想呢以帮助员工为自己的动机负责为例，安妮·布鲁斯在该书中就提出了这样一些建议●你对组织最大的影响就是鼓励员工关心自己的动机需要，那些依靠自己而不是别人来保持激励的员工都会忠于自己的职责。

●不要试图将激励强加于员工身上，赋予他们做某事的责任和以他们自己的方式去做的权力，这样，他们会找到自我激励的方法。

●与员工分享你的权力，从重新确定你们之间的关系开始，授予他们更大的签字权利，拓展他们的工作领域，减少条规和政策，任何时候都鼓励他们运用良好的判断力和常识进行工作。

这会使他们感觉到拥有更大的控制权和职责。

●让你的员工对他们的行动和结果负责。

当员工感到有义务，他们会感受到更大的激励来做好工作。

齐教授最后说“管理者的激励目标就是教会每个人自我激励的理念和方法。

帮助每一位下级去认识自我激励与外部激励的关系，通过帮助他们建立一整套重新看待现实问题的方式和方法，来学会自我激励”。

【陷阱】为了保护员工的积极性，不能采用竞争性激励手段。

我们的国有企业在计划体制下排斥竞争，奉行平均主义，吃大锅饭，结果是什么企业绩效低下，员工害怕竞争，市场竞争不力，企业效益滑坡。

竞争是一个企业不可或缺的品质。

只有竞争，使员工具有危机意识和自强信念，才能激发员工内在的潜能，提高工作的效能，公司才有活力。

所以，适度的竞争不会有碍于员工的积极性，反而会刺激员工